拆文
前瞻思维
向南非企业学逆境增长 18
布鲁斯 · 惠特菲尔德（Bruce Whitfield）
南非经济在过去15年一直稳步下滑。在这段时间里，南非的人均GDP平均每年下降0.34%。然而，该国前40家公司的利润平均每年增长7.6%。在这样一个基本上功能失调的环境中，这么多高效能企业是如何做到蓬勃发展的？
这在很大程度上归功于领导力的一个关键特征：睿智，即具有敏锐的洞察力、正确的判断力以及根据经验和理解做出明智决策的能力。这些企业采取了以下策略。
战略机会主义 企业要想在即将到来的动荡中生存下来，就必须保持开放的态度，抓住符合其长期目标和宗旨的意外机会。这涉及决策的灵活性和适应不断变化的环境的能力，以便在竞争对手可能不愿采取行动的情况下获得竞争优势。
逃离“等待之地” Discovery公司的创始人兼CEO阿德里安·戈尔认识到，不能被那些困在可怕的“等待之地”的人们的优柔寡断所束缚。他坚信，只要确保在正确的团队中由正确的人做出正确的决策，并且快速高效地执行既定战略，公司面临的所有问题都可以迎刃而解。
保持乐观开放 “消极的人永远不会有任何建树。”我们需要一种特殊的乐观主义精神，才能在遇到困难时不放弃。
抓住变化带来的机遇 随着经济力量的稳步转移，那些对机遇持开放态度的企业将比其他企业更快地发现机遇。
拒绝退缩到生存模式 “越是在困难时期，越容易找到机会。”此时就体现出强大团队的关键作用。
如今，领导者需要更广泛地寻找新的增长机会，而这一切都要从勇于打破常规思维开始。
新零售
当王府井开始“讨好”00后 24
王明雅
过去几年间，线下商业街区流量与人气的凋敝，几乎在任一城市都能寻到踪迹。上海南京路、北京王府井步行街是都市老牌商圈辉煌远去的典型。
当然，这些承载了上百年历史记忆、具有时代意义并占据城市黄金地理位置的商业地带，必不会被放任落寞。王府井自2019年起，在北京市政府的主导下，进行了传统商圈的改造提升。
小吃街关停，东安商场升级转型，apm品牌焕新，及至如今的新燕莎购物中心关闭改造两年后，以“王府井喜悦”重新归来。这条不到两公里的商业街上，目前标志性建筑几乎已经换血一半，仍未完待续。
2023年12月30日正式营业的王府井喜悦，是对“换血”的一次短暂检验。在官方定义里，这座商场要做的是：新国潮主理人互创共生项目。
商场共引入了THE WALL ROOM音乐厂牌、左右艺术商店艺术厂牌、止痒商店商业贩售厂牌等6家厂牌。总体来看，这座商场有较明显的问题，即过分“潮”和过分“年轻”。它不仅一股脑引入如此多同质化的潮店铺，而且这些店铺多以开放式形态布局，且在空旷地带搭建起大面积的小摊位型市集，与原本的潮店铺们争抢消费者注意力。
这其实值得思考：做一家“年轻”的商场，是否就必须拥有100%的年轻元素？而年轻的元素，究竟由什么样的年轻人定义？
存量商业地产改造，尤其在北上广深这些超一线城市，是近年来的一个热点。中国连锁经营协会与和桥机构联合出品的《后疫情时代存量商业调改升级与创新研究报告》中就提到：一方面，商业地产行业面临城市发展阶段上客观用地的限制，以及自身在规划设计、业态组合上的老旧、不时髦；另一方面，消费者自身也在更新升级，Z世代消费者成为主流，更加看重体验感和情感上的满足，对商业场景创新的速度和形式有更高的要求。
但很难否认，这样的转型浪潮下，如王府井步行街一般隐隐陷入改造窠臼的趋势，也愈发明显。
如上海南京路的改造中，相关负责人表示：南京东路626～636号项目会打造成沉浸式文商综合体，引入特色餐饮、主题餐厅等沉浸式食集；南京东路558号项目以“策展型综合商业体”为目标，用于品牌发布、潮流展示、快闪活动等；而沈大成、三阳南货店等老字号主打新国潮。
这当中新国潮、潮流展示、策展等关键词，与王府井这条北方的“中华第一街”路径相同。
这其实值得让人深思：轰轰烈烈的存量商业地产项目年轻化改造浪潮，十年之后，何尝不是另一种雷同的“老去”？
新零售
一年少卖500万台，电视快 被抛弃了 30
响 马
上世纪八九十年代，电视机是个“稀罕物”，引发了强劲的消费热情，但随着社会快速发展，电视机越来越难激发消费热情，以致产生了一种逐渐被抛弃的落寞感。
前瞻产业研究院发布的《2024年中国智能电视交互新趋势》提到，近年来，我国电视开机率经历了断崖式下跌，由2016年的70%下降到了2022年的不足30%。面对投影仪、手机、电脑、Pad这些自由度高、用户黏性强的“新人”，电视只能直面“旧人哭”的尴尬局面。
电视机销量持续下滑，还有更多因素的“拖累”。比如，房地产市场不景气就是一个关键因素。另一个因素是，电视机更新换代的周期被拉长。还有一个备受诟病的因素，即用户观看体验难以满足。根据前瞻产业研究院的调研结论，除了“使用投影仪、手机、电脑、Pad等替代电视功能”之外，“智能电视App收费高”“广告过多”“操作复杂”已经成为消费者智能电视使用频率降低的主要原因。
为了缓解市场困局，电视机品牌方也在产品上“做文章”。据奥维云网分析，2023年中国彩电市场出现了“新、高、大、上”等特点，且从这里挖掘了一定的市场增量。
除了争夺国内市场，电视机品牌方亦加码海外。海关总署数据显示，2023年1月—12月，液晶电视累计出口量为9，887万台，同比增长7.5%。
不难看出，国内也好，海外也罢，都是在存量市场中挖掘增量。
焦 点
重新认识折扣零售 37
贺晓青 马锦涛 李古岳
折扣零售在国内已经站上风口，即将迎来万亿级的发展窗口期。我们将以奥乐齐（Aldi）、历德（Lidl）这两家折扣零售业界鼻祖，以及波兰小瓢虫（Biedronka）这名后起之秀为例，一起探究大道至简的折扣经营理念精髓。
科尔尼认为，折扣零售的标志性特色在于低价，但是低价并不等于低质，而是通过在运营端提升效率，以及在商品端深耕垂直供应链，来实现极致的商品性价比。
就运营端而言，效率提升主要体现在三大层面：简化店型、优化流程、提升人效。其中，“店型设计”是保障所有门店运营标准化的基础前提，“优化操作流程”是降低店均总工时的重要工具，而“团队建设及培训”则是提升人效的核心抓手。
· 在确保所有门店标准化运营方面，店型设计可谓是基础前提，然而，这并不意味着设计的一成不变，而是要兼顾不同门店间的统一性与应对竞争时的灵活性。以小瓢虫为例，在其发展过程中共演变出5类面积各异的店型，虽然这些店铺面积从300平方米至1，800平方米不等，但它们内部的前后场比例、动线设计、商品陈列与装潢风格均如出一辙。先确定店型，再寻找合适的店址，而非盲目拓店后再统一店型，这是折扣零售商拓店过程中坚守的底层逻辑。
· 精简非必要的运营流程，提高关键运营流程的效率，不仅能够降低店均总工时，还能优化消费者的购物体验。
补货是门店运营的重要环节，也是折扣店需要重点突破的核心效率瓶颈。科尔尼研究发现，奥乐齐、历德、小瓢虫这三家国际领先的折扣零售商在补货计划、补货工具与上架方式方面均实施了一系列优化举措。此外，店内服务也是运营流程精简的重点，在折扣店，精简服务并不等于没有服务，而是将资源聚焦于可以真正提高门店运营效率和消费者购物体验的服务上。
· 团队建设是压缩用人成本的核心抓手。具体而言，短期依靠培训和自动化设备塑造员工的多面手基本能力，中期通过调度优化与激励机制提高人员效率，长期则逐步提高兼职员工比例，以此实现店均全职员工缩编与人均小时工资的削减。目前，奥乐齐和历德门店的兼职员工比例已达到80%以上，这意味着，除店长与副店长外，其他员工均为兼职。当然，要达到如此高的兼职比例，必然是以成熟的培训、调度、激励体系和操作流程为前提，否则过高的人员能力门槛将使兼职员工难以胜任工作，反而导致人效的下滑。
焦 点
Lopia：一家日本生鲜折扣店 的极致运营 46
片矢东滋郎（Tojiro Kataya）
在中国零售品类的选择中，生鲜具有超高的价值。它的需求足够广谱和高频，有助于获取消费者的信赖。可是由于生鲜复杂的供应链管理和商品同质化属性，海外很少有折扣型零售用生鲜实现兼具价格和品质的商品优势。如何通过生鲜品类实现差异化商品力，是中国零售行业亟待解决的问题。
本篇研究介绍了一家以生鲜为主的折扣零售案例——日本食品超市Lopia，希望对中国的零售企业有所启发。
Lopia的定位是“面对四人家庭的日本版Costco”，一家以肉品为核心的制造型食品零售渠道。它从2009年开创至今，复合年增长率达21%，是日本为数不多持续高速增长且赢利的零售企业。
Lopia的增长依托于单店的销售业绩最大化。现在Lopia共有81家直营门店，平均单店年销售约2.3亿元人民币，每位员工贡献了约1，000万元人民币的销售收入。店销和人效都是日本行业平均水平的2倍。
与其说Lopia是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说它是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。Lopia在肉品商品力的精耕离不开Lopia创始人高木秀雄的创业初衷——“让所有小朋友都吃得上肉”。
Lopia的牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。它拥有自己的养鸡场、肉品处理厂、肉类食品加工厂。Lopia拥有丰富的肉品采购经验和渠道，和上游供应商建立了稳定的信赖基础。
Lopia的肉品价格比它的竞争对手要便宜10%～50%左右。Lopia通过薄利多销的方式，利用肉品的天然高客值特点以及目的型采购消费的高客单价，实现了毛利额的最大化。
Lopia的选址主要在较老的物业中，通过自身极强的吸引客流的能力为谈判条件，可以把租金成本压到3%左右。
店铺的面积在2，000m2～3，000m2，约有2万个SKU，经营着蔬果、肉品、海鲜、日配、包装食品、冷冻食品品类。渠道在选品上做了很明确的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品类。为了满足四口之家的需求，不少食品都为1kg左右的大包装。
Lopia通过调动一线员工的积极性，来解决复杂的运营问题。企业采用了店铺品类采销一体化制度，每个门店的品类负责人作为独立的业务单元，负责选品、定价、下单、陈列以及一部分采购，各品类独立核算，自负盈亏。
门店采销一体化制度带来的是各个门店在所属商圈内的竞争力优势。门店的竞争力来自企业运营的统一性和灵活性的共存。生鲜零售渠道需要主动地调整商品结构，时刻给消费者带来促销价格、应季商品以及体验价值，从而提高消费者的购买频次。但在另一方面，企业还需要跨部门合作，落地促销计划，通过门店的销售量反向获得规模化采集带来的价格优势。