如何管理生态型企业

尽管极少数成功的企业家坐拥常人难以想象的财富，但他们的焦虑恐怕并不比大多数企业主少。这诸多的不安，必有一种是被“新物种”破坏的潜在风险。似乎是天道轮回，业已功成名就的企业，虽然赢得了客户的尊重甚至依赖，但在创造新的增长引擎方面常常表现得迟钝甚至愚蠢。

幸运的是，人们似乎找到了一个还算靠谱的应对之策，可以破解这个魔咒，即打造生态型企业。生态意味着物种多样，进化频繁，必须足够开放，工业时代的组织逻辑恐怕不能担负起建生态、促演化的重任。也许，复杂系统视角才是生态型企业管理、治理的基本理路。

复杂系统：自组织+涌现

“整体大于部分之和。”这是复杂论者最简单、最直接的口号。当他们给普通人科普时，常常提到“群体智能”现象，不是蜂群，就是蚁群。

以行军蚁为例，“单只行军蚁是已知的行为最简单的生物，几乎没有什么视力，也没有多少智能”，但是，“几十万只行军蚁聚集在一起，组成扇形的蚁团，一路风卷残云，吃掉遇到的一切猎物”，不能马上吃掉的则带走。晚上，蚁群会修筑夜间庇护所，由工蚁连在一起组成一个球体，将幼蚁和蚁后围在中间保护起来。天亮后，蚁球散开，各就各位继续前行。有些种类的蚂蚁甚至会将自己的身体相互连接起来，组成很长的桥，从而跨越一段很长的距离，以便让蚁群通过沟壑。

认知科学家对大脑也有类似的疑问：神经元是简单的个体，但认知却十分复杂，大量神经元是如何协作从而产生整体上的感知、思维、情感以及意识等活动的？科学家还没有完全弄清楚。

免疫系统也是如此。淋巴细胞识别出细菌相对应的分子，立即被激活，然后发出警报，分泌出抗体，这些抗体主动去搜索并摧毁细菌。而且，被激活的淋巴细胞加速分裂，产生更多的淋巴细胞，以搜寻“敌人”，并继续释放抗体；后代淋巴系统会不断繁衍，让身体记住入侵者的特征，从而具有免疫力。

经济体、股市、万维网等等都可以被视为复杂系统。首先，它们都是由个体组分组成的大规模网络，而个体一般都遵循相对简单的规则；第二，系统没有中心化的控制者或领导者，是“自组织”（self-organizing）的；第三，大量个体表现出复杂、不断变化且难以预测的行为，即“涌现”（emergent）；第四，个体之间进行着信息的接收、利用和发出；最后，这些复杂系统都通过学习和进化过程来适应，即改变自身的行为来增加生存或成功的机会。

复杂系统启发我们：第一，不断细分对象，以此来找到支配其构成与规律的终极法则的还原论思维不再有效，例如，你无法通过研究蝴蝶的习性来分析一场龙卷风；第二，个体的加总不等于整体，线性思维是行不通的，例如，努力就一定会成功、投入越多回报越大的观念基本上只能励志，而不能励智；第三，简化一切的模式偏好是一种认知怠惰。这种偏好的一个常见表现是言必称决定论，如“台风来了，猪都会飞”的风口决定论，创新不力皆因儒家文化决定论，等等。

作为开放系统的组织

复杂系统理论的主旨是：“在不存在中央控制的情况下，大量简单个体如何自行组织成能够产生模式、处理信息甚至能够进化和学习的整体？”据此来审视组织，我们会发现当今的组织非常“反复杂”，因为它们通常有一个中心化的控制机构和个体。

于是乎，炮轰科层制成了当下最正确的风向，去科层制的努力成了最勇敢的变革。即使是加里·哈默尔这样已经功成名就的管理大师，也要以矫枉过正之姿来表达自己对科层制的不满——“终结科层制”。

其实，科层制式的企业本身就是复杂社会涌现的结果，是群体智能的一种实现形式，反映了特定的环境：在一种相对稳定、相对稀缺的市场中，效率和成本至关重要。然而，重要不等于唯一。事实上，人们很快就发现了组织并非完美运行的机器，其中的人们“追求社会交往的需求同追求个人利益的需求是一致的”。

竞争越来越激烈，消费者越来越需要被说服才肯下单，于是，企业的营销职能——即和外界交换信息这件事——变得越发重要。一开始，它只需要让消费者注意到、感兴趣、记住，就足以高枕无忧。但是，在互联网时代，客户和客户连成了网络，有的客户成为“枢纽”（hub），彼此交换关于产品、品牌的信息，如满意和不满、性价比、颜值、用法等等，企业不得不面临这样一个事实，记住你了，也未必会掏钱，“抛弃你时，连招呼也不会打一声”。

因此，企业必须及时、高频地和环境交换信息，并对新的信息作出敏捷反应，快速适应、不断演化，日益成为制胜的关键。问题是，封闭式的组织思维无法做到这一点。举个例子，20世纪70年代的惠普公司该如何审视已经设计出个人电脑的沃兹尼亚克？在科层制体系中，他是一个只有高中文凭的年轻的工程师，别偷懒就行，最好动作规范、别出什么乱子；在持“社会人”假说的领导者眼里，他和别的员工混在一起，整天嘻嘻哈哈，是为认真工作，还是与大家一起划水呢？

即使是哈默这样的激进派一边痛斥“科层制是阻碍人类取得成就的枷锁”，另一边也不得不承认“多数人都认为科层制不可避免”。人们不是不喜欢科层制，而是不喜欢位居科层制的下层而已。

当组织把自己视为开放系统的一员时，就得面对杰弗瑞·菲佛所陈述的事实：“组织是团体和利益的集合体，每个团体都力图通过与其他团体的互动，从集合体中获取一些东西，而且每个团体都有自己的选择和目标。”每个团体不仅和其他团体互动，还要和环境直接交换信息、资源；他们不止一个身份，不止是所属公司一个标签，还有别的身份。假如沃兹的老板恰巧是一位复杂论者，他就要问：沃兹的工作对客户有什么价值？除了是惠普公司的员工，他还有什么别的身份？他参加的那个家酿俱乐部究竟是怎么回事？是如何连接起来、组织起来的呢？谁是其中的明星？这个俱乐部又是如何演化的？这个俱乐部和惠普公司有没有契合的可能性呢？

三种机制的共生

作为开放系统中的复杂存在，组织是不是就不需要权力了？就应当彻彻底底地去中心化？

恐怕并非如此。

任何一个具有创新精神的企业家都能轻易地意识到科层制的不足和问题。事实上，企业划小核算单元的内部市场化探索并不是晚近才有之事。日本企业家稻盛和夫所推崇的“阿米巴管理”便是一个颇为成功的例子。然而，内部市场化必须克服价格机制的运行成本。就阿米巴而言，它必须拥有一个德高品端的上司，来解决两个阿米巴之间的价格纷争。为什么有人会讲“阿米巴在中国挺尴尬的。这副药，甚至搞死了很多公司”？就是因为这个前提条件难以满足，结果内部市场化变成权力拉偏架，拉偏架的本质就是维护“分利集团”优先。

层级制的不可避免很可能根源于人的本性。社会心理学家的研究表明：“当人们预期他们的交往涉及一项任务，特别是任务的结果非常重要时，就会自愿形成等级上的差异。”所以，即使是哈默这样的激进派一边痛斥“科层制是阻碍人类取得成就的枷锁”，另一边也不得不承认“多数人都认为科层制不可避免”。人们不是不喜欢科层制，而是不喜欢位居科层制的下层而已。

事实上，非常公平的交易机制不仅会“市场失灵”，同样对权力偏爱有加，因为权力越大，在价值链的利润分配中越居于有利位置。同样，自组织也不是完全消弭了权力，只是试图改变权力的分配机制。而且，不受约束的自组织，通常会变成“诸侯割据”，自行其是，山头林立，相互征伐，“各类经验表明，超过两层自组织体系就需要有一定的层级管控”。

因此，一个组织要想在当下的生存竞争中存活并发展，应当是三种机制——层级、市场、自组织“多元并存、相生相克、动态平衡”。正如《复杂治理》一书所言，假如市场是“看不见的手”，层级是“看得见的手”，自组织便是“一次次的握手”。

这三种机制，都有自我强化的倾向，尤其是科层制。就当前而言，减少科层制的影响、改革科层制确是当务之急。毕竟，客户越来越傲慢，客户忠诚越来越成为一种奢望，客户的偏好像蜂群一样随波逐流，过去的壁垒日益形同虚设，跨界变成一种常态。

已经有不少的经验表明，科层制强大到一定的程度，大到让市场和自组织都丧失了生存空间时，将危及组织的生存。例如，明茨伯格等学者都认为，历史上的一些大集团、大帝国之所以灰飞烟灭，正是因为其官僚制越来越强大，强大到压制了自组织和市场的治理模式。当企业通过科层制把权力集中于高层，甚至于一人，结果是CEO被神化，整个公司只有一种意志、一种思想、一种看法，“异端”纷纷蛰伏，信息流通阻塞，在外界变化面前钝感十足、行动如“老奶奶过马路”，当破坏性创新者驾驶着飞机来“投弹”时，CEO眼中的“护城河”仍然碧波荡漾，“城墙”也固若金汤，只可惜游戏规则已经改变了。

以边缘创新推动生态演化

历史学家威尔·杜兰特说：“每100种新的思路，其中至少99种，可能连它们试图去取代的那些旧传统都不如。”可是，对于当今的企业来说，假如它们据此高枕无忧，恐怕也极不明智。

普劳曼（Plowman）以变革幅度（收敛性VS根本性）、变革速度（渐进式VS间断式）为纵横坐标，搭建了一个组织变革的框架，区分出四类变化。

第一类：微调和改善。即幅度很小，同时是连续推进的，类似于“延续性创新”，是在现有框架内的微调，其动力是减少系统的不稳定性。

第二类：意外的冲击。速度非常快，来势凶猛，但通常会回到常态之中。这种变化带来的结果是“一些新的结构和流程取代了现有的结构或流程”。例如，世通公司丑闻曝光后，通过《萨班斯-奥克斯利法案》来亡羊补牢；再比如，某公司公众号惹众怒后，内部重新设计了发布流程。

第三类：“楼塌了”。不仅速度快，而且釜底抽薪，导致既有的系统崩溃，一片混乱，最后“组织采取全新的战略、结构或者更换高层管理人员”。例如，金融危机导致企业深陷债务危机，不得不破产。

第四类，新物种。速度慢，但会不断积累和放大，最终导致根本性的变革。比如，智能手机的发展，一开始的影响范围非常有限，但是，最终的效果却是摧枯拉朽式的，是新系统取代了旧的系统。

微调和改善是大公司的日常，也是其擅长；面对意外的冲击，也并非只能坐以待毙，大公司也常常有足够的韧性，足以挺过难关；“楼塌了”式的大变局，大公司的案例不少，小公司更是常见，只是不太引起关注，遇到这样的“飓风”，只有尽人事而听天命，其间的滋味，当今的教培行业或有体悟；新物种，常常不在大公司的雷达上出现，所以一开始它们看不见、看不清，尔后是看不起，等新物种成势之后，它们就会想着以非产品、服务的方式去围堵，例如，丰田章男就不时出来炮轰电动车。

如果新物种是在大公司内孵化的，就会另当别论了。问题是，要想孵化出新物种，大公司，尤其是成功的大公司，该如何做呢？发挥自组织的角色，实现边缘创新。所谓边缘，一是地理上远离总部；二是地位上非核心部门、单元，与现金牛业务不沾边；三是思维、观念上可能会有些“异类”，或者不那么主流；四是模式上，可能需要输入新的资源，需要另起炉灶建新的渠道、新的供应商网络，以新的方式去满足新的需求。

有时候，某些大公司的实验室里并不缺新物种，但成长却非常不顺利。一方面，揠苗助长，过早获得资源投入而失败，如苹果公司的Newton；另一方面，过早被主流业务视为威胁，结果被束之高阁，如柯达公司研发的数码相机。

边缘创新应当以自组织的方式去扩散，即先在小团体之间流动，包括小众的用户团体。扩散的目的，一方面是为了让它在面对更多用户之前免于功能、性能的硬伤，子弹短信的速火速熄就是一个反例；另一方面，建设它的基础设施，搭建价值网络，如互补品网络。为什么5G设备雷声大、雨点小？它的基础设施发展速度未及预期。

生态型企业的领导力

复杂系统不是全然排斥层级制，而是实现层级、市场和自组织的相生相克。那么，生态型企业的领导者应该如何做呢？