价值网络迁移：行业变局背后的底层逻辑

2024年3月28日，小米正式发布小米SU7汽车，24小时大定数量超8万台，此举被视为小米业务战略格局改变的重要节点。而同为智能硬件制造商的苹果则于2024年2月28日终止了已推进十年之久的造车项目。孰对孰错？谁的战略更符合未来？

近期我们给两家日化企业做咨询，看到它们之间惊人的差异。第一家企业成立60年， 2022年挂牌上市，年销售额12亿元，另一家企业刚成立3年，年销售额接近10亿元。它们的不同在于，前者构建的价值网络的核心点在于传统广告+渠道，而后者精准抓住不同平台的流量红利，以内容裂变的方式加上抖音的算法渠道，不断实现指数级扩展。而站在一个更高维度看，前者一直固守渠道和媒体，处于“价值流出阶段”，后者布局内容+算法，处于“价值流入阶段”。

无论是小米和苹果，还是这两家日化企业，背后反映的都是企业在价值网络迁移（Migration of Value Network）上的布局差异。而这样的案例还有很多，比如柯达战胜了全世界的胶卷企业，却败于数字化浪潮，而那些数字化相机公司又被今天智能手机强劲的照相功能所淘汰。

对于此类现象的讨论，产生了克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的颠覆式创新理论、亚德里安·斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）的《发现利润区》等。斯莱沃斯基在业界首先提出“价值迁移”（Migration of Value）的概念，认为价值迁移包含流入、稳定、流出三个阶段。（参见副栏“利润区迁移”）从流入阶段向稳定阶段的转换，意味着价值分配模式由增量分享转变为存量竞争，标志着红海化的开始。从稳定阶段向流出阶段的转换，则会加速内卷化，并使红海逐渐转变为死海。价值流入是蓝海领域实现快速增长的关键动力来源，而价值网络的动态迁移会不断创造出新的商业蓝海。尤其，当价值流入的规模足够大时，就会创造出一个雷军所乐道的“商业风口”。但是，我们认为这些理论探索应该指向一个更高、更广的视野——战略变局如何发生？企业的利润区如何迁移？企业如何不断在价值网络迁移中找到自身的“永不干涸之泉”？

我们再从战略理论的视角看，“价值创造”越来越被认为是企业竞争力、定价权、赢利能力的关键来源，如何在快速变化的商业网络中实现高效的价值创造与收益转化，已经成为业界热点。另外，经济学和管理学中早就有“价值链”（Value Chain）这一概念，但在多元交互的现代商业社会中，价值创造活动更多基于价值网络（而非链条）实现，所以，近些年价值平台、价值网、价值生态等概念才会频出。但是，本文指向的目的和应用的视角，与这些有着根本不同——我们关注价值为什么迁移，怎么迁移，以及企业如何在价值网络迁移中进行战略布局。如何应对变局，是我们最重要的出发点，也是企业界的真问题。

价值网络迁移是导致企业战略转折点出现的充分条件。面对不断迁移的价值网络，企业需要强化自身的动态应变能力，即整合各类资源以应对外部环境快速变化的能力。只有在价值网络迁移的背景下，战略界最近流行的“动态能力”才有可能被识别。比如，新东方在K-9学科类培训服务被禁后，快速转变为助农直播平台，以抓住新的价值窗口。所以，洞察导致价值网络迁移的动因，并掌握应对价值网络迁移的行为策略，对企业的战略决策有着重要意义。

价值网络的构成与迁移

当下的商业竞争不只是企业之间的竞争，更是价值网络体系之间的竞争。大家可能觉得价值网络与商业模式相似，两者的确有相似点，比如建立在一种交易结构上，要面对利益相关者。但是，价值网络迁移最大的不同在于，它关注的核心不是交易，而是斯莱沃斯基提到的“价值流入”和“价值流出”。通俗地讲，价值网络迁移讨论的是为什么一些企业的利润区在扩大，而另一些企业的利润区在消亡。

价值网络迁移是指价值网络的结构重塑。通过对大量企业案例的分析，我们提出价值网络主要由价值底座（Value Base）、客户（Client）、竞争对手（Competitor）等三类要素组成。

价值底座是价值网络的关键基础，是指为主体企业完成其商业目标提供上游支持的主体或要素。对于贵州茅台来说，高粱种植者和蒸酒设备制造商都是其所处价值网络的价值底座。价值底座的优化能为主体企业的价值创造强化供给侧基础。

价值网络的第二个组成要素是客户，主要指主体企业的客户群体，比如航空公司是飞机制造商的客户，电影院线是电影制作公司的客户。客户的特征从需求侧为主体企业的经营活动提供了指引。

竞争对手是大多数价值网络的组成部分，是指价值网络中与主体企业在主营业务上存在竞争关系的主体。除了电力、铁路等少数国家垄断行业，大多数价值网络都包含竞争对手要素。

我们看到，所有商业经营主体都处于特定的价值网络之中。以实体书籍销售的价值网络为例。（参见副栏“实体书籍销售的价值网络：第一阶段”）在早期的业态环境下，大型实体书店（主体企业）需基于材料供应商、作者、出版商等三类价值底座主体的经营活动，通过向消费者销售书籍来完成价值创造。同时，大型书店还与小型书店（如学校门口的专类书籍销售店）存在竞合关系。一方面，小型书店可能会从出版商采购书籍并进行销售，与大型书店形成竞争关系。另一方面，小型书店也可能从大型书店采购书籍，以下游分销伙伴的定位与大型书店形成合作关系。在该价值网络中，大型书店占据了最大的利润池，是价值网络的主要受益者。

动态迁移是价值网络的重要特征。当互联网电商平台这一新型价值底座出现后，实体书籍销售的价值网络就出现了第一次结构性变化。（参见副栏“实体书籍销售的价值网络：第二阶段”）价值底座的变化催生了新的竞争对手——网络书店，它们可以直接从出版商采购书籍（部分网店由出版社开设）并进行销售，改变了实体书店面临的竞争态势。同时，大型书店也可以通过网络代销的形式，让网络书店帮助自己销售库存书籍，形成新型的竞合关系。此外，网络书店的跨区域服务能力也促使价值网络中的客户要素发生变化，其他地区的消费者也被纳入新的价值网络中。

价值网络迁移会导致利润池变化。在上述迁移过程中，实体书籍销售价值网络中的利润规模和利润池分布都发生了改变。新消费者的涌入导致整体价值规模出现扩张，而新竞争对手的涌入则使得利润池分布出现调整。由于网络书店在用户触达能力等因素上具有优势，新增用户的边际价值以及原有用户的部分需求价值都被其捕获，网络书店因此占据了最大的利润池。如果大型书店未能及时布局网店业务，或者与网络书店形成有效的合作关系，在此次价值网络迁移过程中，其利润水平就会明显下降。

价值网络迁移是一个长期性过程。随着直播平台的火爆，实体书籍销售的价值网络再次迁移。（参见副栏“实体书籍销售的价值网络：第三阶段”）原价值网络中的网络书店、大型书店、小型书店，与新竞争对手——销售直播间形成了竞合关系。销售直播间基于与出版商的合作，在书籍销售上与前三类主体形成竞争关系，但它们也成为了部分大型书店和网络书店的营销渠道，以及部分小型书店的进货来源。由于视频类营销信息能够更有效地触达和吸引用户，在价值网络迁移过程中网络书店和实体书店占据的利润池规模缩小，销售直播间则占据了主要利润池。当然，相关价值网络必然会再次迁移，主体企业只有提前预见迁移趋势并提前布局，方能立于不败之地。

价值网络迁移魔方

需要再次强调的是，价值底座、客户、竞争对手等三项构成要素的变化，是价值网络发生迁移的主要动因。此外，不同构成要素的变化也可能同时发生，构成复合性的价值网络迁移场景。于是，我们构建了“价值网络迁移魔方”。（参见副栏“价值网络迁移魔方”）

价值底座变化×客户变化

如副栏“‘价值底座变化×客户变化’下的典型迁移场景”所示，价值底座要素和客户要素同时发生变化时，可能导致三种差异化的价值网络迁移场景。

（1）标准升级的洗牌。行业标准和客户需求标准的升级，会造成价值网络的迁移。在需求端和监管端双向升级的情景下，低质产品的生产与销售过程将被逐步剔除出价值网络。一个典型的示例是食品行业的价值网络迁移。随着消费者和政府监管部门对食品安全重视程度的提升，围绕高品质食品进行价值创造成为其价值网络的重要发展趋势。

（2）行业业务重构的洗牌。随着新型技术的涌现和客户需求的变迁，我们会发现一些行业慢慢走向衰弱，而另一些行业通过某种方式取代了前者的客户资源。例如，ChatGPT的出现让很多用户能够利用该平台进行免费高效的文章翻译和润色工作，这使得文章润色公司不得不在价值网络迁移的过程中寻找新的谋生之道。同样，电池储能技术的进步不仅夯实了新能源汽车行业的价值底座，也促进了用户需求的扩张，从价值底座和客户两方面共同促使价值网络发生迁移。

（3）需求整合的洗牌。不断优化的交通基础设施和通信技术，正快速推动不同地区之间客户需求的整合，促使主体企业思考如何在新的价值底座基础上有效满足客户的新需求。例如，高铁等交通基础设施建设使得各地区的旅游产业能更有效地触达全国的潜在游客，旅游业的价值底座和客户偏好都发生了改变。在这种价值网络迁移的过程中，淄博、哈尔滨等城市就有效对接了价值服务与游客的新型消费需求，创造了旅游爆点，成为其中的“弄潮儿”。

价值底座变化×竞争对手变化

当价值底座要素和竞争对手要素同时发生变化时，价值网络也可能出现以下几种典型的迁移场景。（参见副栏“‘价值底座变化×竞争对手变化’下的典型迁移场景”）

（1）反垄断的洗牌。反垄断规定的实施会促使更多企业主体参与相关行业的市场竞争，从价值底座和竞争对手两个维度促使价值网络发生迁移。例如，2023年最高人民法院裁定代练帮App存在不正当竞争行为，并对其进行处罚，此举对相关市场的良性竞争起到了促进作用，也在一定程度上改变了其价值网络的态势。

（2）模式变化的洗牌。以先进技术为代表的价值底座要素变化，有时会引发企业改变对资源的组织形式和操控模式，即重构商业模式，并共同改变价值网络。例如，在民用载人航天技术不断发展的同时，Space Adventures、SpaceX、Blue Origin等公司积极进行商业模式创新，初步形成了以太空旅行为核心的新型价值网络体系。