授权模式与业务场景如何有效搭配

1924年斯隆在通用汽车创建事业部架构，开启了企业内部放权的大门。企业权力主要是指决策权，而放权就是指决策权从权力集中转向权力分散。自斯隆之后各个企业纷纷效仿事业部架构，但是，斯隆有关企业放权的设计也存在诸多不足。在放权初期，通用汽车开始了一轮快速增长，超越了当时汽车行业的霸主福特。但到了1960年，其企业放权结构设计的缺陷开始显现：企业放权结构令事业部变得尾大不掉；各种委员会越来越多，严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了主动创新精神。企业最高层与现实严重脱节，逐渐被事业部架空，融资成为企业高层最主要的功能；同时受到过时知识和专业技术的限制，陷入僵化，无法应对市场变化。

随着信息技术的进一步发展，企业的各种内部环境和外部环境业已发生天翻地覆的变化，是否需要放权已经不再是争论焦点。如今，如何合理有效地放权，包括如何将不同权力交给最合适的人，以及如何让多元放权有效互动，形成协同效应，既可获得放权带来的活力与创新力提升，又可规避放权可能导致的尾大不掉、失控、贪腐等问题成为企业讨论的焦点。企业放权体系成为现代企业亟需解决的核心矛盾之一，即如何跳出“一抓就死”“一放就乱”的怪圈。

企业放权的痛点

目前有关企业放权的理论与实践均有重大缺陷，其原因在于既没有严格区分企业放权的不同维度，也没能抓准企业放权体系的切入点。我们认为，企业放权包括横向分权与纵向授权，前者以实现制衡为主，而后者则以提升活力为主。

横向分权的目的是为了企业内部权力制衡，防止单方权力过大而妨碍企业整体目标的实现。企业主要通过横向分权，取得多种矛盾内部双方的平衡，如长期利益与短期利益的平衡、局部利益与整体利益的平衡等。分权的各个部门分别代表具体矛盾的不同方面，需要能够在同一层级形成有效横向整合。因此，横向分权是一种通过横向分工、彼此制衡、相互依赖、高度互补来确保企业发展方向基本正确的战略手段，也是公司治理的核心内容，例如董事会内部专业委员会分工、高管团队内部专业职能分工等。与此相对，纵向授权主要解决权力与责任在公司上层与下层的分配，通过高层加大对基层的纵向授权，有效激发基层组织的活力与创新力，实现“让听得见炮火的人来呼唤炮火”。

企业决策的场景：从VUCA到“"VUCA+"

企业决策权力结构可从两个维度分析，即集权与放权，以及横向分权与纵向授权。依据这两个维度，企业权力结构可以分为四个模式：一是横向集权与纵向集权的搭配（例如CEO一言堂）；二是横向分权与纵向集权的搭配（例如高管团队集体决策）；三是横向集权与纵向授权的搭配（例如CEO与基层分享决策权）；四是横向分权与纵向授权的搭配（例如基层员工高度授权）。需要指出的是，虽然横向分权与纵向授权两者具有诸多不同之处，但它们共享一个核心主题，即打破企业最高层一言堂或少数高管的高度集权。虽然纵向授权非常必要，对企业活力的影响最大，但同时它的风险也最大，尤其是当它与横向分权搭配之时。为此，本文重点探讨纵向授权，特别关注价值创造过程中决策方面的授权模式。

其次，企业放权体系的切入点不是人们习惯认定的职能功能（例如人、财、物等），而是业务场景。这是因为企业授权的目标是为了业务长期发展，也就是为了更好地“活下去”。因此，精准区分业务场景成为授权体系设计的基础与切入点。这包含两大维度，即场景层级与场景形态。

我们依据价值链中价值创造过程，划分四个场景层级：第一层是战略管理，可以类比为军队中军委总部的职责部分，包括发展方向的抉择与把控，以及企业文化的形成与传承；第二层是资源/能力管理，可以类比为军队的各个军兵种的职责部分，包括大类独特资源/能力的深度发展；第三层是经营管理，可以类比为军队战区的职责部分，其中还有不同资源/能力的综合应用；第四层是作战实操，可以类比为军队前线作战部队的职责部分，包括围绕客户和技术的两大作战流程，及作战中的资源/能力的具体应用。

总体而言，战略管理的核心是与企业发展方向选择，与多目标整体平衡把握有关的后方领导力，或称“后台”；作战实操的核心是与发挥活力与服务顾客有关的前线领导力，或称“前台”；将以上两者之间联系起来的正是资源/能力管理（第二层）与经营管理（第三层），它们共同扮演赋能平台，或称“中台”（第二层为“后中台”；第三层为“前中台”）的角色，为作战实操层提供资源/能力以及经营方面的赋能。

这种“前中后”配置的“三台组织架构”趋势在企业规模愈大之时愈加体现明显。从这一视角来看，企业纵向授权就是从第一层向其他三层授权，越往下越迫切，也越难，而授权要求最为迫切、挑战最大的场景正是战术实操的“前台”。“让听得见炮火的人来呼唤炮火”指的就是这个最亟待解决的场景。

除了划分场景层级，我们还需区分所有场景层级共同面临的场景形态。VUCA（Volatility即易变性，Uncertainty即不确定性，Complexity即复杂性，Ambiguity即模糊性）是从美军作战实践经验借用到企业管理领域的一个高频词组，是对业务场景的高度概括。此外，英国牛津大学商学院几位实践型教授提出另一个概括情境的词组TUNA（Turbulent即多变， Uncertain即不确定性， Novel即新颖性， Ambiguous即模糊性）。TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。

我们可以将“新颖性”理解为前所未遇的全新场景（例如新冠病毒），对此已有经验与知识基本失效，产生应对该场景的全新挑战。因此，TUNA对VUCA做了非常有益的补充。管理中经常提到的另一个词，即“盲点”，如果这个“盲点”不具有“新颖性”，VUCA要素不足对企业管理产生关键性挑战。不管情境多么易变、不确定、复杂、模糊，如果万变不离其宗，没有全新状况出现，我们依然可以采用我们熟悉的习惯性手段加以应对，虽然可能会有短期、轻微的挫折，但绝不至于陷入长期困境与危机。然而，如果产生全新状况，而过去行之有效的习惯性手段却因此失效，企业必然陷入严重困境与危机；如果不能及时找到创新手段，企业就会破产死亡。我们认为，将新颖性补进VUCA非常必要。我们将加入新颖性之后的VUCA改称为"VUCA+"，并以它为中心概念构建我们的原创性解决方案与实施路径。

图1 不同授权模式的区别

以上述分析为基准，我们将企业价值创造最为浓缩地概括为三类场景形态：（1）低“VUCA+”；（2）中“VUCA+”；（3）高“VUCA+”。第一类为低度“VUCA+”，其变化性、复杂性、不确定性、模糊性、新颖性等方面均低，代表业务场景高度可知可控。第二类为中度“VUCA+”，突出特征是业务场景在复杂性和多变性上大幅提升，但在不确定性、模糊性与新颖性方面变化不大，代表业务场景中度可知可控。奈特在1921年将风险定义为部分可知，具备统计概率意义上的部分确定性；也就是说风险是指虽然经常变化，但可能发生的变化都曾发生过，已经被企业所认知，而且有一定规律，变化范围可控。我们可以通过这个特征将风险与不确定性区分开来。与此相对，不确定性是指完全不可知，具有高度随机性，因而缺乏统计概率意义上的部分确定性。这点恰好是中度“VUCA+”与高度“VUCA+”的分水岭。第三类为高度“VUCA+”，其突出特征就是在不确定性、模糊性与新颖性等方面大幅提升，代表业务场景高度不可知与不可控。一个蝴蝶有可能引发一场龙卷风，也可能不会，或者出现完全出乎我们预期的新状况，完全没有规律或概率依据可循，因此我们对此没有过去经验可依，令人完全束手无策。

纵向授权体系设计

组织活力可以分成三层：执行力、改良式创新力与敏捷力、突破式创新力与凝聚力。这三层的组织活力也恰好与我们三类“VUCA+”场景形态所最需关注的活力一一对应，也就是说低度“VUCA+”业务场景最需要关注执行力；中度“VUCA+”业务场景最需要关注改良式创新力与敏捷性，而高度“VUCA+”业务场景最需要关注突破式创新力与凝聚力。

从斯隆年代发展至今，授权模式从传统不授权模式，演变出刚性规则授权（Delegating）、弹性规则授权（Empowering）、开放式高度授权（Enabling）三大新的模式，各自应对不同管控模式和组织活力的独特要求。事先需要说明，此三大授权模式在具体场景中不是绝对替代关系，而是部分替代关系，形成三大模式共存但配置各异的多元组合体系架构。

刚性规则授权，是指权力行使的政策、原则、方式已经明确确定。被授权人按照刚性的规则严格行使权力，基本没有自主发挥空间。被授权人其实只是作为一个授权人的代理行使严格规定的有限权力。这种授权方式的特点是强管控、标准统一、效率高，但个体主动自由发挥空间极小。

弹性规则授权指在一定的范围内，被授权人可以根据自己对业务的判断作出适度自主选择。这种授权方式可以在控制一定风险的情况下，让被授权人能够对业务作出敏捷的灵活反应。这种情况下被授权人有更大的主动权可以控制业务，所以通常员工会更有成就感，更容易得到激励，在一定程度上支持创新力。同时我们也可以通过合理的弹性设计适度调节这种自我发挥的空间。因此这种授权方式，可以将管控和快速应变这两个矛盾要素，在一个较宽的范围内取得不同程度的配置。所以，这在具体规则设计上也更考验授权设计者对业务的把握能力。

“机器智能”通过对我们历史数据的积累，可以分析情境变化的概率规律，做好提前预测，并对资源进行提前配置，当变化发生时也可找到一个最好的解决路径。

开放式高度授权是指尽可能避免对被授权人约束，最大程度激发被授权人自由发挥创新力。通过文化价值观/愿景/使命与赋能帮助被授权人充分发挥独特能力，自我选择如何使用权力。这种授权方式的特征是弱管控、强赋能，激发创新力，通过凝聚力提升协作。

以上各种授权模式在对业务场景的管控程度、决策时效和创新程度上表现出了明显的不同，具体区别如图1所示。

将三大授权模式与三类“VUCA+”场景形态进行匹配，我们可以找到一个大致对应的关系：低度“VUCA+”场景形态更多要求刚性规则授权模式，中度“VUCA+”场景形态更多要求弹性规则授权模式，而高度“VUCA+”场景形态则更多要求开放式高度授权模式。由于组织活力的基础来自作战实操与经营管理两个场景层级，我们来探讨三种场景形态在这两个场景层级的特殊要求，以便为此配置相应的授权模式。

业务场景与授权模式

低度“VUCA+”场景形态，也就是确定性场景，最需要执行力。低“VUCA+”场景典型的代表，就是工厂的生产加工环节，也是泰勒时代实施控制型管理方式最成功的场景。控制型管理方式最典型的特征是由公司统一制定标准，所有员工按照统一的标准去执行。在工作上各个环节的员工不需要，而且不能够随意改变操作方式。最适宜低度“VUCA+”场景形态的是刚性规则授权模式，因为此时不需要主观能动性，也不需要个人发挥的空间。我们也可以把这些刚性规则直接融入流程之中，由“流程”取代“人”来执行这个权力，甚至通过数字化的技术手段实现全部机器自动化处理。

中度“VUCA+”场景形态在经营管理与战术实操层级最为常见。复杂和多变是这类场景的典型特征。比如，生产物料的准备计划，是根据我们对市场的需求和我们现有合同的交付进度的预测而确定的，而市场的需求和合同的交付进度是可能变化的，所以我们的物料准备计划要能够根据市场和交付进度的变化快速地作出调整。因此，在这种场景下，我们需要弹性规则。采购计划具有一定弹性，现场人员可以随时作灵活调整，以便他们对不断变化的情况作出快速反应。

在这种场景下，决策者往往需要对多种变化信息迅速获取，并能够迅速分析判断对下一步业务可能发生的影响，从而灵活采取适当反应。此外，常常出现的一种情况是管理要素过多，超过了人脑可以处理的极限。此时人工智能就可发挥很好的作用。在替代人的繁琐脑力工作方面，机器具有优势，所能提供的算力是人脑的无数倍。“机器智能”通过对我们历史数据的积累，可以分析情境变化的概率规律，做好提前预测，并对资源进行提前配置，当变化发生时也可找到一个最好的解决路径。