CGL：一个自组织的样本

数量多、规模小、行业散。

这是目前国内猎头行业的特点。据相关统计，截至目前，国内猎头市场的整体规模在1，700亿元左右，猎头企业数量6万余家。其中，超过90%都是中小微企业，它们年营收在2，000万元以下，团队人数在100人以内，有的甚至只有三五人。就算在行业头部，猎头业务年营收超过1亿元的猎头企业也只有十几家，而且它们成立时间普遍在10年以上。在它们当中，成立20多年、团队规模超过3，000人的本土领头羊企业，其猎头业务年营收尚不到7亿元。

对照之下，有一家主营高端猎头业务的中国新锐企业，显得特别醒目。它就是CGL（上海德筑企业管理有限公司），成立刚满5年，团队规模已超过700人，2018年成立当年营收就接近1亿元，到2022年达到5亿元。在整个国内猎头行业，这样的发展速度可谓惊人，CGL完全算得上是一匹黑马。

在CGL创始人老P（本名庄华，英文名Pierre，业内素以“老P”称之）看来，要判断一家猎头企业的市场定位和地位，基本上看3个数据就可以了。

第一个就是营收。CGL目前5亿元的年营收，在中国猎头企业中可以位列三甲。

第二个是客单价，也就是候选人成功入职后，猎头企业平均收取的服务费用。这个数据可以反映猎头企业的市场定位——是专注于高端人才猎寻，还是瞄准中低端人才市场。目前，CGL客单价在16万元到18万元之间，大概换算一下，候选人的基本年薪接近百万级别。另外两家营收三甲本土企业，其客单价大概分别在六七万元和三四万元。“所以，我们的定位是比较高端的。”老P说。

第三个数据是年均人效，即顾问单产。老P透露，CGL人效目前超过90万元，国内猎头行业平均人效在三四十万元，不到CGL的一半。人效数据反映的是组织的产能效率，同时也在一定程度上体现了猎头顾问的薪酬水平。“猎头顾问是跟成功打交道的。一个顾问的人效达不到一定水平，他拿的薪酬就会很低。人效90万元，就意味着顾问的年薪可以达到30万元到40万元，还算是一个体面的、成功的工作。”老P解释道。

对于CGL的成长速度和所取得的业绩数字，企业劳资咨询领域的资深专家魏浩征评价说：“不光是从猎头行业，就是从整个专业服务类行业来说，这也绝对是一个现象级的成绩。”

我们不禁好奇，这样的一个行业奇迹，究竟是如何发生的？其背后的核心驱动因素是什么？

我们不做，也会有人做

老P并不是猎头行业的新人，而是当之无愧的行业大佬。早在国内猎头行业尚处于初期探索阶段的1996年，老P就参与创立了一家猎头公司，2009年该公司被全球知名猎头企业收购。2017年，入行22年、身居公司CEO多年的老P离职。此时，这家公司已成为亚洲地区领先的猎头企业，猎头业务年营收达到3亿元左右，而老P自己也已近耳顺之年，快退休了。

按常理讲，创立了一家成功的企业，做了多年的高管，也快到退休年纪了，这辈子可以说功成名就，该享受人生了。老P为什么还要折腾，再创立一家猎头公司？他不怕“晚节不保”吗？他辞职时，家人就这样提醒他。

“我56岁从原来公司出来再创业，当然是深思熟虑过的。这可不像26岁年轻人，想创业，可以出来了再说。”老P说道。

首先，老P看到了市场的机会。中国在2010年成为世界第二大经济体，本土企业蓬勃发展，创新创业企业如雨后春笋般层出不穷，它们对人才的需求如饥似渴。“尤其是到了我二次创业之前的最后几年，已经看得很清楚，国内猎头市场中，来自本土企业的猎头机会越来越多，本土猎头业务的占比也越来越高。”老P回忆道。

事实上，作为原来公司的CEO，老P看到机会后，曾两次向集团总部建议业务变革和转型。但是，当时，包括老P所在公司在内的头部猎头企业普遍都是为外资企业服务。外资企业治理架构比较完善，对于人才的要求往往有非常精准和清晰的描述，虽然候选人可能并不容易找寻，但猎头顾问很清楚要找的是什么样的候选人。而本土企业由于管理颗粒度不够细，治理机制不够完善，往往描述不清楚自己到底需要什么样的人才。而且，猎头顾问跟本土企业客户打交道，所需的整个语言体系、沟通方式、思维方式，和外资企业客户有很大不同。所以，习惯于服务外资企业的猎头顾问，都不太愿意跳出自己的舒适区，为了本土企业客户而重新学习新的技能和思维。再加上老P原来公司的业务体量已经比较大，集团总部也没有那种迫切感。老P的两次建言都石沉大海。

其次，老P心里有一份崇高的追求，那就是为国家经济的发展做出一些贡献。“作为中国人，我们总是觉得，如果能够为中国经济的发展出一份力，那是一种无上的成就感。当时，我们清晰地看到创新创业企业正在成为中国经济增量的主力军，而这些企业因为创立时间不长，普遍都缺少人才，如果能够为它们提供人才服务，就等于参与了国家经济的发展。而且，我们觉得，中国一定需要一家致力于服务中国企业的高端人才公司。如果我们不做，也一定会有人做。”老P回忆道。于是，在2018年初创立CGL一开始，老P就明确了公司的定位——专注于服务中国本土企业，并且首先为创新创业企业提供商业精英人才。

在猎头、法律、会计审计、管理咨询等专业服务领域，有一个较为普遍的现象，那就是专业人才流失率高，不少人工作一段时间后，会选择另立门户，自己干。对于这种行业行为，在从事猎头行业27年的老P看来，“是非常理解的”。一方面，从人性角度说，这些顾问、律师、会计师等专业人士，到了一定的事业阶段，都有一种寻求个人发展空间的本能，需要自我认同、自我实现。而另一方面，不少专业人士也存在认知上的局限性。“他们只看到自己的价值，没有看到公司平台的价值，认为工作上的成绩都是自己做出来的，跟公司方面没有多大关系。”老P解释道。另外，还有一个关键点跟客户有关。客户在获得专业服务机构的服务时，主要是跟某个顾问、律师或会计师打交道，它们往往会形成这样一种认知——自己是在跟这个顾问、律师或会计师合作，他所代表的服务机构反而排在其次。客户的这种认知会让顾问、律师或会计师产生错觉，认为这个客户就是自己的资源，并不是公司的。而这种想法也在一定程度上“怂恿”了他们另立山头的行为。

虽然在专业服务领域出来单干的情况较为普遍，但从实际结果看，比原来做得更大、更辉煌的并不多。在老P看来，出来单干能否成功，跟顾问本身的愿景有关。“如果另立门户单纯为了利益，想赚更多的钱，我看到很多人是不行的。只有那些有愿景、有格局、有梦想的人，才容易成功。而且，他们的使命和愿景也能吸引更多优秀的志同道合者参与进来。”老P说。

打动客户用巧招

要打造一个专注于中国企业的高端人才公司，并且把创新创业企业作为首个目标客户群，CGL的愿景和市场定位从一开始就很明确。不过，作为22年来一直为外资企业服务的资深猎头顾问，老P同样需要应对与本土企业这个新客群相关的诸多挑战，比如：怎么找到愿意为本土企业服务的猎头顾问；怎么更好地理解本土企业的人才需求；如何打动客户，让它们愿意接受CGL的服务等。

“实际上，当你发现了这些挑战和困难，你就会想着怎么来解决。”老P说。对于上述问题，CGL主要做出了两个大动作。第一，让团队形成正确、统一的认知。“这一点我觉得很重要。所以，我们在吸纳团队成员的时候，会谈我们的创业梦想，谈我们的客户战略，谈在价值交付过程中可能面临的困难，明确告诉他们我们要做一件什么事情，而且做这件事并不容易。通过这样一种方式，我们聚拢了一批心态开放、认知一致、愿意自我修正的人。”老P解释道。

CGL采取的第二个动作，与创新创业企业这个客群有关。这些企业呈现出两个特点。一是，企业家普遍年轻，三十几岁居多，之前少有领导经历，更多是产品经理、技术经理、运营经理等。所以，他们对人才的认知、对组织的认知不太清晰。二是，这些企业成立不久，普遍缺少资金，好不容易融到一些钱，更愿意花在技术和产品的研发上，而不是支付不菲的猎头费招募人才。该如何撬动这个群体呢？

老P和团队分析，除了创新创业企业的创始人，还有谁重视人才和组织？投资人。“投资人很清楚，创业单靠一个创始人是不行的，一定要搭班子、建团队。而且，他们所投的钱当中，可能本来就有这方面的预算。”老P说。

于是，CGL制定了一个策略——在创新创业企业客户的开发上，他们与投资人建立战略伙伴关系，共同把人才和组织的理念传输给创新创业企业的创始团队。“我们会和投资人一起，给客户做组织诊断，提出相应的人才建议，帮助客户优化和完善其领导团队所需的技能和经验。”老P解释道。

在成立的最初两年，CGL重点开发创新创业企业，取得了较高的客户占比和经营业绩。2019年，CGL客户构成中，近三分之一是创新创业企业，它们在CGL近2亿元营收中，贡献比例达到了42%。

到了第3年，也就是2020年，CGL又瞄准了一个重点客群——转型期企业。所谓转型期企业，就是指当时要进行数字化转型、做品牌出海，或者准备IPO上市的企业。按照CGL的测算，中国大概有10万家转型期企业。这些企业普遍都很焦虑，急需优化人才队伍，补充一些新的人才，比如数字化人才、海外运营人才、公司治理人才等。但是，和创新创业企业不同，转型期企业都经营了一二十年，经历过各种“江湖险恶”，考虑问题和做决定会更加谨慎。

在跟客户企业家的交流中，老P发现，他们很多人都去上课，参加各种私董会、领导力课程等。于是，跟与投资人合作，开发创新创业企业客户一样，CGL如法炮制，开始寻求和领导力教练、私董会领教等进行合作，共同为转型期企业服务。双方比较典型的合作过程是，教练们帮助企业家提升认知，学习现代公司的治理体系等。学完后，企业在落地时，可能需要优化和补充人才，教练们就会推荐CGL，帮助企业找到正确的人选。当然，CGL顾问也会作为嘉宾或外部老师，给企业家们做分享，介绍如何识人用人留人。

“我们发现，企业家们在学习过程中，对教练们很认同和信任。我们通过这样一种合作，渗透到转型期企业里面，帮助它们更新升级管理团队。现在，转型期企业的业务规模比创新创业企业还大。”老P说。

虚实混合的架构模式

有了清晰的愿景，也有了明确的业务战略，接下来就要从组织上保障战略的落地执行和愿景的最终实现。

老P总结说：“过去5年CGL能迅速成长，有几点非常重要。一个是上面讲到的客群，我们准确锚定了两个重要的客群——创新创业企业和转型期企业。另一个是，我们采用了不同于行业常规的合伙人制。还有一个就是，我们年轻顾问的成长。”

合伙人制+公司制 在猎头、法律、管理咨询等专业服务领域，常见的组织架构是公司制和合伙人制。在公司制下，总公司或集团在各地设立分公司，它们作为独立核算单元自负盈亏。在合伙人制下，公司更多作为一个品牌存在，合伙人就像品牌加盟商，组建自己的团队，经营自己的业务，自负盈亏。

老P在创立CGL时，原本想的是做合伙人制，“公司跟合伙人关系简单，管理轻松，业务增长也比较容易”。但是，没有想到的是，公司最初一批合伙人在第一次参加领导力工作坊时，谈到公司未来，都说要IPO上市。“如果按照我最初的设想做合伙人制，就跟上市没关系了。既然大家都有这样的愿望，我知道CGL不能做单纯的合伙人制。”老P回忆说。

最终，CGL采用了虚实混合的组织架构。从法律上看，CGL是公司制，总部建立业务中台和职能后台，在各地设立分公司。这种制度在法律上保证了未来上市的可能性。但从实质上看，又是合伙人制，每个合伙人组建自己的顾问团队，合伙人称为团队长。虽然分公司由若干合伙人团队组成，CGL的基本业务单元却是合伙人团队，而不是分公司，直接承担绩效任务的也是合伙人团队。可以说，CGL的公司制是形式上的，各个分公司不承担自负盈亏的责任。而且，分公司总经理由下属某个合伙人团队的团队长兼任，承担的只是行政支持角色，负责处理行政、财务、人事等事务，并不是实际的管理者，下属其他合伙人团队的团队长也不向他汇报。所以，从整个CGL来看，公司总部直接面对的就是各个合伙人团队，通过业务中台和职能后台直接赋能给这些团队。