六问卫哲：从CEO到“副驾驶”的11年

“CEO卫哲”成为“投资人卫哲”已经11年了。2011年，前阿里巴巴CEO卫哲创立嘉御资本，把互联网的Freemium模式带到了投资行业——先免费赋能，证明自己在资本以外的价值，由此获取投资机会。

但凭什么卫哲可以？也许最关键的是，在每一个阶段，卫哲都不是那种没故事的职业经理人。他在22岁成为“中国证券之父”管金生的秘书，3年时间做到万国证券资产管理总部副总经理，32岁担任世界500强百安居的中国区CEO，36岁空降到阿里巴巴担任B2B CEO。

卫哲好学。做管金生的秘书时，他开始只负责翻译年报，剪剪报纸，但这种小事被他当成大事做。比如文件的传阅，他会按照自己理解的重要性来排序，并且把内容有关联的文件放在一起，“更重要的是，如果你能以老板的视角，而不是老板秘书的视角来看那些文件，你也就学到了一些管理的经验”。

他把管金生当成老师，而不是老板。1995年，管金生做空327国债，失败入狱。卫哲连降数级进入普华永道，公司有将近30个职位比他高的人，但在他看来“这就相当于有将近30个老师可以教我”。

有上进心，又好学认真，这让人拥有取信于人的能力。卫哲在普华永道给百安居做咨询时，得到了百安居英国总部翠丰集团高层的赏识，2000年加盟百安居，从中国区财务总监做到CEO。

最关键的还是业绩。在任的7年时间中，卫哲将百安居从原有的5家分店、1 300名员工，发展成在中国23个城市拥有55家分店和超过1万名员工的大型建材零售超市，年营业额超过10亿美元。

聊到“阅人有术”，卫哲说他带队做了一个创始人团队问题清单，有上百个问题。比如他会问：你雇人的标准是什么？你开除过人没有？最近12个月，你开除了谁，为什么？你在创业过程中有没有做过很艰难的决定？有没有做过跟上级不一样的决定？

太顺不是好事。卫哲会判断一个创始人历史上承受过的最大压力是什么。他认为进化力有两个表征，第一，不怕犯小错误，怕犯大错误；第二，不犯重复的错误。卫哲如何看人，也许是他如何要求自己的镜像。

现在，卫哲对自己领导的基金有三个角色定位：医生、老师、副驾驶。这是他在离开阿里后，尝试构建的另外一种成就感。

一问 周期：在下一列车到来前，等在好的位置

中欧商业评论（以下简称CBR）：您怎么评价现在一级市场所处的行业状态？在媒体的语境里，大部分VC、PE躺平了，好像在等待危机的到来，或者是等待一个底部。

卫哲：跟马克思主义政治经济学讲的一样，这样的周期七八年就来一次。现在肯定是一个趋冷的周期。从募资看，募资规模大幅度下降，从退出看，资本市场不好，退出效果肯定不佳，没办法形成资金的正向循环。

本质上，投资最重要的就是把握周期。我们内部有句话：周期大于配置，配置大于组合，组合大于明星项目。对于投资公司来说，不是有几个明星项目就行了，而是一期基金的组合成功比单个项目重要。

怎么能够组合成功？在行业资产的配置上做对。怎么把配置做对？得把周期理解对了。就像坐地铁，如果到站时车已经开出去了，你不能跳车，很危险，而且补票很贵。我们相信还会有下一列车来，找到一个很好的位置，等着。

我们内部有句话：周期大于配置，配置大于组合，组合大于明星项目。对于投资公司来说，不是有几个明星项目就行了，而是一期基金的组合成功比单个项目重要。

实际上我们现在也没有停止出手。2020年第一次疫情来时，我们100天投了10个项目，是有史以来投资速度最快的。今年没有启动第二个100天计划，原因是这次疫情对经济的影响更大。其实疫情是一个试金石，会把一些行业和企业的优缺点尽快试出来，我们保持正常的投资决策，而2020年是提速的。

CBR：现在具体处于一个周期的什么位置？上一次出现类似情境，是什么时候？

卫哲：周期要分两个来看：宏观周期和行业周期。

在宏观经济周期层面，我们可能有点像2008、2009年，2007年是估值最高的一年，2008、2009年有一次很大的回调。现在也是，全世界的高估值进入回调阶段。

具体到行业周期，有些行业处于爆发的前夜，比如新能源车以及与车的智能化相关的，它不会受宏观经济影响，还会进入爆发；有一些在成长期，比如跨境电商，它已经爆发过了，但远未到峰值；还有一些行业处于回落期，比如互联网平台公司，估值下降很多。

二问 进化：每年去硅谷充电，今年的题目是Web3

CBR：未来3年，最该警惕的是什么？

卫哲：就宏观周期来说，我们要做好两三年资本市场偏冷的准备。我一直跟企业说，你的上一轮融资就是下一轮融资，要有底线思维，管好现金流，效率变得更重要。

就行业周期来说，最重要的是避免伪技术、伪模式、伪命题。一会元宇宙来了，一会Web3来了，新概念特别多。在我们看来一种是伪创新，老概念穿个新马甲，比如很多AI公司是传统机器学习；一种叫伪需求，技术并不带来新的价值创造。

CBR：您怎么看Web3？

卫哲：还没看。如果没有疫情的话，我每年都会去硅谷充电，今年夏天我会在加州，我给自己布置了一道题目，去学习Web3。在国内很多信息是二手的，我还是想回到Web3的初创地，跟第一线的企业家、投资人、学术研究者，做充分交流。所以很多人问我怎么看Web3，我说还没看，我会在今年夏天认真去看。

CBR：怎么找到那些真正懂行的人？

卫哲：我觉得不难。我不能保证每次会面都是懂行的人，这就跟我们做投资一样，我肯定会见很多人，在中间来做比较。

CBR：除了每年去硅谷，怎么保持长期可持续的自我迭代？

卫哲：一个是对新生事物保持好奇心，一个是对年轻企业家保持敬畏心。

我相信“迭代”不是靠自己就能迭代的，一定是跟着我们投的企业家一起迭代。这些企业家可能比我们小5岁、小10岁、小20岁，永远和年轻的创始人在一起，永远对新生事物保持好奇心。不要觉得自己有经验，年轻人讲的有些东西，我们可能听不懂，但不能因此就说他们是胡说，反而要保持敬畏心去想办法理解，慢慢就保持那种自我迭代的能力。

CBR：最近一两年有什么重大观点发生了变化？

卫哲：投资需要回答一个非常重要的问题：我们投资的企业和行业，做大了和国家的强大有什么关系？以前这方面考虑得比较少，2018年以后非常重视。互联网教育其实创造了价值，也有些公司效率不错，但是国家大方向有些东西发生了变化，所以你做大了跟国家的强大可能没关系；白酒喝多了跟国家强大没关系；医药行业如果你的利润高，意味着医保支出变大，所以你做大了跟国家强大也没关系。这种行业我们就尽可能地避开，宏观之下微观的任何努力都是微不足道的。

CBR：您喜欢读哪一类书，有哪些是反复读、可能还会送朋友的？

卫哲：书读得很少。曾经看过很多遍的书是杰克·韦尔奇的《赢》，《道德经》也看过几遍。

三问 模式：把互联网的商业方式带到投资行业

CBR：10年前离开阿里后，为什么没有进产业，而是选择了做投资？

卫哲：离开阿里时我问自己下一份事业是什么。我做了7年投行，7年消费零售，5年互联网高科技，最不浪费的路径就是做一个以消费和科技为主导的投资机构。

为什么不再自己创业？一是做CEO确实很累，当时我前后在两家公司做CEO，加在一起已经10年，美国总统最多才做8年；另外，莎士比亚说过，you have been the king，now you make others to be the king.

10年前我还问了自己第二个问题：差异化战略是什么？

互联网创造了很多新的模式，其中有一个我认为到现在都是无往不胜的，就是Freemium模式（免费+增值），通过免费甚至补贴来让用户先体验，用户上瘾了，再收溢价。

既然互联网这么厉害，我们就把商业模式带到投资行业。我们免费的是什么？就是把很多机构在投后做的赋能和咨询搬到投前来做，而且不收费。嘉御几个合伙人有多年CEO经验，这对很多企业家来说是求之不得的，如果他们在免费体验之后，觉得我们的服务好，那就创造了一个独家的投资机会。

可以说，我们是带着互联网的商业模式进入了PE行业。先证明自己在资本以外的价值，再去挣钱。从企业家的角度，他们没有成本。从LP的角度，也会避免一些市场上的泡沫。10年多嘉御投了100多个项目，其中有超过80%的项目是通过免费咨询获得的独家投资机会，我们把它叫作非市场化项目。

我做了7年投行，7年消费零售，5年互联网高科技，最不浪费的路径就是做一个以消费和科技为主导的投资机构。

所以说免费是最贵的。一方面，咨询服务不收钱，但我们获得了这样的投资机会，锁定了比较合理的估值；另一方面，咨询服务又是最好的尽职调查，企业把我们当作企业医生，那么就得告诉我有什么问题，这些问题通过尽调不一定能发现。如同不以结婚为目的来谈恋爱，我们是不以最后投资为目的来做咨询，所以企业会更坦诚地告诉我们。

另外，如果等到投后再去赋能，一旦企业接不住，也有风险。我们是等你接受了建议，并且开始实施，取得了效果，才会投，因此投后的风险也进一步降低。

CBR：一旦对一个项目感兴趣，要先尽调，再决定做不做咨询服务？

卫哲：我们是以咨询开路，所以谈不上先尽调。先通过行业研究，找到优秀的公司，然后问自己，我们能不能帮助他们做得更好。

四问 减法：有经验的老司机，坐在副驾驶的位置上

CBR：打通产业和资本的界限，需要跨越哪些障碍？

卫哲：产业出身的人做投资，有优点也有缺点。我说一下这些年走过的“坑”。

第一，投资是一个比较、选择和资源分配的过程，要放下一些行业情怀。做企业必须有行业情怀，但做投资必须在不同的行业和企业中做比较，而不是非投不可。比如说我自己做过百安居，一度对家居类的企业特别感兴趣，后来意识到不对，家居如果处于一个不是特别理想的周期，就不应该投。

第二，我们看到问题的能力比纯财务投资人要强，但容易过高地估计自己解决问题的能力。我们会以当年的标准来看这个问题能不能解决，但事实上我们当年可能解决过，但今天需要创始人带领团队去解决，我们认为不大的问题，可能对今天的创始团队来说是大问题。

第三，要锦上添花还是雪中送炭？我们曾经做过几个雪中送炭反转型的项目，结果成败各半，后面就决定还是多做锦上添花的事。

第四，我们把企业的成长分成幼儿园、小学、中学、大学四个阶段，一家企业可能处于小学阶段，这时如果过早地让它学习中学的课本，它会不适应，所以不能用我们做企业最后几年的标准来给企业赋能。

CBR：幼儿园、小学、中学、大学，您更喜欢投资哪个阶段的企业？

卫哲：其实我喜不喜欢不重要，就看我们以前是干什么的。我和我的合伙人们基本上接手一家公司，都不是从0到1，而是从1到3，从3到10这么一步步走过来的，更像是在初中或者高中阶段。