战略三部曲3：相对胜利法则
作者： 陈多思“如果有一天你的公司倒下了，可能是什么原因？”针对这个问题，笔者曾经和永安行董事长孙继胜交流过。总结起来，任何一家公司，要实现基业长青，都需要具备以下三个关键因素：
一，对商业本质的洞察，知道什么才是真正产生价值的商业模式；
二，对趋势的敏感和积极拥抱，不要做“用自己曾经的优势去对抗趋势”的伊卡洛斯；
三，对自身位置的准确定位，对战略定力的坚守，不能盲目跟风被乱象迷了眼。
如果做不到这三点，任何一家企业都有可能在不经意间倒下。这三点也是笔者总结的永安行战略成功的三部曲。
战略三部曲的前两篇已经刊登在《中欧商业评论》杂志上，分别是：《企业战略竞争力的财务解读》（2019年3月刊），，讲述了从财务视角看商业本质，以及企业在战略上可能采取的措施。《双态业务：企业持续增长的飞轮》（20200年3月刊），讲述了企业敏态业务和稳态业务协同发展，积极拥抱趋势变化，以创新业务为矛，以传统业务为盾，构建战略布局的“攻守之道”。本文是战略三部曲的最后一篇，讲述的是企业在战略上要找准自己位置，抵御诱惑，抱朴守拙。
战略定位：找到企业合适的生存空间
战略定位，源自定位理论之父杰克·特劳特和营销大师艾·里斯的经典著作《定位》一书。书中将“定位”总结为“争夺用户心智的战争”，即告诉顾客“我们跟其他竞品有何不同？”从而帮助企业在同质化的产品和服务中，取得竞争优势。这被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
定位理论在营销上最成功的案例，当数加多宝的“怕上火喝王老吉”。
加多宝从1995年推出王老吉罐装凉茶以来，始终走不出两广地区，主要原因就在于北方地区的消费者对凉茶的概念陌生。特劳特团队给加多宝设计出了一个新定位，就是要教育消费者——凉茶饮料到底是什么？由于中医养生理论在中国有着广泛的群众基础，因此“防上火”成为一个能得到北方市场认可的突破口。市场的反应最终证实了加多宝“定位”的准确性，“喝凉茶防上火”这个概念一炮打响，加多宝一路向北，迅速攻占了全国市场。
但是，定位不应该仅仅只是营销层面的概念。定位不仅要告诉别人，更重要的是认清自己，“我到底是谁？我的能力边界是什么？我到底能做什么，做到什么程度？”从而帮助企业找到生存的位置，成长的空间以及打破天花板的方法。
企业的总体战略，通常分为发展战略、稳定战略和收缩战略三个类型。企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有战略基础上向更高一级的方向发展。企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况，基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。企业收缩战略是指处于竞争劣势，没有发展或者发展潜力渺茫的企业，主动紧缩、回避、转移的战略。
企业的定位，决定了企业的业务领域和成长空间，定准了自己的位置，才能找到和竞争对手之间的差异化，从而发现自己在市场竞争中的生存空间。
当今备受推崇的“增长战略”，并不是新概念，而是发展战略的一种实例。此外，增长并不是企业经营策略的全部，盲目的增长，有时可能让企业失败得更快。对企业而言，除了不断向前走，还不能忽视“维持现状”和“退缩回避”这两种战略选择。
胜利并非一定是打败对手，能发现对手势力范围的薄弱之处，取得生存空间，是一种胜利；能在对手的强势围攻下，坚守不灭，是一种胜利；能在对手的围追堵截中，有序撤退保存实力，是一种胜利；能在持久对抗中，不断消耗对方同时增强自己，静待胜利的天平向自己倾斜，也是一种胜利。
因为对自身定位的不同，我们看到很多业务相似又有明显区别的公司，比如，支付宝和微信支付、抖音和快手、百度和高德……
所以，战略定位不是为了帮助企业取得绝对的胜利，而是帮助企业找到其合适的生存空间，在每个阶段获得相对的胜利。
对企业而言，定位制胜的关键，在于三个方面：
（1）认清自身——我是谁？我要成为谁？我能成为谁？
（2）抓住业务的关键点——业务本质是什么？瓶颈是什么？
（3）拥有战略定力——什么是在资源和能力范围内能做好的事情？什么是诱惑企业分散资源的陷阱？
认清自身：看清行业本质和自身位置
“一个人很容易看到自己拥有什么，但很难看到自己是什么。”——维特根斯坦
互联网企业最爱颠覆，它们利用互联网的“跨维度打击”方式，确实给传统行业带来了新的变化。比如，马云就有一句著名的豪言壮语，“如果银行不改变，我们就改变银行！”
但是，并不是所有的颠覆，都取得了成功。有的以想当然的业务需求，在铺天盖地的宣传报道中闪亮登场，却在市场的教育下，不久便悄无声息地黯然离场。有的专攻传统行业的顽疾，自诩为“杀死恶龙的英雄”，没想到胜利后自己变成了新的“恶龙”。有的摊子铺得太大，超出自己的掌控能力，盲目追求互联网融资的运营数据而忽略商业的本质，徒劳无获，只留下一地鸡毛。
究其根本原因，是没有看清所属行业的业务本质和自身的位置。例如，出租车行业的商业本质是赚“把乘客送到目的地”的钱。如果企业硬生生地创造出新的盈利点，比如“贩卖乘客的个人行踪盈利”或者“乘客明明要回家，却被拉到指定的商店强制消费”。这两种赚钱方式，也许比接送乘客赚得更多，但不是创新和颠覆，而是在犯罪。
企业的定位，决定了企业的业务领域和成长空间，定准了自己的位置，才能找到和竞争对手之间的差异化，从而发现自己在市场竞争中的生存空间。
永安行早在发布2017年年报前，就曾经专门讨论过公司定位的问题。
彼时，永安行虽然已经成为国内政府投资公共自行车领域的龙头老大，但业务上面临着新兴的共享单车的挑战，依然承受着巨大的压力。
“我们未来会不会被颠覆？公司要不要抛弃原有优势，跟随别人的游戏规则重新开始？”
最终的讨论结论，写进了公司的年报里。
永安行，不要当“颠覆者”，而要当“政府公共交通体系的补充者”（摘自《永安行2017年年报》），要融入社会的公共交通体系，成为其一部分，推动“打通现有公共交通体系毛细血管”，而不是要颠覆谁、替代谁。
正是因为“补充者”的定位，所以永安行投放车辆，都是通过政府招投标的方式进入一个城市，跟当地政府保持良好的协作关系，积极配合当地政府的便民举措和公共交通治理措施。这也就决定了永安行绝对不可能像其他共享单车企业一样，无限制地盲目铺车，以单车数量去堆砌运营数据，而掩盖了商业本质的问题。
投共享单车，首先要考虑的是如何盈利的问题，到目前为止，共享单车的盈利模式还是依靠一辆车一天的出租费用来赚取利润。如果说这个都不能保本的话，那还有什么可以盈利的。可能很多人会说“流量”，但是共享单车业务通过流量来变现还有点远，覆盖不了成本。除非完全不指望这个业务赚钱，把它当成一个更大生态的流量入口或者应用场景，就像微信的通信功能一样。
定位不应该仅仅只是营销层面的概念。定位不仅要告诉别人，更重要的是认清自己，“我到底是谁·我的能力边界是什么·我到底能做什么，做到什么程度·”。
但是共享单车对比微信的通信功能而言，太重了。同时，由于共享单车“使用和管理不可控”的业务自身弊端，导致了投放的车辆会快速向周边扩散，如果没有人为调度干预，不久后，就不知道扩散到郊区哪一个角落去了，这会大幅提高运营成本，导致盈利遥遥无期。而对于自行车来说，第一年不盈利的话，想通过第二年、第三年来盈利，是非常难的，因为共享单车的使用方式决定了，车辆的折损非常快。
所以，永安行完全不必因为共享单车的冲击，打乱了自身的阵脚，“敌军围困万千重，我自岿然不动”。只要按自己的节奏发展，任它自生自灭。果不其然，不久后，当时的共享单车两大巨头，摩拜卖身止损，ofo人去楼空，市场重新洗牌。
抓住业务关键点：理解业务的本质
什么叫“业务关键点”？要理解这个概念，先来看一个故事。
历朝历代的皇帝最怕的不是贪官污吏，不是灾荒流民，而是叛乱，因为这直接会导致九五至尊之位易主。而所有叛乱中，兵乱、民乱都不用担心，没有户籍系统、驿站系统、官僚系统，他们是掀不起什么大浪的，只有掌握军政大权的权贵们，才能突然组织起规模巨大的叛军，尤其是自成一国的诸侯，更是威胁之重。
经历了汉景帝一朝的“七国之乱”后，汉武帝时期，颁布了一项重要政令——“推恩令”，这可以说是“抓业务关键点”的经典案例。对诸侯而言，叛乱的底气来自实力强大，而实力强大的本质是由诸侯国的土地多少所决定的——土地越多养活的人越多，人越多赋税和军队越多。而这项政令正是抓住了这个关键点，由以前的各诸侯所管辖的区域只由其长子继承，改为由诸侯的长子、次子、三子共同继承，要求诸侯各分为若干国，使诸侯的子孙依次分享封土，地尽为止。这就导致诸侯国被越分越小，诸侯再也无力反抗中央政府。
所以，要抓住业务关键点，关键是要理解业务的本质。
永安行是做共享出行业务的，共享出行业务关键点又是什么？
笔者对共享出行业务的定义是“提供交通出行资源的使用权（非所有权），从空间上或时间上非独占式享用的服务”。从广义上来说，凡是提供方和使用方不是特定对应关系的，都是共享，包括民航、高铁、公交车、出租车、公共自行车、共享单车、分时租赁汽车和闲置车辆共享等。所以，共享出行的业务关键点不是“激发民间闲置运力”，而是“控制使用权分配的技术”。
战略定力：行稳致远
在企业经营的过程中，还会面临各种诱惑，企业主往往难以抵制赚快钱的诱惑，什么热门做什么，一窝蜂追逐风口。
定位制胜，不但要找准自己的位置，抓住业务的关键点，还要能抵制诱惑，坚定地前行。
任正非说，“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单”。不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持，28年来“对准一个城墙口持续冲锋”。
任正非说，“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单”。不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步，很大程度上得益于其一条路走到底的坚持，28 年来“对准一个城墙口持续冲锋”。
同样，永安行在公共自行车领域如日中天的时候，迎来了摩拜、ofo为首的共享单车的挑战，其声势巨大，瞬间成为整个社会的风口，无数资本涌向这个新兴的行业，甚至有人戏称，“唯一限制共享单车发展的因素，是区分不同企业的颜色不够用了。”
永安行没有忽略这个趋势，也投放了5万辆共享单车试试水，但最终还是抵制了共享单车行业内融资烧钱的诱惑，安守主业，安守正常的盈利模式。
但是业务聚焦并不等于拒绝业务多元化。谈起业务多元化，就不得不说起一家传奇性的公司——雅马哈（Yamaha）。
雅马哈的创始人山叶寅楠原本是一名修理工。1887年的一天，有个学校的美国风琴坏了，找山叶来修理。那个年代风琴还是个稀罕物，很多人甚至没有见过。山叶边研究边修，居然真的把风琴修好了，还学会了如何制作，做出了日本的第一台国产风琴。于是，山叶成立了一家公司，制造这种风琴，这就是雅马哈的前身——日本乐器制造株式会社。从此，这家公司业务迅速扩张，涉足西洋乐器、电子乐器以及音乐的各类延伸业务，包括录音设备、音乐后期制作、各类家庭影院等等。如今雅马哈已经成为综合性乐器制造商、材料和半导体制造商、建筑声学的专家，在音乐上面的成就可以说是首屈一指。