战略三部曲3:相对胜利法则
作者: 陈多思“如果有一天你的公司倒下了,可能是什么原因?”针对这个问题,笔者曾经和永安行董事长孙继胜交流过。总结起来,任何一家公司,要实现基业长青,都需要具备以下三个关键因素:
一,对商业本质的洞察,知道什么才是真正产生价值的商业模式;
二,对趋势的敏感和积极拥抱,不要做“用自己曾经的优势去对抗趋势”的伊卡洛斯;
三,对自身位置的准确定位,对战略定力的坚守,不能盲目跟风被乱象迷了眼。
如果做不到这三点,任何一家企业都有可能在不经意间倒下。这三点也是笔者总结的永安行战略成功的三部曲。
战略三部曲的前两篇已经刊登在《中欧商业评论》杂志上,分别是:《企业战略竞争力的财务解读》(2019年3月刊),,讲述了从财务视角看商业本质,以及企业在战略上可能采取的措施。《双态业务:企业持续增长的飞轮》(20200年3月刊),讲述了企业敏态业务和稳态业务协同发展,积极拥抱趋势变化,以创新业务为矛,以传统业务为盾,构建战略布局的“攻守之道”。本文是战略三部曲的最后一篇,讲述的是企业在战略上要找准自己位置,抵御诱惑,抱朴守拙。
战略定位:找到企业合适的生存空间
战略定位,源自定位理论之父杰克·特劳特和营销大师艾·里斯的经典著作《定位》一书。书中将“定位”总结为“争夺用户心智的战争”,即告诉顾客“我们跟其他竞品有何不同?”从而帮助企业在同质化的产品和服务中,取得竞争优势。这被美国营销学会评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
定位理论在营销上最成功的案例,当数加多宝的“怕上火喝王老吉”。
加多宝从1995年推出王老吉罐装凉茶以来,始终走不出两广地区,主要原因就在于北方地区的消费者对凉茶的概念陌生。特劳特团队给加多宝设计出了一个新定位,就是要教育消费者——凉茶饮料到底是什么?由于中医养生理论在中国有着广泛的群众基础,因此“防上火”成为一个能得到北方市场认可的突破口。市场的反应最终证实了加多宝“定位”的准确性,“喝凉茶防上火”这个概念一炮打响,加多宝一路向北,迅速攻占了全国市场。
但是,定位不应该仅仅只是营销层面的概念。定位不仅要告诉别人,更重要的是认清自己,“我到底是谁?我的能力边界是什么?我到底能做什么,做到什么程度?”从而帮助企业找到生存的位置,成长的空间以及打破天花板的方法。
企业的总体战略,通常分为发展战略、稳定战略和收缩战略三个类型。企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求得企业在现有战略基础上向更高一级的方向发展。企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况,基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。企业收缩战略是指处于竞争劣势,没有发展或者发展潜力渺茫的企业,主动紧缩、回避、转移的战略。

企业的定位,决定了企业的业务领域和成长空间,定准了自己的位置,才能找到和竞争对手之间的差异化,从而发现自己在市场竞争中的生存空间。
当今备受推崇的“增长战略”,并不是新概念,而是发展战略的一种实例。此外,增长并不是企业经营策略的全部,盲目的增长,有时可能让企业失败得更快。对企业而言,除了不断向前走,还不能忽视“维持现状”和“退缩回避”这两种战略选择。
胜利并非一定是打败对手,能发现对手势力范围的薄弱之处,取得生存空间,是一种胜利;能在对手的强势围攻下,坚守不灭,是一种胜利;能在对手的围追堵截中,有序撤退保存实力,是一种胜利;能在持久对抗中,不断消耗对方同时增强自己,静待胜利的天平向自己倾斜,也是一种胜利。
因为对自身定位的不同,我们看到很多业务相似又有明显区别的公司,比如,支付宝和微信支付、抖音和快手、百度和高德……
所以,战略定位不是为了帮助企业取得绝对的胜利,而是帮助企业找到其合适的生存空间,在每个阶段获得相对的胜利。
对企业而言,定位制胜的关键,在于三个方面:
(1)认清自身——我是谁?我要成为谁?我能成为谁?
(2)抓住业务的关键点——业务本质是什么?瓶颈是什么?
(3)拥有战略定力——什么是在资源和能力范围内能做好的事情?什么是诱惑企业分散资源的陷阱?
认清自身:看清行业本质和自身位置
“一个人很容易看到自己拥有什么,但很难看到自己是什么。”——维特根斯坦
互联网企业最爱颠覆,它们利用互联网的“跨维度打击”方式,确实给传统行业带来了新的变化。比如,马云就有一句著名的豪言壮语,“如果银行不改变,我们就改变银行!”
但是,并不是所有的颠覆,都取得了成功。有的以想当然的业务需求,在铺天盖地的宣传报道中闪亮登场,却在市场的教育下,不久便悄无声息地黯然离场。有的专攻传统行业的顽疾,自诩为“杀死恶龙的英雄”,没想到胜利后自己变成了新的“恶龙”。有的摊子铺得太大,超出自己的掌控能力,盲目追求互联网融资的运营数据而忽略商业的本质,徒劳无获,只留下一地鸡毛。
究其根本原因,是没有看清所属行业的业务本质和自身的位置。例如,出租车行业的商业本质是赚“把乘客送到目的地”的钱。如果企业硬生生地创造出新的盈利点,比如“贩卖乘客的个人行踪盈利”或者“乘客明明要回家,却被拉到指定的商店强制消费”。这两种赚钱方式,也许比接送乘客赚得更多,但不是创新和颠覆,而是在犯罪。
企业的定位,决定了企业的业务领域和成长空间,定准了自己的位置,才能找到和竞争对手之间的差异化,从而发现自己在市场竞争中的生存空间。
永安行早在发布2017年年报前,就曾经专门讨论过公司定位的问题。
彼时,永安行虽然已经成为国内政府投资公共自行车领域的龙头老大,但业务上面临着新兴的共享单车的挑战,依然承受着巨大的压力。
“我们未来会不会被颠覆?公司要不要抛弃原有优势,跟随别人的游戏规则重新开始?”
最终的讨论结论,写进了公司的年报里。
永安行,不要当“颠覆者”,而要当“政府公共交通体系的补充者”(摘自《永安行2017年年报》),要融入社会的公共交通体系,成为其一部分,推动“打通现有公共交通体系毛细血管”,而不是要颠覆谁、替代谁。
正是因为“补充者”的定位,所以永安行投放车辆,都是通过政府招投标的方式进入一个城市,跟当地政府保持良好的协作关系,积极配合当地政府的便民举措和公共交通治理措施。这也就决定了永安行绝对不可能像其他共享单车企业一样,无限制地盲目铺车,以单车数量去堆砌运营数据,而掩盖了商业本质的问题。
投共享单车,首先要考虑的是如何盈利的问题,到目前为止,共享单车的盈利模式还是依靠一辆车一天的出租费用来赚取利润。如果说这个都不能保本的话,那还有什么可以盈利的。可能很多人会说“流量”,但是共享单车业务通过流量来变现还有点远,覆盖不了成本。除非完全不指望这个业务赚钱,把它当成一个更大生态的流量入口或者应用场景,就像微信的通信功能一样。
定位不应该仅仅只是营销层面的概念。定位不仅要告诉别人,更重要的是认清自己,“我到底是谁·我的能力边界是什么·我到底能做什么,做到什么程度·”。
但是共享单车对比微信的通信功能而言,太重了。同时,由于共享单车“使用和管理不可控”的业务自身弊端,导致了投放的车辆会快速向周边扩散,如果没有人为调度干预,不久后,就不知道扩散到郊区哪一个角落去了,这会大幅提高运营成本,导致盈利遥遥无期。而对于自行车来说,第一年不盈利的话,想通过第二年、第三年来盈利,是非常难的,因为共享单车的使用方式决定了,车辆的折损非常快。
所以,永安行完全不必因为共享单车的冲击,打乱了自身的阵脚,“敌军围困万千重,我自岿然不动”。只要按自己的节奏发展,任它自生自灭。果不其然,不久后,当时的共享单车两大巨头,摩拜卖身止损,ofo人去楼空,市场重新洗牌。
抓住业务关键点:理解业务的本质
什么叫“业务关键点”?要理解这个概念,先来看一个故事。
历朝历代的皇帝最怕的不是贪官污吏,不是灾荒流民,而是叛乱,因为这直接会导致九五至尊之位易主。而所有叛乱中,兵乱、民乱都不用担心,没有户籍系统、驿站系统、官僚系统,他们是掀不起什么大浪的,只有掌握军政大权的权贵们,才能突然组织起规模巨大的叛军,尤其是自成一国的诸侯,更是威胁之重。
经历了汉景帝一朝的“七国之乱”后,汉武帝时期,颁布了一项重要政令——“推恩令”,这可以说是“抓业务关键点”的经典案例。对诸侯而言,叛乱的底气来自实力强大,而实力强大的本质是由诸侯国的土地多少所决定的——土地越多养活的人越多,人越多赋税和军队越多。而这项政令正是抓住了这个关键点,由以前的各诸侯所管辖的区域只由其长子继承,改为由诸侯的长子、次子、三子共同继承,要求诸侯各分为若干国,使诸侯的子孙依次分享封土,地尽为止。这就导致诸侯国被越分越小,诸侯再也无力反抗中央政府。
所以,要抓住业务关键点,关键是要理解业务的本质。
永安行是做共享出行业务的,共享出行业务关键点又是什么?
笔者对共享出行业务的定义是“提供交通出行资源的使用权(非所有权),从空间上或时间上非独占式享用的服务”。从广义上来说,凡是提供方和使用方不是特定对应关系的,都是共享,包括民航、高铁、公交车、出租车、公共自行车、共享单车、分时租赁汽车和闲置车辆共享等。所以,共享出行的业务关键点不是“激发民间闲置运力”,而是“控制使用权分配的技术”。
战略定力:行稳致远
在企业经营的过程中,还会面临各种诱惑,企业主往往难以抵制赚快钱的诱惑,什么热门做什么,一窝蜂追逐风口。
定位制胜,不但要找准自己的位置,抓住业务的关键点,还要能抵制诱惑,坚定地前行。
任正非说,“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单”。不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步,很大程度上得益于其一条路走到底的坚持,28年来“对准一个城墙口持续冲锋”。
任正非说,“一个人一辈子能做成一件事已经很不简单”。不搞金融、不炒房地产的华为能够以实业发展至今天地步,很大程度上得益于其一条路走到底的坚持,28 年来“对准一个城墙口持续冲锋”。
同样,永安行在公共自行车领域如日中天的时候,迎来了摩拜、ofo为首的共享单车的挑战,其声势巨大,瞬间成为整个社会的风口,无数资本涌向这个新兴的行业,甚至有人戏称,“唯一限制共享单车发展的因素,是区分不同企业的颜色不够用了。”
永安行没有忽略这个趋势,也投放了5万辆共享单车试试水,但最终还是抵制了共享单车行业内融资烧钱的诱惑,安守主业,安守正常的盈利模式。
但是业务聚焦并不等于拒绝业务多元化。谈起业务多元化,就不得不说起一家传奇性的公司——雅马哈(Yamaha)。
雅马哈的创始人山叶寅楠原本是一名修理工。1887年的一天,有个学校的美国风琴坏了,找山叶来修理。那个年代风琴还是个稀罕物,很多人甚至没有见过。山叶边研究边修,居然真的把风琴修好了,还学会了如何制作,做出了日本的第一台国产风琴。于是,山叶成立了一家公司,制造这种风琴,这就是雅马哈的前身——日本乐器制造株式会社。从此,这家公司业务迅速扩张,涉足西洋乐器、电子乐器以及音乐的各类延伸业务,包括录音设备、音乐后期制作、各类家庭影院等等。如今雅马哈已经成为综合性乐器制造商、材料和半导体制造商、建筑声学的专家,在音乐上面的成就可以说是首屈一指。