如何管理“泛员工队伍”

“你如何定义自己的员工队伍？”我们曾在多项全球管理调查问卷中向数十位高管提出这个问题。最常见的答案也最令人惊讶。

少数高管十分确信地表示，他们的员工队伍无非是在职员工罢了。但绝大多数高管，尤其是那些站在组织变革前沿的领导者，采取了一种更广阔的视角，而不仅仅局限于在职员工的范围。他们越来越多地将员工队伍定义为参与达成公司业务目标的所有人员和团体。员工队伍概念的扩展，对于企业的业务、品牌和价值创造方式变得至关重要，企业需要以不同的思维去认识它，并以不同的方式对待自己的泛员工队伍。

以上情况表明，自从几年前我们开启“劳动力的未来”这个研究课题以来，业界的管理视角已经发生了改变。我们在各行各业、大大小小的组织中都目睹了这种变化——这对领导者提出了新的挑战，要求他们重新定义员工队伍的人员构成，并且开发新的管理实践和组织架构。

等级分明、命令控制、聚焦内部的管理实践并不适合跨越组织内外边界的员工队伍。例如，采用筒仓式职能划分来分别管理员工和外部贡献者，是一个充满挑战的过程：不明确的决策权、管理流程和权力动态，会让哪怕抱着美好初衷的高管灰心丧气。此外，通常用于管理内部员工的技术系统不同于访问和跟踪外部贡献者的技术系统，而且二者无法连通。这种未整合的状况会导致效率低下，不利于组织获取并保持具有战略价值的能力。

我们将“劳动力生态系统”（workforce ecosystem）定义为一种结构，它涵盖了来自组织内外、共同为组织创造价值的参与者。在这个生态系统中，参与者为实现个人和集体目标而工作，彼此之间是相互依存、相互补充的关系。

劳动力生态系统包括组织的员工以及各类外部贡献者和合作伙伴——长期和短期承包商、临时工、应用开发人员、服务提供商和众包参与者。在这种生态系统视角下，劳动力的获取和雇用不再仅仅是人力资源部门的职责，而是需要最高管理层、IT、采购、财务、法务和其他领域的领导者共同参与其中的一种跨职能行动。

领导者若想有意识地协调劳动力生态系统，就必须协调整个组织及其与外部贡献者之间的活动。为应对这一挑战，企业需要重新评估人力资源、采购和IT等职能部门之间的协调状况。此外，还需要决定以何种方式管理与外部贡献者（如应用开发人员和分包商）之间的关系。我们提出了整合架构（integration architecture）的概念，以定义组织内部的协调以及组织与泛员工队伍的互动方式。

在管理互动方面，我们的整合架构模式与大多数劳动力生态系统中默认的筒仓式管理方法形成鲜明对比。一般情况下，临时工由采购部门负责，合作伙伴和盟友由战略部门负责，人工智能和自动化则归口到技术部门（但极少被视作劳动力生态系统的一部分）。人力资源部通常负责监管全职和兼职员工。在这种常见的管理方法中，多个团队独立运作，各自管理自己属下的那部分贡献者，但整个组织维度上的工作则有欠协调。

不同部门的管理人员经常在没有任何统筹协调的情况下，对内外部员工进行组合。这种分散化的方法在局部层面上可能有效（在该层面上每个业务和职能部门的经理都掌握着最大控制权），但在总体层面上是次优的。

事实上，在协调劳动力生态系统时，分散化可能有很大的弊端。各自为战，可能导致与公司总体战略的重点不一致，从而影响企业对新战略方向的追求。由于缺乏整合，关于“谁（以及什么）在对组织做出贡献”的数据可能很难获得。临时工的来源是随机的，这会导致成本效率低下。而且，这可能意味着内部员工及（现有的和潜在的）外部贡献者在贡献机会方面的可见度较低。虽说分散化方法在目前管理内部员工和泛员工队伍方面最为常见，但总是存在缺乏协调性的问题。

集中式整合架构的魅力

鉴于分散化架构的缺点，许多有志于协调劳动力生态系统的组织正在着手创建在设计上更加集中且跨职能的整合架构。在一些企业中，人力资源部门与采购、IT部门共同协调劳动力生态系统的管理。在这种情况下，业务领导和团队同人力资源部门及其他部门通力合作，进行积极主动的风险管理。另一些企业则采取一种更加跨职能的方法来管理所有类型的员工和供应商。在后一种情况下，人力资源部门起着关键作用，但不居于核心地位，人才市场在支持跨业务和跨职能部门的劳动力需求方面发挥着更为突出的作用。

例如，瑞士全球医疗保健公司诺华（Novartis）设立了一个跨职能指导委员会，来管理约10万名内部员工和约5万名外部员工。诺华努力让管理者能够看到内外部的人才来源。为此，它从各个合作伙伴和平台收集数据。该过程由被称为“劳动力战略家”的策划人推动，在他们的协助下，管理者可以实时接触到员工团队、承包商和技术人员。

在我们研究的另一家全球性公司，新冠疫情促使其人力资源部门更多地参与监督泛员工队伍，因为疫情引发了人们对远程和现场工作政策、薪酬连续性、缺勤以及临时工和员工病假的关注。该公司人力资源副总裁介绍说，在疫情发生前，人力资源部门仅仅密切关注全职与兼职员工的情况，而对于临时工，“人力资源部门毫不知情”。她说，那时候人力资源部门甚至不知道谁是公司的临时工。这场疫情让人们迫切地意识到，公司必须更集中、更灵活地管理临时工。而且，疫情更鲜明地凸显出，公司需要加强管理泛员工队伍的声誉、法律、运营及成本风险，并充分利用泛员工队伍的竞争优势。

这家公司的招聘流程和手续历来是因部门而异，各部门之间倾向于各行其是、互不沟通。人力资源部门负责招聘长期员工的决策，而采购部门则负责聘用临时工。与此同时，管理人员往往在人力资源部门不知情的情况下，将临时工转为全职员工。现在，公司新开发的信息交换平台将人力资源、采购和财务部门纳入其中，使公司能够基于数据掌握跨职能的情况，以便跟踪和审批外部员工的聘用。

该公司的首席采购官称，临时工管理一直被视作“烫手山芋”——“任何负责此事的人都要承担所有风险，却得不到任何好处。”但他介绍说，现在公司已经有所转变，从战略角度而不是交易角度来考虑与临时工的关系，这就涉及对临时工的跨职能管理。该公司的人力资源副总裁解释说：“我们的首席财务官、首席法律总顾问、首席人力资源官和首席运营官都承认，他们各自都有切身利益牵涉其中。”

人才市场是支持集中式跨职能整合架构的另一重要工具。例如，美国国家航空航天局（NASA）过去有六个人才市场平台，分布在多个单位，各平台都独立地为员工匹配工作机会和项目。现在，NASA使用单一人才市场（统筹机制）来协调整个组织内部的人才使用。未来它还计划扩展内部人才市场，将外部贡献者纳入进来。

整合架构的挑战

尽管集中式的跨职能整合架构让企业能够在其劳动力生态系统中达成更高的协调性，但这方面的努力目前尚处于初级阶段。即便那些处于劳动力生态系统转型前沿的企业领导者也强调指出，这些努力刚刚开始获得人们的关注和支持。我们在研究和咨询工作中发现，大多数企业仍在采取被动的、局部的和有欠协调的方法来招募并留住外部人才和互补型贡献者。

众多领导者认识到，这种分散化的做法既浪费成本和资源，又有可能挫伤内部员工的积极性。然而他们很难建立起一个集中式的跨职能整合架构来协调其劳动力生态系统。我们听到了以下的种种担忧：

● 怎样才能识别正确的利益相关者，以创建用于协调劳动力生态系统的集中式跨职能整合架构？

● 怎样才能促使利益相关者参与本地劳动力生态系统实验，以便根据具体情况调整共同目标？

● 如何促进人们从本地实验中协同学习？

● 随着时间的推移，如何改进劳动力生态系统的实施过程？

要创建一个整合式劳动力生态系统，至少需要解决三大类问题：结构设计（关乎分工、目标和激励）、政治（关乎资源、权力和地位）与文化（影响个人对身份和意义的追求）方面的问题。这些问题相互交织、重叠，并有可能相互加强，我们的建议是分阶段解决。这个流程对于刚开始接受劳动力生态系统的大型成熟组织可能最合适，但其关键要素应当对中小型企业也有助益。（参见副栏“协调整合式劳动力生态系统的四个阶段”）

在第一阶段，我们建议成立一个协调团队，与本地和总部的内外部利益相关方协商制订工作计划，设定目标和衡量标准。该团队的工作重点应当是组织内部的整合（职能角色和责任）以及与外部参与者的关系。该团队可以与组织内部已聘用外部员工的团体合作，利用他们在协调劳动力生态系统各部分方面的丰富经验，获得先发优势。从结构设计的角度看，他们可以迅速聚焦并解决之前识别出的技能差距。

为了应对公司政治方面的问题，该团队可以选择本地威望较高、雷厉风行的倡导者来引领变革。此外，团队还可以吸纳外部贡献者代表，将他们的视角带入工作中。团队成员应能适当代表各个职能领域、产品组和业务单元，关键是要争取到各个利益相关者群体的参与。最后，为了应对文化方面的挑战，至少要有一名团队成员扮演“跨界协调员”的角色，在总部团队、本地团队和其他受影响群体之间充当中间人。

在第二阶段，我们建议开展本地实验。总部协调团队可引入试点项目，探索劳动力生态系统的各种关系配置。这些实验可以解决结构性问题，例如，为项目配备内外部员工，确定必要技能，确保职业能力素质，以及衡量成果质量。它们还有助于应对公司政治方面的挑战，诸如内部员工排斥外部员工的贡献，本地领导因失去对团队构成的部分控制权而感到紧张等情况。最后，员工在适应职责转变的过程中可能会遇到文化问题，尤其是当他们需要在各方参与者之间更多地扮演协调员的角色时。

在第三阶段，我们强调协同学习和资源调配，这涵盖了由本地团队识别并由总部团队密切关注的各种挑战（和成功）。一些结构性阻碍，如现有的政策和程序（如知识产权许可模式或培训规则等），在传统的员工职业生涯周期模式下可能对组织颇有用处，但在劳动力生态系统中则需要修正。当本地经理人雇用更多外部员工或者比较倾向于跟分包商合作，却又不肯让员工接受其他机会时，就可能出现资源调配问题。即便最高管理层和底层人员接受变革，中层管理人员也可能持抵制态度，因为这些有时极具破坏性的转型所带来的日常挑战通常是由他们负责应对的。

第四个也是最后一个阶段，我们要考虑劳动力生态系统的扩展。一旦对最初的试点进行了分析，新的实践开始趋于制度化之后，领导者就应思考还有哪些新的系统、工具、目标、指标和流程已被证明足够成功，可以采用。随着组织不断获得知识和经验，应当定期对这些内容进行评估。领导者可能想要扩大总部协调团队，纳入其他内部团体的代表。他们可能希望将自身劳动力生态系统与其他系统连接起来——例如，与客户组织及其生态系统更紧密地合作。在文化方面，领导者可能有意运用讲故事和其他沟通工具更积极地推广分布式学习和各种劳动力生态系统活动。他们可能希望在强调发展机遇的同时，开始着手解决伴随转型而来的各种不可避免的问题。

这个四阶段工作法为关键利益相关者的参与、连接和激活提供了一种实用方法。在此基础上，组织可以尝试建立新型整合架构，并在了解不同情况下哪些做法有效、哪些做法无效之后快速迭代，着手塑造属于自己的战略和路径。

上述整合架构定义了企业内部各个职能和业务单元共同协调劳动力生态系统的方式，与此相呼应，领导者需要定义如何管理与外部贡献者的关系，确定哪种整合架构适合管理外部贡献者。

企业对第三方整合架构的选择可能决定了合作伙伴在多大程度上愿意投入资源参与（或促进）相关劳动力生态系统。例如，关于“如何与开发商的生态系统取得协调”的决策对打造高效的劳动力生态系统至关重要。谷歌商店（Google Play）是谷歌的应用程序和内容分销市场。与苹果的应用商店（App Store）相比，谷歌的监管力度不那么强，对上架产品的要求和合规性测试更为宽松。众所周知，苹果的政策要严格得多。与外部开发商的整合架构在管理方面有松有紧，受欢迎的程度也多少不一。

与第三方打造整合架构，可能在企业内部引发“谁负责这些关系”的矛盾。例如，电子游戏机制造商通常允许第三方开发商（补充服务提供商）创建可在其系统上运行的游戏。很多时候，正是对这些第三方游戏的需求推动了某一款游戏机的销售。那么应当由谁来负责开发商关系呢？是由业务开发团队或战略团队（同时也处理战略联盟事宜）来负责，还是由一个单独的团队专门负责开发商生态系统？整合架构有助于明确责任，并裁定存在利益冲突的内部团队之间的潜在纠纷。

要在你的组织中实施整合架构，首先要做的是评估劳动力生态系统目前的运作情况。在你的组织中，人力资源部门目前给内外部员工提供的可见度，以及对他们的控制力如何？如果对这些贡献者的管理目前是分散式的，那么请评估这种架构能否最好地服务于你的组织。

如果你认识到更加集中整合和协调的劳动力生态系统对于你的组织来说更有益，接下来就要确定哪些团体和个人应被纳入协调团队。是否应该安排某个人（或团队）居于中心，负责监管整个劳动力生态系统？

我们在整个研究过程中，聆听了众多领导者描述他们在日益复杂和相互关联的劳动力生态系统中为吸引对公司成功至关重要的人才而付出的努力。我们一次又一次地发现，采取有意识地协调劳动力生态系统的视角，有助于领导者以更丰富、更细致的眼光看待自身组织，以及他们赖以实现战略目标和具体目的的人员、合作伙伴和技术。

翻译：石小竹