OPPO：打造深度本地化的全球化企业

“10年前，这片区域只有1家中餐馆。现在想吃火锅的话，方圆5公里，可以做到一个星期吃不重样。”对于中国饮食文化在印尼的影响力，OPPO印尼CEO（首席执行官）Jim感叹道。与各式火锅一道而来的，还有中国产品、中国企业。

全球化已成为中国企业发展的大势所趋。当不少企业还在“探路”的时候，OPPO已进入全球60多个国家和地区，海外销售占比超过60%。OPPO做对了什么？它在全球化进程中是否也走过弯路？

天生全球化

成立于2004年的OPPO脱胎于步步高视听电子业务，早期产品包括DVD、MP3等。随着移动通信行业的发展，2006年底，OPPO创始人兼CEO陈明永决意转入手机赛道。2008年，OPPO推出第一款手机OPPO A103。2011年，其首款智能手机Find问世，与行业一起跨入智能终端时代。之后便是大家熟悉的故事了。

而鲜为人知的是，OPPO是个天生的全球化品牌。早在2000年，陈明永就想把当时的步步高视听电子业务带入国际化发展，但“步步高”品牌译成英文后，缺乏国际传播力。于是，在聘请国际品牌团队精心设计，并在世界多国进行语言测试后，2001年，OPPO品牌开始在全球注册。2004年，OPPO在美国加州硅谷设立OPPO Digital公司，借力当地领先的图像提取和还原技术，专门研发高清DVD等产品。接连推出的产品受到美国消费者认可。2008年，OPPO将在美广受好评的产品引回中国。重视品牌发音和语义在世界各地的接受度，成立之初便开始整合全球资源、瞄准国际市场，可以说，OPPO具有全球化基因。

在推出首款手机后的2009年，OPPO从泰国起步，开始了新时期的全球化探索。当时，OPPO以贸易方式，将手机出口给其在泰国的DVD代理商，后者一边卖DVD，一边卖手机。OPPO尚无明确的海外市场策略，投入和风险都较低。

2011年，国内进入智能手机元年。次年，OPPO推出当时全球最薄的智能手机Finder。2013年，OPPO基于安卓深度定制的ColorOS操作系统诞生，“软硬服”三位一体的能力得以建立。也是在此时，随着产品能力的积累，结合外部环境的变化，OPPO开始正式考虑手机业务海外拓展的问题。

一方面，国内智能手机市场高速发展，竞争加剧。2012年和2013年，中国智能手机出货量分别增长168%和66%。2013年，中国智能手机出货量约占全球三分之一，国内智能手机渗透率已超过70%。小米、华为等国产品牌渐次崛起。市场高歌猛进的下一阶段便是平稳增长期。

另一方面，印度、印尼、菲律宾等亚洲发展中国家，不仅市场容量大，增长潜力也较突出。从产品生命周期看，这些市场仍处于智能手机的导入期，更易于新品牌进入，也有利于OPPO延长其产品的生命周期。

2013年，OPPO以印尼、越南为突破口，开始拓展东南亚市场，次年又登陆印度等国。到2018年，OPPO在东南亚市场已成为主导品牌，与三星形成两强格局。2018年第3季度，OPPO成为唯一一家在印尼、菲律宾、越南、泰国、马来西亚五大市场，出货量均跻身前三的品牌。同年，OPPO在法国卢浮宫发布融合多项创新技术的旗舰智能手机OPPO Find X，并宣布正式进入欧洲市场，开启全球化新阶段。2020年，OPPO进军墨西哥。

乘风踏浪十余载，OPPO的身影已遍布世界五大洲。据OPPO高级副总裁、首席产品官刘作虎介绍，截至2024年初，OPPO已进入60多个国家和地区，在全球设有26万多家体验店、3，100余家客户服务门店，海外销售占比超60%。其在20个国家和地区，市场份额位居前三；在21个国家和地区，其600美元（约合4，400元）以上高端机的市场份额排名前三。

除全球销售外，经过多年积累，OPPO还实现了全球生产、全球研发。它在中国、印度、印尼、孟加拉国、土耳其、巴基斯坦建立了8个制造中心，以自建工厂保障产品质量，实现灵活供给。同时，OPPO在全球布局了6家研究机构，包括美国硅谷研究所、日本横滨研究所等，以探索面向未来的前沿科技，并在国内外多地设立了6个研发中心，将研发成果转化为更好的产品体验。可以说，全球化发展帮助OPPO拓展了新的增长空间，分散了对单一市场的依赖，同时网罗了优质的人才和技术等资源。

OPPO的全球化战略

一份亮眼的全球化成绩单离不开有效的战略布局，全球化企业面临的关键战略决策包括目标市场选择、进入模式选择等。同时，随着海外业务广度和深度的提升，建立一套与整体战略相适的组织架构也十分重要。

市场选择

企业全球化是一个逐渐积累知识、增加投资、缓慢发展的过程。从2009年进入东南亚，到2018年踏上欧洲，再到2020年登陆拉美，10余年间，OPPO的海外市场拓展也采用了务实的渐进式路线，由易到难，由点及面。

从简单的市场开始 所谓简单，就是宏观上与中国“距离”相近，同时产业层面与中国市场相像，与企业核心竞争力也相适。首先，选择“距离”中国近的市场，有助于降低企业全球化的不确定性和风险。这里的“距离”包括多种维度，如文化（Cultural）、管理（Administrative）、地理（Geographic）和经济（Economic），构成了一个CAGE距离模型。整体而言，东南亚与中国的“距离”相对较近（参见副栏“用CAGE距离模型分析东南亚市场的有利因素”），营商环境良好。其次，具体到手机行业，不少东南亚国家手机市场的渠道结构与中国十分相似，都属于公开渠道市场（相对于运营商市场）。最后，印尼等国电商渠道起步晚，多数消费者仍会在线下门店购买手机。这就有利于OPPO调用国内成功的线下渠道经验，发挥既有的竞争优势，以较低的学习成本快速高效地渗透目标国市场。

当然，市场潜力也是影响市场选择的关键因素。东南亚拥有庞大的人口基数（2021年地区人口超6.7亿），人口结构年轻（2021年地区人口年龄中位数不足30岁），中产阶级增长快速，消费市场潜力大。同时，新兴市场消费者的产品知识相对较少，容易被沟通和引导。

由点及面，做大规模 在东南亚市场，OPPO采用了逐个攻破的战略。用陈明永的话说，“饭要一口一口吃，每进入一个市场，都要扎实深耕，不要蜻蜓点水。这个市场做好了，自然而然会延伸到下一个”。这种聚焦方式有助于OPPO提升有限资源的使用效果，也反映了其对每个市场的坚定投入。随着相继在印尼、越南、菲律宾这类大容量市场，有条不紊地把每个“点”画好，OPPO的东南亚版图逐渐形成了漂亮的“面”。同时，OPPO在该地区以较低的试错成本，积累了宝贵的海外运营经验。

进入高门槛市场，提升品牌影响力 随着海外市场知识和运营经验的增加，2018年，OPPO向门槛更高的欧洲市场发起冲击。相较于发展中国家的消费者，欧洲消费者更重视产品的技术和参数。同时，这些成熟市场的消费者品牌意识强，对品牌有较高的认知，倾向于购买大品牌。此外，在欧洲市场，电信运营商是手机销售的重要渠道，而这是OPPO相对不熟悉的领域。然而，在积累了一定的海外业务体量后，攻下欧洲市场对OPPO具有很强的战略意义。该地区消费水平相对较高，对高端产品的需求更强。此外，欧洲市场对产品质量、安全性和环保性等都有严格的要求，赢取欧洲市场对提升OPPO在全球的品牌形象具有示范效应。在欧洲，OPPO同样采取了由点及面的发展路径，先进入西班牙、法国、意大利、荷兰这些具有区域辐射效应的国家。

拓展潜力市场，开拓新增长点 在储备好全球运营经验与品牌影响力后，进入诸如拉美地区等机会市场，便显得顺理成章。尽管该地区面临持续的社会经济挑战，但其受地缘政治影响相对较小，手机市场也仍具温和的增长性，正等待OPPO进一步开拓。

整体来看，OPPO的海外市场拓展沿着东南亚-欧洲-拉美的地理顺序演进。其背后的逻辑是先摘“低垂的果实”，在与中国“距离”相近、相似的市场复制国内的成功经验，做大业务规模，形成粮仓市场，而后带着前期积累的海外运营经验，进入高势能市场，提升品牌的全球影响力，继而探索机会市场，以图打开新的增长空间。（参见副栏“OPPO多区域布局的战略意义”）

进入模式

除了目标市场选择，进入模式决策，即通过何种方式进入海外市场，是全球化战略中的另一个关键问题。国际化网络理论强调，国际化取决于企业的关系和网络。企业的国际化实质上是其在国际市场网络中构建、维护和发展网络关系的过程。与内部关系相比，外部关系是不确定性更主要的来源。

OPPO在部分海外市场采用了“厂商一体化”的进入模式，“厂”即OPPO，“商”则为OPPO的代理商。不过，与很多企业在东道国当地寻找代理商不同，OPPO海外业务的代理商实则来自国内。他们早期主要由OPPO的国内代理商构成，后来也有OPPO的老员工、国内供应商等获得海外代理权。这些海外业务代理商虽不从属于OPPO，但多与OPPO有着长期紧密的业务往来和人员流动，在一定程度上与OPPO形成了“内部关系”。例如，OPPO员工转换为代理商的总经理并负责海外市场的情况并不少见。OPPO也允许甚至鼓励代理商从OPPO总部招人。

相较于东道国当地的合作伙伴，OPPO基于“内部关系”而来的海外业务代理商，具有以下三个特点。

其一，具备更丰沛的企业家精神。无论是本就有冒险精神、追求发展的生意人（国内代理商、供应商），还是经过创业历练的老员工，他们都对如何做生意有所理解，且敢闯敢拼。以OPPO印尼市场拓荒者Jet为例，在摸底印尼市场时，他英语并不流利，印尼语更是无法张口，但仅用了几个月时间，他就能用印尼语与客户交流。

其二，这些“内部人”了解OPPO，大部分都参与了OPPO在国内的业务拓展，熟悉OPPO在渠道建设与营销方面的打法等，自带“OPPO经验”。

其三，更为重要的是，这些“内部人”认同OPPO，信任OPPO，甚至与OPPO有同样的使命感。尤其是一些国内的代理商、供应商，在与OPPO的长期合作中，经过利益的考验，对后者形成了极大的信任。例如，2012年智能手机大热，而OPPO尚未充分准备好，仍有大量功能机库存。在近半年时间里，OPPO一方面停止功能机研发，处理供应商在途订单，一方面与代理商沟通利害关系，大幅降价销售并补偿其损失，用真金白银换来了供应商和代理商的认可和信任。而信任是保障各方对市场长期坚定投入的基础。

OPPO独特的“厂商一体化”模式，已在不少国家得到验证。例如，早期通过泰国当地代理商以贸易方式销售OPPO手机时，市场不温不火。反思其原因，原代理商的经营理念与OPPO并不一致。2013年，OPPO泰国市场更换管理人员，现任OPPO印尼CEO的Jim在一年多时间里，将泰国市场的月销量从5，000台提升至8万台。2014年底，OPPO从底层重组泰国的代理模式，保留原代理商的部分利益，后者退出日常管理和业务决策，换用了解、认同OPPO的人接手。2015年，泰国市场的月销量攀升至25万～30万台。“模式的改变能够带来翻天覆地的变化，而模式最根本的还是人的问题。”Jim说。

同时，OPPO的经验表明，海外市场是多元化的，要避免“一招鲜”陷阱。“不要让之前成功的经验变成下次失败的原因。”OPPO全球营销负责人Elvis说。互利互惠的代理制帮助OPPO在国内建立了领先的市场地位，“厂商一体化”的进入模式在一些与中国渠道结构相似的市场，也颇为奏效。但是，脱离了相适的商业环境，企业便不能复制原本具备优势的模式，而应重新组织所需的资源和能力。例如，在欧洲市场，消费者更倾向于通过运营商购买合约手机而非在品牌电商等渠道购买裸机。这种消费模式要求OPPO采取与在东南亚市场不同的策略，与运营商建立并维持稳定的长期合作关系，以适应当地的消费习惯和市场结构。