无生命管理体系让企业更具生命力

企业能高效、低风险地发展，从而以强大的生命力实现基业长青，是企业家朴素的理想。很多怀揣梦想的企业家，都想打造百年甚至更长寿的企业。事实证明，企业确实可以长寿，例如，日本金刚组是一家建筑企业，已有超过1440年的历史，创下了吉尼斯世界纪录。

企业的发展需要人才，希望生命力强大的企业更是如此。谈到“需要”，有必要先区分一下与之含义类似的“依靠”和“依赖”。“依靠”指的是指望（别的人或事物来达到一定目的）；“依赖”则是指离开了别的人或事物就不能自立或自给，或指各个事物或现象互为条件而不可分离。显然，“依赖”比“依靠”的程度要深不少。

在当下的中国企业界，很多企业都依赖个别能人。有的创始人就是企业的首席销售代表或首席产品开发专家，离开了他们企业就没有订单或开发不出新产品；有的企业正常运转，需要严重依赖除创始人之外的个别“技术大神”或者“营销大牛”。这些情况在创业起步阶段无可厚非，但在逐步壮大后，企业也没有及时着手建立科学的管理体系，从而对个别高手形成了惯性依赖。

于是问题就产生了，依赖人的企业能实现基业长青的美好理想吗？

事实上，依赖个别人，经常会给企业带来伤害，不少企业对此有深刻教训。从生物学上看，生命指的是生物体所具有的活动能力，最基本的特征就是能通过新陈代谢不断和周围环境进行物质交换，从这一点上看，管理体系没有生命，而人或拟人化的企业都有生命。此外，如果一个管理体系有生命，说明它有生老病死，因此最终会走向死亡。而管理体系可以被抽象出来、被复制到其他企业，能够独立于企业生命之外，因此是不会死亡的，因而是“无生命”的。

从管理学上看，无生命管理体系是指它的正常运行不依赖任何人。在管理学发展史上，管理大师们对于无生命管理体系进行过很多有益的探索：“现代经营管理之父”法约尔提出十四项“一般管理原则”以及五大管理职能，让管理技能可以通过教育获得，因此可以被传承、应用到各个领域，为管理体系不依赖人打下了基础。“科学管理之父”泰勒提出科学管理原理，让管理可以不依赖于体力劳动者而复制。“现代管理学之父”德鲁克提出，好的管理体系能将管理者个人特征对组织的影响降到最低，因此可以不依赖于知识工作者（特别是管理者）个人。钱皮和哈默提出了企业流程再造，提倡企业按照流程而不是职能进行组织，从而让企业能在高质高效运行的基础上不依赖人。管理先贤们的研究和探索，为企业在实践中建设无生命管理体系、摆脱对人的依赖，打下了坚实的基础。

无生命管理体系可以帮助企业实现自动高效运转，依靠但不依赖个别人才，降低风险，从而使企业寿命更长、更具生命力。

人类已经逐步进入数字化时代，如何结合、利用数字化来建设无生命管理体系，也具有较强的现实意义。

如何建立无生命管理体系？

笔者把在数字化时代建设无生命管理体系的核心方法论总结为一个纵横交错的模型，不妨称之为“纵横模型”：横向实现业务全流程拉通，纵向实现数字化运营与决策，如图1所示。

横向实现业务全流程拉通 企业典型的业务全流程，包括研发、市场、销售、供应、生产、交付、服务等环节。

经营和管理上的“拉”是相对于“推”而言的，是由单点触发、只根据自身内部环节状态的变化，来作出实物或知识的投入决策，以开展下一步工作的管理控制方式。通俗而言，拉是前后环节之间的关系，即前一个环节对后一个环节实现了“你要求，我才给；你需要多少，我才给多少”，从而使前后环节之间建立了精密的联动。作为对比，推是“不管你需不需要，我都给”，即使后一个环节当时不需要，前一个环节在自己工作完成之后也会把实物或知识往后传递，并且在数量上也不严格规定，比较随意。

因此，只有以为客户创造价值来拉，并且拉通业务全流程，才可能使相关部门通过改善管理缩短交付周期、提升运营效率，实现精益运营、敏捷运营，迅速响应并满足快速多变的市场需求、为一线作战服务，因而才可能真正做到以客户为中心并面向用户。

“要致富先修路”，路通是基础，车子在路上畅通无阻是目标。“通”的水平可以分为多个等级。一家企业生存和发展的根本，是为客户创造价值。创不创造价值，创造的价值有多大，交付价值有多快、多好，客户获得价值的成本有多高，都离不开“通”来实现，都可以对应到“通”的各级水平之中。在当下，产品创新的速度更快、企业运营能力更强、质量更高、交付更快，能够获得满意的利润。在未来，企业自己的质量、效率、资金周转、资产利用等内功，一步步地变得更加扎实，能使客户更加满意并愿意长期合作，使企业获得长期的高效增长。同时，还能形成更好的品牌价值。于是，形成了正向循环，使企业更有综合竞争力、核心竞争力，最终使得公司长治久安、取得长远发展。“通”的水平，真实刻画、反映了企业的经营管理水平，是企业经营管理理论和方法的试金石，是对方案不能落地的“忽悠”的“照妖镜”。

拉通的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门、流程、人，基本上都是多余的；要紧紧围绕价值创造，来简化组织与流程；在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本；管理要从以功能部门为中心，转向以项目为中心。

不管进不进行数字化，都需要通过业务创造价值。拉通业务流是永远的蓝海，不但能创造价值，而且性价比高，为无生命管理体系夯实了基础。

纵向实现数字化运营与决策 对于很多企业而言，数字化转型正在从可选项变为必选项。在数字化转型的过程中，领导力、企业文化、组织与人才虽然也比较重要，但流程和数据与它的关系更为直接、密切。就流程而言，需要横向拉通，前文已经分析过。

就数据而言，在数字化之前，信息系统在本质上是滞后的报告系统，数据的价值没有得到充分利用。在数字化过程中，为了最大程度地发挥数据的价值，从数据的产生直到数字化运营决策，需要涵盖三个阶段。第一阶段是产生与打通，主要工作是清洁数据，提升数据质量，降低纠错成本；并使数据能真实反映业务，降低运营风险。第二阶段是汇聚与联结，即让数据全流程贯通，提升业务运作效率，使业务上下游之间能够快速传递、共享数据和信息，为快速、准确的决策奠定重要基础。第三个阶段是数字化运营与决策。在这个阶段中，业务状态透明可视，既可以提供基于“事实”的决策支持依据，也可以借助人工智能实现业务自动化，逐步替代人工判断，还可以基于数据发现新的市场机会点，助力产品或服务的创新。

华为组织生命力基石：无生命管理体系

本文以下以华为公司为例，分析企业如何构建无生命管理体系。

华为无生命管理体系的主要成效 从华为开始重视不依赖人、初步走上发展正轨的1992年左右开始算起，到受到美国打压后正常发展轨道被扭曲、无生命管理体系初步建成的2019年为止，销售额从1亿元人民币，提升到8 588亿元，人均效率（人均销售额）从37万元提高到443万元（如图2所示）。在销售额提升了8 000余倍的同时，人均销售收入也提升了10余倍。图2中的虚线，是由于一小部分年份缺少员工数量数据而拟合的结果。

此外，部分核心高管因为年龄等原因退休或离职，并未对华为业务造成大的影响，说明华为的管理体系基本上能实现不依赖个别人了。

销售额和人均效率同时迅猛提升，管理体系也初步摆脱了对人的依赖，都从侧面证明了无生命管理体系让华为更有生命力。

华为无生命管理体系的主要实现过程在横向实现业务全流程拉通。

任正非对于“拉”有深刻的认识。他对丰田精益管理中的拉式思想、立足现场分析并解决问题、相信一线员工创造力、给予一线员工足够的授权等都颇为熟悉、认同。

华为在自我改进管理的同时，还花重金引入外部管理顾问，“专业的事，让专业的人做”。华为之所以能较快实现在管理上与国际接轨，这些外部“智囊”功不可没。二十余年来，华为在变革上花费了百亿元级的资金，其中相当一部分用在了业务全流程拉通，其中最具代表性是三个名称以I开头的项目，即IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IFS（Integrated Finance Service， 集成财经服务），帮助华为把“一盘散沙”凝结起来，形成了若干平台，使华为走向了严格、有序的发展。

实施集成产品开发（IPD）。在1999年IPD开始之前，华为研发最突出的问题，一是开发周期长且不可控，二是开发出来的产品故障率较高。因此，资源浪费严重，研发成本高，客户满意度也偏低。

在IBM的指导下，华为在组织上，建立起了涵盖研发、市场、生产、采购、财经等部门的跨部门研发团队，每个部门的代表全程参与整个产品开发。研发流程上，优化了研发流程，把流程从串行变为并行，使得团队成员能尽量一次将产品开发工作做好、避免返工，提高了开发质量，缩短了开发周期。工作流程和模板上，进行了标准化，不但提高了项目组成员之间沟通和协作的效率和质量，也让新手能很快上手。体系上，通过要求所有项目在立项之初就提交资源和技术需求评估报告，使得华为的技术开发与产品开发开始分离，真正建立起技术管理体系。评价上，建立起基于市场绩效的评价体系，让包括研发在内的所有部门共同为产品的财务结果负责，把思想统一到以客户为中心上来。

最终，IPD使产品开发周期不断缩短，产品故障率逐渐下降，客户满意度逐步提升。此外，IPD让华为和国外重要客户多了一种“沟通语言”，更利于获得信任和合作机会。

实施集成供应链（ISC）变革。ISC变革之前，华为的订单及时交货率、库存周转率分别仅约为国际平均水平的53%、38%，订单履行周期超出一倍以上。

IBM指导华为分析了存在的78个问题，优化了销售、计划、采购、生产和交付五大流程。通过优化销售流程，订单信息更加集成、透明；客户可选的产品组合更多；合同处理更快，对客户的承诺更容易实现。通过优化计划流程，让高层战略规划和业务计划细化为每个环节的运作计划，计划的基础数据更准确，传给生产部门的计划更可行。通过优化采购流程，不但保障了供应、降低了库存和成本，而且与核心供应商初步建立起了互惠互利、共同发展的战略合作关系。通过优化生产流程，使生产物料供应更加及时，生产计划质量、产品质量、产品齐套发货率、生产柔性都得到提高。通过优化交付流程，物流技术的应用更到位，作业处理效率、空间利用率更高，发货和安装更加及时。与之相配套，IBM还协助华为集成了IT系统，并进行了组织变革。

ISC实施后，华为的订单及时交货率、库存周转率、订单履行周期等指标都有显著提升。比如，按平均水平计算，华为预期客户满意度提高约22%。到2005年时，订单履行周期已经从一两个月缩短到只要两周左右，缩短了接近四分之三；库存周转率提高近42%，成本降低近37%。变革的直接效果非常明显。与之对应，华为的客户需求响应能力、柔性、服务能力都有显著提高。