拆文
前瞻思维
女性如何成为谈判高手 26
苏珊 · 德亚纳斯（Suzanne C de Janasz）泰里 · 斯坎杜拉（Terri A Scandura）
美国电视制片人珊达·莱梅斯在接受采访时，就谈判给出了自己的建议：“没有做好随时退出的心理准备，切勿加入谈判。如果一开始就抱着‘我必须接受’的想法，那你根本就不是在谈判。也就是说，谈判还没开始，你实际上就已经输了。”
然而，她的建议实践起来颇具难度，尤其是对于女性而言，文化背景中的性别规范会使她们面临双重约束。在谈判时有力回击，别人就会给她扣上咄咄逼人甚至是泼妇的帽子。于是，她们多采用谨小慎微甚至低声下气的方式，来表达自身诉求。
如果莱梅斯给出的拒绝妥协建议让你感觉有些矛盾，那该怎么办呢？首先，谈判前做好功课。如果想协商薪水，你需要有针对性地收集职位、经验和地理区域的相关数据。与其争论“相比没有MBA学位的竞争者，我应该拿得更多”，倒不如直接抛出证据，“西雅图类似职位的起薪在75，000美元到90，000美元之间”。
其次，无论是在个人生活或职场环境中，主动参与各种日常谈判，以获取小小的胜利——例如，要求减少每月的订阅费用，或者享受在某些特定日子居家办公的权利。女性经历的谈判越多，就越自信。
组织必须重新审视自己对于女性的信念，认识到女性面临的双重约束，并支持她们成长为可靠且高效的谈判者。
新零售
网红烘焙遇冷，该怪谁 30
考拉是只鹿
2021年新中式烘焙品牌受到消费者和资本的双重热捧。虎头局作为其中的领军品牌同样收获颇丰。然而谁承想，进入2022年后，虎头局再未获得新的融资。
年轻人的味蕾普遍不存在忠诚度。在浅尝辄止后，年轻人对中式点心的欲望逐渐退潮。虎头局嗅到了危机的气息，宣布开放加盟，称将借这一轮确定性的复苏快速落定新战略，转向直营+事业合伙人并行的规模化。开放加盟被虎头局视作拯救公司的战略转型，但事实是，品牌方对加盟店往往缺乏有效管理，导致加盟店的产品、服务各方面普遍不及直营店。
开放加盟可能是缓兵之计，但虎头局的危机远未解除。
从品牌标志到门店设计再到产品打磨，新中式烘焙店都是你抄我，我抄你。就拿新中式烘焙的两大头牌——虎头局和墨茉点心局来说，同质化问题就很严重。更离谱的是，有些新入局的商家甚至连名字都懒得起，只为了蹭热度。
对于食品饮料行业来说，最重要的仍然是食品本身。食客最朴素也是最根本的诉求无非就是“好吃”二字，倘若这一点做不到，再花哨、再华丽的表面功夫都难以掩盖产品的苍白。
许多人会将新烘焙和新茶饮进行比较。然而事实上，两者在产品、消费人群、消费场景和消费频次上存在不小的差异。
以产品为例，如今，我们在茶饮店中能买到的饮品种类可谓眼花缭乱。不仅仅是品类上变得丰富，奶茶的原材料和供应链的升级也是有目共睹。反观新中式烘焙，对于传统点心的改造似乎有些换汤不换药的味道。
目前，大多数头部新茶饮企业都形成了“茶饮+欧包”的产品线模式，想要延伸到标准化程度极高的中式烘焙领域并不是一件难事。新茶饮想做新烘焙很简单，可新烘焙想做新茶饮，却没有那么容易。
对于还在蹒跚学步的中式烘焙来说，坏消息是，如果不加速奔跑，企业将不得不面对落幕时的萧瑟。而好消息是，烘焙市场依然巨大，挑战和机遇只有一线之隔，退潮之后能屹立不倒的企业，将在未来占据更大的市场份额，成为中式烘焙界真正的王者。
新零售
中式汉堡，捞快钱还是抢C位 36
吴邵格
40多年前，肯德基、麦当劳先后进入中国，迅速成为快餐市场的宠儿。2000年，福建一家快餐企业华莱士开出万店，被冠以“本土快餐之王”。在这之后，汉堡市场鲜有大动作。
最近，汉堡品牌塔斯汀妥妥出了圈。截至2022年10月31日，塔斯汀在全国211个城市开出2，890家门店。
问题是，中式汉堡能活好吗？中国汉堡赛道真的能跑出“中式麦当劳”吗？
我们经过一番调研后认为，拥有更多中国式创新的汉堡产品才能被称为中式汉堡。例如塔斯汀的汉堡，选用48小时冷冻发酵的面团，手工擀制，现场烘烤，口感更松软。汉堡中使用的馅料主要是大众熟悉的中国菜式。
但从整个市场份额来看，以麦当劳、肯德基、汉堡王、华莱士为代表的汉堡品牌占据了90%以上的市场份额，西式汉堡品牌占据优势地位。
除此之外，中式汉堡还面临着三重尴尬。
第一，竞争激烈，替代品众多。中式汉堡属于快餐，与之竞争的除了西式汉堡，更有整个快餐品类。第二，难以“占领”消费者心智。从定位理论来看，消费者心智即是终极战场，打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位。但中式汉堡概念模糊，会让消费者先入为主地将其看作西式汉堡的模仿者和跟进者。第三，缺少足够“爆火”的产品维持复购。大部分消费者会出于猎奇、尝鲜的心理购买中式汉堡。但目前看来，饼皮和内馅的创新空间不大。
激烈的市场竞争、品类概念不清、产品同质化、门店运营存在诸多问题，中式汉堡品牌的前路何在？
对此，我们认为，中式汉堡品牌未必一定要绑定“中式汉堡”的概念，要想跑出中国的肯德基、麦当劳，市场和心智培养协同发展是王道。
不过，塔斯汀们将走向何方，还有待市场的检验……
新零售
ZARA，去有“风”的地方 42
王明雅
2022年6月，快时尚巨头H&M关掉了位于上海淮海中路的中国首店。新年刚过，另一家巨头ZARA，也迎来相同的命运。
元旦假期最后一天，1月2日，ZARA南京西路店结束运营后正式闭店。店铺公告说明，系租约到期。这家店的关闭格外让人唏嘘，它始于2006年2月24日，是ZARA在国内开出的第一家门店。
这还不是唯一的坏消息。同一时间，位于杭州延安路上的ZARA GDA店也已关张，而这家门店正是2007年11月开业的杭州首店。
快时尚的颓势不是一个新话题，H&M也好，ZARA也罢，近些年的标签总与关店牢牢挂钩。在社交媒体上搜索，会发现“撤店清仓”已经成为高频词，不少城市里，扎根当地十多年的门店都没能坚持下去。
快时尚们并非没有意识到这个问题，转型也是各大巨头早早开启的战略计划。
线上已经扛起销售渠道大旗的今天，线下的趋势是更加注重体验型消费，落到实处，即各大品牌的概念店、旗舰店层出不穷。譬如，ZARA中国首店关闭公告中提到，品牌将在同一时尚地标区域积极筹备开设一家全新概念店。
相较传统门店，概念店、旗舰店承担了贩卖品牌自身文化和创意，以及最快上新货品，给消费者极致消费体验的功能。
以北京王府井步行街为例，在2020年前后启动改造工程，引入了各大国际品牌的旗舰店、概念店，如耐克全球旗舰店、FILA全球概念店、兰蔻全球旗舰店等。当然，也包括ZARA亚洲最大店面——ZARA王府井亚洲旗舰店。
文化灌输与购物体验的双重升级，是在快时尚落寞的当下，试图在消费者心中找到新定位，它不止发生在国内。
去年12月，Inditex集团CEO奥斯卡·加西亚·马塞拉斯表示，公司将继续在关键地点开设战略旗舰店，譬如将在西班牙第三大城市瓦伦西亚开设6，000平方米的ZARA门店。
不过，遗憾的是，对于亟待升级的各品牌来说，这是一条自然而然都会选择的路径，意味着它们又要在高阶的赛道里搏杀了。
新零售
年入40亿，表情包为啥这么挣钱 48
考拉是只鹿
如今，表情包早已成为网络沟通里非常重要的一部分。早在2017年就有行业人士推算，表情包的全年产值将不低于10亿元。从后续的行业发展变化来看，这个数值显然是低估了表情包这类轻IP的商业价值。
表情包到底是怎么赚钱的？许多人对此的第一反应大抵是微信中的收费表情包。但其实，品牌化才是表情包最好的变现方式。
十二栋文化旗下的BC12，是专注于IP衍生品全产业链的零售品牌，现在每年能推出1，500款产品。十二栋每年千万级别的收入当中，主要构成是以长草颜团子等IP形象打造出来的商品销售收入，同时还有一些品牌使用授权的版权费用。
表情包的变现，本质上是IP的变现。而IP的变现，本质上则是文化输出所承载的商业价值。
如何通过表情包进行文化输出？
如同日本动漫一样，表情包营销首先需要的是一个人格化的进程，传递出形象的独特性和高辨识度。其次，通过一系列作品和场景，将IP由形象化转为内容化，赋予其更强的生命力和互动性。至于周边衍生品、IP授权，等等，都是基于IP成功之后水到渠成的产物。
对于靠IP吃饭的行业，最大的难题就是过气。消费者的心智是有时效性的。一旦热度下降，IP的吸金指数也将直线下跌。
如何维护粉丝，大多数国内新生代企业选择做加法。而对于已经成为行业头部的公司来说，在面临发展瓶颈期时，多数则选择了做减法。
放眼当下的国产表情包，在微信的助推下，已经产生了一批爆款，而它们的周边产品也能在淘宝、微信小程序中购买到，但距离真正实现成熟的内容化、品牌化、产业链化还有相当长的一段距离。
我们在共同等待，等一个明星级国产表情包的出现，看一看它所能创造的故事。
案例复盘
CGL：一个自组织的样本 54
陈赋明
CGL是一家定位于高端猎头业务的中国企业，成立刚满5年，团队规模已超过700人，2018年成立当年营收就接近1亿元，到2022年达到5亿元。
在CGL创始人老P看来，CGL能迅速成长，有几点非常重要：一是准确锚定了重点客群，二是采用了不同于行业常规的合伙人制，三是年轻顾问的成长。
合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。“激发伙伴们的自驱力，让他们自己想干，才是最重要的。对此，我一直在讲的一句话是，基于人性洞察的简单管理。”老P说。
老P所说的简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，让每个人、每个团队获得充分的独立、自主、尊重和成长机会，从而激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们在自主协作中释放出巨大的能量。
CGL由此形成了团队自生长的六大法宝。
自协作：自主合作，利益共享
为了强调合作分享，CGL全面开放客户和内部资源，让不同团队可以参与彼此的项目，并出台了一套利益分配机制——1126，实现利益共享。
自经营：自主经营，自定方向
CGL合伙人团队拥有自主经营的权利，自己管理盈亏情况，调整经营方向，优化团队规模。
自发展：自我成长，发展无限
在CGL，在透明公平的激励机制、晋升机制下，无论是合伙人、顾问还是团队，成长和发展都依靠自我驱动。
自管理：自主管理，共建共创
CGL充分放权给团队长，让他们自己决定团队的管理模式。
自流动：自由流动，开创机会