冲突与融合：解析迪士尼乐园本土化策略

随着中国进一步扩大开放和“一带一路”构想的逐步推进，中国参与全球化进程的深度和广度日益深入，跨文化管理越来越多地渗透在中外合作的企业、品牌和项目中，文化差异所导致的跨文化冲突越来越多。

2019年后，因疫情和战争因素影响，全球性企业普遍面临严峻挑战：从外部而言，因地缘政治冲突，全球疫情常态化和国际经济秩序重构萎缩等因素，导致企业面临的市场环境更趋复杂；从内部而言，企业在全球快速扩张中无法及时准确把握所在国的文化风俗，合作对象的思维方式以及目标市场的社会群体心理，产品和服务无法适应本地文化，导致企业的国际经营风险日趋增加。

语境：跨文化管理的缘起

许多跨文化管理研究的观点都认为，不同文化之间的差异会导致矛盾和冲突，给企业的经营管理带来危害。跨文化冲突既反映了当今世界经济一体化背景下全球化和本土化激烈交织的矛盾，也映射着全球政治多极化所带来的复杂局面，对跨国企业来说，在新的发展环境中，在统筹企业的跨国利益与本土化运营之间的关系之外，还要非常谨慎地处理所属国和投资地因国家利益竞争和意识形态分歧等各种非市场因素所引发的各种危机。

跨文化管理的实质不是消除风险，而是对风险加以管控。对于全球性企业来说，需要更加谨慎和理性，建立一个目标清晰的跨文化管理战略；探索一套沟通有效的合作治理架构；培养一支具有多元文化背景的专业团队，从机制上防范和减少跨文化冲突对企业经营的影响，才是应对之道。作为全球化企业的代表，迪士尼为我们提供了一个很好的观察样本。

20世纪80年代，华特·迪士尼公司（以下简称迪士尼）的主题乐园业务开启了全球化旅程。1983～2016年，迪士尼相继在东京、巴黎、香港、上海等美国本土以外布局了四座迪士尼乐园，每一座乐园在谈判、建设和运营过程中，都和不同的国家体制、市场环境和消费受众碰撞磨合，遭遇了一系列跨文化冲突和融合。其中，上海迪士尼乐园开园六年来，在商业上取得成功的同时，更重要的经验来自文化层面。相比全球其他迪士尼乐园在开业时遭遇的种种跨文化冲突，上海迪士尼乐园的落地是比较平稳的，关键在于中美团队经过艰苦谈判，形成了一个相对平衡的合作治理架构，同时，在创意设计、景点建设和运营实践中，形成了以“平衡”“统一”和“融合”为特点的本土化策略。

成功的跨文化管理的基石是机制。即在承认、理解和尊重差异的基础上，积极提升企业跨文化管理的参与、融合、沟通和协调能力，建立起统一协调的投资目标、共同的价值观、共享决策权和彼此接受的制度安排，充分发挥各自文化上的优势，最终确保企业战略目的实现。

模式：全球化扩张的路径

迪士尼乐园的投资策略一直秉持审慎原则，主要受到主题乐园业态（投资金额大，回报周期慢）、投资国环境（土地供给、特许经营和政府承诺）、迪士尼公司自身经营情况（全球战略、经营业绩和市场细分）等诸多因素的综合影响，乐园和度假区作为其核心业务，呈现为“平均十年时间新建一座”的特点，渐进式扩张是迪士尼面对经济全球化趋势作出的一种战略选择。从跨国公司治理角度来说，主要有三种运营模式。

模式一：迪士尼在美国本土采取的全资投资、管理模式。

1955年开业的洛杉矶阿纳海姆迪士尼度假区和1971年开业的奥兰多迪士尼世界度假区，均由迪士尼公司全额投资建设和管理运营，经过近七十年的运营，在基础设施、交通配套、酒店餐饮和娱乐体育等方面进行了全面拓展，现已形成了全球面积最大、配套最成熟的度假区，包含6座风格迥异的乐园。

迪士尼在美国本土经营的两座迪士尼度假区，对于迪士尼品牌的全球输出有重要意义。其一，迎合了战后美国中产阶级崛起后对休闲娱乐的消费需求，对美国东西海岸的经济起到了很大的促进作用，通过纳税、扩大就业和土地增值等方式而增加政府收入，为加州和佛州创造了经济效益。其二，定义了全球度假区的全新概念，创造了“主题乐园+度假区”的运营范式，既给游客带来了独特的度假体验，又创新了有效的商业模式，实现了迪士尼品牌价值的“轮式”增长。其三，顺应了以电视为主导的家庭娱乐生活方式潮流，迪士尼构建的以“童年、公主和家庭”为主干的一整套快乐叙事，和好莱坞电影的英雄叙事一起，成为美国价值观向全球文化输出的基本内容。

模式二：东京迪士尼乐园的特许经营模式，由迪士尼输出技术和授权，日方投资、建设和运营管理。

东京迪士尼是美国本土之外的第一个海外乐园项目，美方出于慎重考虑采取了投资风险相对较小的“许可经营模式”。即由迪士尼公司将迪士尼的相关知识产权许可给日本千叶县负责围海造田的东方地产公司（Oriental Land Company，简称OLC公司）。1979年，迪士尼和OLC正式签订了东京迪士尼乐园的基础协议。后者用土地担保进行乐园融资和建设，乐园的日常经营也由OLC公司负责。在许可交易架构下，迪士尼公司不直接参与到项目的运营管理，而是通过在日本设立Walt Disney Attractions Japanese（简称WDAJ）来实现迪士尼对其品牌的管理，协调和敦促OLC实施好迪士尼标准，确保项目在正确的轨道上推进。迪士尼公司每年有一定比例的许可费收入，与项目营业总额挂钩，而不与经营利润挂钩。特许经营是全球跨国公司通常采取的品牌运作方式，它的益处是可以降低投资风险与管理成本，还可借他人本土化经营成功，提升品牌资产和企业形象，但不足之处是，跨国公司母体对于乐园运营的控制力较弱，所获得的收益也相对有限。

1983年至今，东京迪士尼度假区旗下的两座乐园创造了迪士尼乐园海外经营的最佳案例，除疫情期间外，东京迪士尼保持了年年盈利的业绩。东京迪士尼见证了20世纪80年代日本经济高速增长的神话，它在运营管理方面的巨大成功，使迪士尼公司开始意识到海外新兴市场的巨大潜力，坚定了其推行全球化战略的信念，更使迪士尼调整其投资策略，在商业合作上摒弃了“许可经营”模式，而是采取更加积极的介入策略，在强调公平和风险共担原则的市场准入下，主动参与海外乐园的规划、建设和运营，实现对乐园项目的全周期管理。

模式三：在巴黎、香港推行的双方合资投建但由迪士尼独资管理模式。上海迪士尼基本参照采用了这种模式，但有所创新。

巴黎迪士尼乐园和香港迪士尼乐园均采取了这种合作方式，即由迪士尼公司与当地政府实体合资成立业主公司，并由业主公司委托管理公司进行乐园的日常运营管理。巴黎迪士尼乐园由迪士尼公司与法国政府、地方议会和巴黎郊区交通部门签订协议，香港迪士尼乐园由迪士尼公司与香港特区政府签订协议，乐园的建设均由双方按约定股比共同投资，迪士尼公司以直接参股的形式，更积极地参与项目的效益分配，同时，通过成立迪士尼独资的管理公司直接进行乐园运营。

在20世纪90年代以来的经济全球化大背景下，合作模式已经成为迪士尼乐园在全球扩张的通行做法，体现了迪士尼公司对全球市场的积极适应性转变，迪士尼通过和当地政府合作的方式，打开了区域市场，并努力融入所在国的服务业体系，从而真正意义上开启了乐园的全球化和本土化战略，一方面将迪士尼乐园的技术、管理、服务和标准向海外输出和复制；另一方面将迪士尼产品的生产、营销、管理和人事等经营诸要素融入和根植于当地文化的过程，巴黎和香港也通过和迪士尼的合作，将迪士尼与项目所在区域的开发紧密结合，将其作为发展和振兴经济的重要引擎，旨在实现双方合作共赢的目标。

从跨国企业的愿景目标来看，按照高质量的内容创意、科技和全球企业的扩张策略，迪士尼定义了行业标准，引领了全球竞争，抵达了目标市场。美国洛杉矶和奥兰多、法国巴黎、日本东京、中国香港特别行政区和上海的六个度假区共有61座主题乐园，每年接待游客超过1.2亿人次。全球化战略的实施有效助力了迪士尼公司在资源配置、品牌拓展方面获取更多的竞争优势。

冲突：本土化运营的挑战

跨国公司针对所在国政策法规、文化观念、消费水平和受众偏好，因地制宜地制定相应的本土化战略，这是跨文化管理的基本要求。美国管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理“基本上是一个把政治上和文化上的多样性相结合的统一管理”。在全球化扩张过程中，跨国公司面临的挑战通常是复杂而多元的，宏观上，要面对品牌全球化本身带来的体制性瓶颈；微观上，要处理乐园本土化运营中的技术性障碍。从东京、巴黎、香港到上海，迪士尼公司遭遇的跨文化冲突情形也是各不一样。冲突具体表现在两个方面。

一是关于品牌全球化扩张而衍生的冲突。自20世纪末以来，迪士尼日益成为全球政治经济、社会文化和传播学者关注的话题。迪士尼乐园在海外的不断扩张映射出跨国资本的全球流动、媒体垄新的传播趋势、娱乐产业的消费升级和市场开放的文化趋同等等一系列复杂图景。随着迪士尼乐园相继进入日本、法国和中国市场，作为跨国企业全球化的代表，迪士尼帝国不可避免地要应对各种质疑，其中，很多争议是来自全球化本身。

首先表现在政治层面的跨体制合作中意识形态的碰撞。以上海迪士尼乐园为例，企业要面对的投资环境存在因中美贸易摩擦对供应链的不确定影响；要处理治理架构中中方党委会和外方董事会的不同决策程序的磨合；要应对企业文化建设中对党工团组织在外企中角色定位的不同理解。

上海迪士尼乐园的许多做法开创了迪士尼海外乐园项目的先例。中美双方在遵循“乐园+ 度假区”的整体开发与统一管理模式下，探索互利共赢的合作治理架构。

其次是经济层面的资本急速扩张下消费主义质疑。全球劳工组织长期关注迪士尼在第三世界国家的用工状况。法律界人士根据迪士尼公司官司缠身，指责其通过对知识产权的过度保护来实现对员工的过度控制，揭露其“快乐文化”的欺骗性。消费者保护团体对迪士尼所代表的物欲至上的消费文化发起抵制。

然后是文化层面的全球化背景下文化殖民争议。长期以来，全球文化传播学者一直对迪士尼进入第三世界国家引发的美式文化霸权问题比较关注，担心其对本国文化的冲击和影响；社会学领域也兴起了对以高度商业化和模式化为特征的“迪士尼化”的反思。

二是涉及乐园本土化经营所带来的冲突。文化差异是迪士尼在全球化中首先要面对的问题。美国管理学家戴维·A.利克斯说：“凡是跨国公司大的失败几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”

超越：“上海模式”的实践价值

在迪士尼全球扩张的过程中，上海具有重要意义，其和所有海外乐园不同之处在于三点。首先是跨越体制，这是迪士尼公司首次进入中国共产党领导下的社会主义国家的最大城市。其次是突破领域，这是中国首度开放文化旅游领域和外方合作体量最大的项目。再次是创新模式，这是迪士尼首次出让乐园的运营管理权，探索了和股东方紧密合作的全新机制。

从1992年中美双方初步接触开始，上海迪士尼项目谈判经历了17年。2010年11月5日，中美合作双方签署了包括《总体开发协议》《许可协议》《管理协议》在内的60份协议文本，最终为项目奠定了合作的法律基础。上海迪士尼项目沿袭了迪士尼公司在巴黎、香港采取的合作模式，但经中美双方各自权衡和妥协，形成了一套既遵守中国法律法规又符合迪士尼全球标准，符合双方共同利益的独特合作模式——“上海模式”。

“上海模式”的治理架构 上海迪士尼乐园的许多做法开创了迪士尼海外乐园项目的先例。中美双方在遵循“乐园+度假区”的整体开发与统一管理模式下，探索互利共赢的合作治理架构。一是经营管理，双方共同投资设立三家合作企业。中方在两家业主公司中控股57%，占据主导地位。中方在管理公司中参股30%，并有权委派高管人员，参与乐园日常经营管理。二是投资方式。中美双方投资均以现金方式入股，土地使用权和知识产权均不作价入股，而是通过租赁和许可方式提供给合作企业。三是收益分配。中美双方按照“风险共担、利益共享”的原则，根据双方股权比例进行收益分配。四是决策机制。业主公司董事会行使决策权，董事会下设常务委员会，中方担任主席。上述这些做法表明，上海迪士尼乐园项目中，中美双方合作的广度、深度以及中方的参与度都是其他海外迪士尼乐园项目中前所未有的。