好战略来自正确的战略观

战略的价值已得到普遍认可。商鞅变法、诸葛亮未出茅庐已三分天下、朱元璋“高筑墙、广积粮、缓称王”、共产党“农村包围城市”，均是中国历史上极佳的战略范例。亚马逊、苹果、谷歌、华为、美的、海尔、阿里巴巴、腾讯、拼多多等企业的崛起，都离不开战略的引领。任正非就认为华为的成功来自战略的聚焦与坚持，“华为不就是耐了二三十年的寂寞吗？我们不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，几十年聚焦在主航道，突破就有可能”。

现实情况是战略有好坏之分，企业并不总是做出正确的战略选择。阿里巴巴2016年之后投入大量资源做“新零售”，当时有很多理由，但几年后再看已证明并不是一个好战略。那么，如何得到一个好战略呢？主流看法认为应该通过细致严谨的战略分析、设计和选择，然后得到一个3年、5年甚至10年的战略计划。但也有人提出来，环境如此复杂多变，做中长期战略既无可能，也无必要。英伟达CEO黄仁勋就特别强调适应、学习与韧性，声称“我从来不做长期规划，5年计划对技术行业来说实在太荒谬了”。阿里巴巴前首席战略官曾鸣提出的“看十年，想三年，干一年”的战略理论也流传甚广，与黄仁勋的看法颇有相近之处。

这些不同看法的背后，对应着一个很重要的概念，本文称之为战略观（Strategy View），即企业决策者有关战略以及如何获得好战略的一组观念。战略观不同，人们对于战略是什么、好战略如何获得会有非常不同的看法。本文将聚焦于三种战略观——计划观、定位观和涌现观，探讨它们的差异以及适用情境。本文认为这些战略观本身并无优劣之分，而是适用于不同的情境，在不同情境下，与之匹配的战略观可以帮助企业更容易找到好战略。最后，我们还将讨论另外几个提高获得好战略概率的因素，它们与三种战略观一起构成了VIP框架。

什么是好战略

要得到好战略，首先要明确什么是好战略，而要知道什么是好战略，不妨先从坏战略开始。著名战略学家理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）曾以“好战略，坏战略”为名出版了两本书。在他看来，糟糕的战略的特点是目标模糊，缺乏清晰性、连贯性，优先级不明确，通常表现为不愿做出艰难的选择，或者面对困难的现实。

这样的特征在现实中很常见。结合鲁梅尔特的分析与我们对实践案例的观察，坏战略大致分为这样几种情况：（1）战略目标宽泛，不聚焦，典型例子是很多企业追求多元化战略，全面铺开，什么都想要。这一点对于规模实力尚小的企业尤其致命，即使是规模较大的企业，也应追求有着坚实协同基础的相关多元化，而非无关多元化。（2）只有空洞的战略目标，没有明确的、成体系、与实际情况紧密结合的实现目标的策略和路径。（3）战略本身没有特色，只是简单模仿成功的企业。今日流行的企业间的“内卷”，既是产能过剩结构下的某种必然，也反映了战略的盲目与创新的懒惰。

与之相对，好战略首先应该赋予企业明确的方向、焦点和优先序，对于什么要做、什么不要做，有清晰的取舍标准。这应是所有战略研究者和优秀实践者的共识。好战略的第二个特点是应建立在对企业及其所处情境的深刻理解之上，理解关键问题所在，把握核心能力，洞察成长机会，从而确定采用何种行动以实现战略目标。

这两个特点常常结合在一起，引导企业集中资源在让人意外的地方寻求突破。鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中列举了很多案例，比如乔布斯1997年回归苹果，海湾战争初期美国面对100万伊拉克军队等，他们的解决方案几乎都运用了聚焦原则。乔布斯砍掉大多数产品线，只关注4个产品，稳住阵脚后，在iPod、iPhone等非电脑产品上取得突破。美国军队则充分发挥航母编队、空军、通讯技术等优势，迅速摧毁伊拉克的军事指挥系统和基础设施，使其瘫痪，大大弱化了地面对抗的意义，仅40多天就结束了预计2年的战争。

实践中，企业总会每隔几年就陷入某种挑战性情境。当前很多专精特新企业就遇到了成长瓶颈，在单一市场占据较大份额，但规模有限，不知道接下来如何发展。一个好的战略就要回应这一情境，理解造成瓶颈的根本原因，通过研究企业及其周边产业与市场，识别破局机会，充分利用企业的优势或与人合作，打破被动，创造主动。

好战略的第三个特点是独一无二。这是迈克尔·波特最看重的。这个世界上最优秀的企业都是独一无二的，各有所长，各有特色，同行企业争相模仿，但很难超越。丰田汽车的丰田制造系统（TPS）在1950年代至1970年代成型，1990年代成为全世界制造企业的学习对象，但它依然是最好的。海底捞服务好早在20多年前就已闻名业内，模仿者无数，但今天依然是它的品牌标签，无人可以取代。

如果说前述三个特点——明晰聚焦、洞察情境、独一无二——都与空间有关，好战略的第四个特点则是做时间的朋友、趋势的伙伴。好战略需要一定的超前性，识别趋势，拥抱趋势，和趋势共同进化，成为趋势或者推动趋势向前发展的一部分。

一个不利的变化趋势就可以摧毁曾经的好战略，即使后者是明晰聚焦的、洞察情境的、独一无二的。想一想曾经的诺基亚、柯达吧！反过来，如果趋势得力，并且企业在趋势发展过程中占据领先位置，那么它取得的成功会超出所有人想象，让曾经默默无闻的小企业变成明星企业。2020年前，英伟达市值只有几百亿美元，现在一度超过3万亿美元，将来可能还会达到4万亿、5万亿美元，原因就是它成为了AI（人工智能）浪潮最重要的算力提供者和生态构建者。

这里要特别指出的是，战略管理学界流行一个指导战略制定，也是评价战略好坏的基本框架，那就是：战略是企业“想做”（愿景、使命）、“能做”（优势与劣势）、“可做”（机会和威胁）三者之间交叉的“应做”。这个框架与上述四个特征相当一致，比如在如此多个维度的交叉后，战略必然是明晰聚焦的，而不是散乱的，它也应该是发挥企业所长并顺乎时势的。也许唯一的不同是，这四个特征对于好战略的“好”描述得更清楚。

副栏“好战略的特点”展示了好战略的四个特点，它们沿着时间和空间轴展开，从企业的内部拓展到外部。这个排列顺序一定程度上反映了它们的相对重要性。换言之，仅仅明确聚焦、清晰的战略是不够的，它最好能够对于企业所处情境形成深刻理解，还应该在竞争场域中为企业确立独一无二的地位，最后还要与趋势为友，顺势而为。

得到好战略的三个路径：三种战略观

前文讨论了好战略的“好”如何评价，但并没有说好战略的“战略”是什么，只有这两者都搞明白了，才能真正全面地理解好战略。

关于战略是什么，其实是有争议的。当代最著名的管理批判者亨利·明茨伯格梳理了战略管理的十大学派，包括设计学派、规划学派、定位学派、企业家学派、权力学派、认知学派等。另外，他还提出战略有五种形式，分别是计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、理念（Perspective）。

不得不说，明茨伯格有着超人的智识，但面对这样复杂的综述，人们对于战略的理解恐怕依然非常困惑。在我们看来，上述五种战略形式并不在一个层次上，计策更微观，属于战术层面，而理念更抽象，属于更高层面，只有另外三种形式才真正告诉人们什么是战略，它们也代表了人们对战略本质及如何获得战略的主要观点和视角，本文将其称为战略计划观（Plan）、战略定位观（Position）和战略涌现观（Pattern）。需说明的是，以下对三种战略观的阐述，并不是对明茨伯格观点的复述，而是本文作者对相关研究的总体概括和理解。

战略计划观：战略即计划，好战略是系统严谨分析的结果

这种战略观形成最早，流传最广，直至今天仍占据大多数人的头脑。战略计划观认为，好战略是在充分的信息、正确的分析框架和系统的流程基础上的产物。商学院、管理咨询公司与大企业一起，共同发展了战略规划的流程、工具与方法，如PEST（政治、经济、社会、技术）分析、五力模型、内外部因素评价矩阵、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、商业模式画布、战略地图以及今天中国非常流行的BLM（业务领先模型）等，帮助企业开发五年或十年战略规划。

战略计划观视角下最经典的战略定义莫过于阿尔弗雷德·钱德勒于1962年给出的“确立企业的根本长期目标，并为实现目标采取必需的行动序列和资源配置”。它要回答三个问题：我们现在哪里？我们要到哪里去？我们如何去？副栏“战略计划的构成要素”描述了战略的基本构成。

经营范围：企业现在以及未来将在哪些行业、区域经营，提供何种产品和服务，面向的客户是谁，以及价值链的纵向覆盖范围。经营范围即企业的总体轮廓，但它又是动态的，既是其他战略要素的前提和“工作场所”，又受到它们的影响而扩大、缩小或转移。战略管理中对这部分有一个专门的名称——公司战略或集团战略。

战略目标：企业希望三五年乃至十年后希望达到的理想状态，一般包括财务目标（营业收入、利润、净资产收益率等）、市场目标（市场份额、行业地位、品牌知名度等）。

战略行动：未来几年企业将采取的重大投资活动、管理行动，比如研发新技术/新产品、进入国际市场、重构销售网络、收购、建立合资企业等。

资源统筹：为了支持战略行动，企业需要通过培养、开发、引入或联合的方式获得所需的人力、财务、技术等资源，并合理地配置和运用这些资源。

时间安排：将上述所有活动沿着时间轴排列开来，保障作为一个整体的进展。

战略计划观有不少经典案例。文章开头提到“隆中对”，时年27岁的诸葛亮纵论天下大事，对曹操、孙权、刘表、刘备等主要“玩家”做了精准分析之后，迅速确定了刘备未来的发展战略，即“联吴抗曹，占据荆益”。在随后27年里，诸葛亮忠实地执行了这个计划，至少这个计划的前半段取得了极大的成功。

战略定位观：战略即定位，好战略来自战略洞察力

如果说战略计划观关注的是战略的行为表现，战略定位观更多涉及战略的认知表现——“我是谁”“我与其他竞争对手有何不同”，特别是顾客如何看待企业。

按照时间顺序，我们认为战略定位观有三个起源。一个是1970年代特劳特和里斯的品牌定位理论。它创造性地将营销目的地放在顾客心智，而不是一般认为的产品市场。在特劳特和里斯看来，企业的最佳战略是让品牌成为某个品类（如可乐饮料、果汁饮料）或某种需求特性（如健康、环保）的代表品牌，在顾客心智中占据“独一无二”的位置。

第二个起源是1980年代的哈佛商学院，代表人物是迈克尔·波特。基于产业经济学哈佛学派的理论，波特以令人信服的方式论证了行业结构对行业赢利水平的重要影响，然后提出了一整套行业结构分析框架（五力模型）以及对应的战略（总成本领先、差异化和聚焦），指导企业如何在多方力量的博弈下占据良好位势，争取超额利润。

第三个起源是1980年代出现但在1990年代才开始大规模流行的企业资源观、企业能力理论，尤其是核心竞争力理论。与波特看重行业结构不同，这些理论强调了企业独特性的重要性，确切地说，企业是否拥有独特的、稀缺的、难以模仿和替代的资源与能力。一旦有了这样的能力，企业就“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。

几乎在所有情况下，一提到战略定位，战略管理学者都只会提到波特，而不说品牌定位理论，两者也出现在商学院两组不同的课程中——战略管理与市场营销，但我们认为这有“画地为牢”之嫌。在实践中，营销和战略会“井水不犯河水”吗？不可能。前两年，本文作者曾深入调研君智战略咨询的客户，包括飞鹤、波司登、雅迪等，它们在实践中取得成功的“秘密武器”，恰恰是将品牌定位理论与波特的战略定位理论紧密地结合在一起。