别错过突破式创新机会

加速度传感器芯片是一项微小而激进的创新。如今它已广泛应用于各种数字设备中。这种速度和方向传感器能告诉手机它是处于竖屏还是横屏模式，在汽车发生碰撞时及时弹出安全气囊，在我们玩虚拟网球时跟踪我们的正手击球动作。此外，它还能在地震或火山爆发之前，感知到地面刚刚开始颤动的那一瞬间。尽管事后我们很容易认识到这一创新的重要性，但在当今许多最具价值的应用方式被开发出来之前，它真正的影响力并不那么显而易见。创新的潜力要随着时间推移才能逐渐显现在世人面前，这是惊人的普遍规律，因此公司在构建创新管理系统时，必须考虑到这一现象。

以下就是加速度传感器一举成名的故事。20世纪80年代初，Analog Devices公司的一位科研人员获知，集成电路领域的一项新发明将机械设备纳入其设计当中。今天，我们知道这项创新就是微机电系统（microelectromechanical system， MEMS）设备。当年，那位科研人员对此大感兴趣，于是便邀请发明者（附近一所大学的教授）为Analog的研发小组开办一场讲座。接下来，他开始进行设计实验，并与同事们一起集思广益，探讨如何将这种设备封装在电路板上、这项技术可以带来哪些优势，以及这种系统如何才能实现大规模制造。他预计这项创新可以应用到汽车行业，而该行业对于Analog来说极具吸引力，因为汽车越来越依赖智能电子系统。最后，团队展示了这些新设备感知速度变化的潜力，并证明它们能够以较低的成本生产出来，加速度传感器芯片就此问世。

接下来的10年里，Analog在汽车市场为此项技术寻找应用空间。安全气囊触发装置是它的第一个目标，但在这个过程中，更多其他应用方式逐渐浮现出来，其中大部分并不属于汽车行业。最终，Analog发现可以对这一设备进行调整，从而推动视频游戏技术、训练模拟器、医疗设备、体育用品、光学电信和卫星技术（包括陀螺仪）的进步。另外，公司还开始收到越来越多的用例咨询。因此，该技术还没等到在汽车行业被采用之时，就已经有很多预期之外的应用在其他市场产生了翻天覆地的影响。

除了上述案例之外，我们还可以看到许多类似的例子，它们刚开始或许只是一个有趣的飞跃、产品开发的下一步，或者多项已知技术的组合，但最终可能会产生更多激进的影响。随着技术的孵化，无论是企业还是更广阔的市场，对它们都有了更多的了解。之前未曾预料到的用例纷纷涌现。在许多情况下，它们可能会利用该项技术的其他特征或不同商业模式，因此同最初想象的用例相去甚远。

预测激进性的难度

加速度传感器的故事固然是一次令人称奇的成功，但它也说明Analog有能力充分挖掘这一创意的潜力。如果这种激进性大多仅在技术孵化阶段才会出现，那么企业就很有可能同这样的机会失之交臂。所以，究竟有多少激进式创新胎死腹中，是因为企业没有等到激进性显露端倪便放弃了项目？

例如，杜邦公司（DuPont）发表了一项影响深远的分析，充分说明了特定项目达到“突破”状态的不可预测性。1968年，公司要求研发经理们盘点处于开发阶段早期的项目，确定哪些应该被放弃，哪些是他们所认为的非连续性创新项目，也就是有可能“突然实现技术突破，催生出全新的产品、流程或服务”，最终为公司带来高额回报的项目。30年后的1997年，研究人员将他们的答案与实际结果进行了对比。（参见副栏“杜邦公司对激进性的预测”）

结果表明，经理们做出的判断错多对少，他们或高估或低估了这些项目的前景。当初经理们认为前景良好的一些项目，最终却被放弃、降级、出售或终止。在他们预期将获得高额回报的六个项目中，只有一个仍在运行。与此相反，经理们原本预计有七个项目会因回报率过低而遭遇失败，但其中有三个成了无可争议的赢家，即特卫强呼吸纸（Tyvek）、沙林树脂（Surlyn）和快丽收缩膜（Clysar），还有两个仍处于开发阶段，其余两个则已宣告终止。因此，即便是像杜邦这样高度重视这一问题的公司，也无法准确预测突破。不仅如此，假如它真的采纳了当时还看不到项目前景的那几位经理的意见，那么三个最终成功取得突破的项目一开始就会惨遭否决。

我们自己的研究也证实，研发项目的领导者预测激进性的难度极高。我们询问了七个国家七个行业300家大型公司的受访者，请他们讲述自己过去几年中开发得最成功的项目——具体而言，他们最初判断此项创新是渐进式的、实质性的还是激进式的，以及这一预测最终是否得到了证实。实际上，虽然最终有93%的项目属于实质性或激进式的创新（不出所料，受访者最成功的项目便是如此），但最初，他们预计大部分项目（高达92%）只会成为渐进式创新。（参见副栏“对成功创新项目的低预期”）

如何寻找更激进的机会

如果高管过于相信自己最初对创新激进程度的评估，他们往往就会跳过一些必要的工作，不会去有目的地思考该创意有可能影响到的广泛环境和行业。于是，公司就会丧失对新兴机会的敏感性，当此类机会突然从天而降时，它们很可能会将其视为无法掌控的意外甚至心生厌恶。研发团队或技术侦察员或许能发现突破性技术，却无法证明其市场规模足够庞大。

“我们有一些重大创意在循序渐进地实施。”一家公司的首席技术官告诉我们。接下来，他讲述了一个例子：有一个新型技术平台，它最明显的第一种应用符合某业务部门的预期，于是很容易便转交给商业化团队，但其他许多潜在的机会被搁置下来，完全无人问津。另一家公司的首席技术官说，公司核心研发部门的任务是确定、选择并开发先进的技术项目，希望它们能够实现符合公司当前业务单元预期的突破。两年后，他意识到从这些项目中的确诞生了一些最激动人心的机会，但它们实际上与业务单元的预期并不一致。然而，当初研发组织完全没有为这一结果制订计划，因此也未能建立相应的机制来继续跟进这些机会。

在这两个案例中，假如创新团队具备“主动探索”和“审慎孵化”这两种组织能力，或许就能够发现隐藏的突破潜力。

主动探索是指团队为了找出一项发明带来的无数可能性而开展的工作。团队成员需要提前付出努力，以确定这些进步可能会催生的大量应用、用例和市场。通过接触思想领袖、与其他行业的专家互动、尝试激发联想思维等一系列方法，探索团队可以揭示出新技术、新创意或新商业模式所能提供的机会前景。

在说服内部决策者相信某个机会值得深挖时，主动探索可以发挥重要作用。它还可以增加技术突破可能影响的行业和市场的数量，从而扩大此项技术突破的影响力。而且，一旦激进式创新真的出现，就必然会对公司的发展产生深远影响。

营养和生物科学公司帝斯曼（DSM）在蛋白质开发方面取得进展，并以此为基础研制出清洁的奶牛饲料添加剂。之后，它在2010年代初进行主动探索。这种添加剂可以将奶牛的甲烷排放量减少30%以上，但对于奶牛的健康、饲料消耗和表现没有任何不良影响。

帝斯曼战略创新团队的成员还为这种添加剂寻找其他应用途径：他们阅读科学研究和市场研究资料，参加会议和贸易展，同思想领袖互动，设想潜在的应用方式。在保持最高可持续性标准的同时，该团队还为蛋白质找出了许多潜在的机会并进行了归类。因此，当这些市场开始出现时，帝斯曼已经做好了充分的准备。自那时起，公司已经将许多产品商业化，包括油菜分离蛋白（可用于提高植物替代品中蛋白质的数量和质量，而不必添加大豆或麸质），用作食品添加剂的组织化植物蛋白，以及生产奶酪、冰淇淋和其他乳制品的解决方案。

杜邦公司开展上文描述的项目分析数年后，一位新业务开发总监开始了主动探索工作——为了探索当前内部研发项目中诞生的新材料有哪些潜在用例，他在科学期刊和行业杂志上发布广告征集建议。每则广告都描述了正在开发的材料的特性，并邀请读者（很可能是其他公司的研发人员）联系他的新业务开发团队，提供潜在的应用方式。一则关于可生物降解聚酯（后来被命名为杜邦Biomax）的广告收到了100多份咨询，受此启发，杜邦探索出20多种不同的应用途径。生物基材料业务从一个配方开始，最终发展为一整套系列产品，所有这些都是公司始料未及的。

通过孵化学习

探索是必要的第一步，但若想评估一个机会的前景究竟如何，仅仅做到这一点是不够的。因此，企业需要采取下一个步骤——孵化，从而更加全面地审视通过主动探索揭示出的所有机会。

审慎孵化是指仔细审核通过主动探索揭示出的大量机会，并对在该阶段显露的诸多不确定性进行测试。这一过程可能涉及多种活动，例如澄清某项技术对于特定用例具有价值所需的性能阈值，确定公司愿意采用的可行商业模式，或者与合作伙伴共同弥补公司技术专长方面的差距。随着市场的参与和技术开发的进展，可能会涌现出一些新的应用方式。

在孵化过程中，公司通过与市场代理和技术专家进行互动，可以为创新发掘出意想不到的额外用途和好处。审慎孵化可以激发团队成员积极探索这些机会，而不是目光短浅地认为这些应用超出了范围。随着团队日益了解市场，市场也开始领会到技术可能带来的好处，于是大家开始对创新的激进程度形成更准确的认知。

经过长期的努力，以色列化工集团（ICL Group）发展并提高了生产高纯度磷酸盐的能力。这种产品最初仅用于制造肥料，但随着纯度的提高，它们已经广泛应用于食品和诸多其他领域。当一家中国电池公司与ICL接洽，希望购买磷酸盐材料时，ICL的团队意识到磷酸铁锂可以解决锂电池市场上的问题。最终，它获得了美国能源部（U.S. Department of Energy）的一大笔拨款，用于探索这一机会以及与电池技术相关的其他机会。

以上案例表明，哪怕是已经进入创新项目孵化阶段的公司，也很难预测其激进程度。同时，它们也证明，孵化在商业化过程中是至关重要的一环，以免错失良机。

内部研发有助于实现创新的激进潜力

孵化过程中竟然会出现这么多意想不到的潜在应用，不禁引人思考创新的来源是否重要。例如，老牌公司往往难以放眼行业之外，相比之下，诸如大学或初创企业这样的外部创新者可能会具有更加广阔的视野，从而能发现并抓住更有希望的机会。

然而令人意外的是，我们的调查数据显示，当项目由内部研发团队开发时，反而会表现出更高的激进程度：在1到7分的范围内，这些项目的激进程度平均比源自外部的创新高1.5分（p<.001）。

内部创新激进程度更大的原因有以下几点。首先，自主开发、拥有并培育技术的组织，或许能够在内部网络中就创新进行更加有效的沟通，而其他组织成员可能会发现以前未曾考虑过的用途。Innovation Research Interchange是一个由中高层研发领导组成的专业协会。针对该组织47名成员的一项问卷调查显示，有多项管理实践与激进式创新带来的商业成功正相关。在该项调查考量的15种管理实践中，非正式内部网络的强度，即不同职能和部门的员工通过共享知识和共同完成任务而建立的关系，同激进式创新取得的商业成功之间具有最强大、最显著的相关性，其相关系数r=.56（p<.0001）。

许多公司似乎已经认识到了这些非正式网络的重要性。3M公司以其技术论坛（Tech Forum）海报展示会而著称。在会上，内部研发团队的成员介绍他们当前开展的项目，而研发部门负责其他工作以及业务单元的同事则开始了解研发组合。该论坛已经举办了65年，其间碰撞出不少创意的火花。

通用电气（GE）的荧光成像技术最初是为航空电子部门开发的。但是领导该项目的科研人员认识到，GE医疗系统（GE Medical Systems）的成像业务可能也会受益于这项技术，因为相对于传统CT扫描技术而言，荧光成像技术的运动成像功能有可能提供全新水平的诊断数据。于是，这位科研人员向专门负责GE医疗系统研发工作的一位同事提到这种可能性，最终促成GE核磁共振成像技术的问世和商业化——这在该行业是一个全然出乎意料的突破。