高管团队≠经营班子

不管企业处于什么发展阶段，在执行企业战略的时候，如果只能靠企业创始人亲力亲为，而不是依靠企业的体系和组织能力，则战略执行会非常低效和困难重重。企业创始人的能力再强，也不可能在企业快速成长过程中承担起价值链上所有重要的工作。而企业组织能力建设当中一个非常重要的标志，就是企业创始人是否塑造了一个真正的战略型核心领导团队，也就是人们常说的“经营班子”。

何为经营班子

曾经，我们团队与一家快速成长的跨境电商企业的创始人沟通了企业的变革需要。在过去几年中，该企业抓住了机遇，从某个产品起家，迅速做到了全球某个细分领域的领先水平，年营业额达到几亿元。这时候，企业创始人开始谋划企业未来的长远发展，想要我们从战略入手，帮助实现企业变革。但是，我们负责此项目的合伙人建议先做一个企业诊断，然后再决定下一步变革的优先级。

为什么呢？我们团队成员从自身多年咨询生涯和企业管理实战的经验中总结得出：当企业谋求发展与变革时，战略有可能并不是第一位的。如果在不具备一些特定要素的情况下就进行战略共创，那么战略规划与执行是注定会失败的。果然，在完成该企业的全方位诊断后，顾问团队根据调研分析，给这位企业创始人提出的建议是：最优先要做的是打造一个真正的经营班子。等班子建设到一定的阶段，再开启战略共创。

原因很简单：在这家快速发展的企业中，创始人直接对十几个部门负责人进行管理。为了解决管理幅度过大的问题，同时为了发展新业务和做大企业，企业创始人已经陆续引进了几个外部资深人士来担任总裁、副总裁。目前企业面临的问题是内部新老人员的冲突使企业还没有明确的核心管理团队成员，更谈不上这些成员的融合与凝聚。在这种情况下，只有先解决好核心管理团队成员，即经营班子的问题，再进行战略研究才是明智的。这也是联想集团创始人柳传志“搭班子、定战略、带队伍”这句话里面排序的基本逻辑。那么，什么是真正的经营班子？又如何建设一个真正的经营班子？

“班子”这个词和“一把手”一样，具有浓厚的中国特色。它的准确含义应该是组织的最高领导团队，英文里面叫作“Top Leadership Team”。在一个组织中，必然会有一个最重要的领导者，也就是“一把手”，而一把手与其身边最重要的若干位领导者形成了这个组织最核心的团队，负责推动整个组织的发展，这就是“班子”的内涵。于企业而言，这个班子最重要的职责就是共同负责企业的经营，推动企业战略的规划、解码与执行，因此这个班子也被称为“经营班子”。

“经营班子”和高管团队是不是一回事呢？答案是并非如此。对于中小企业而言，按照企业组织发展的基本轨迹，企业会自然“长”出很多个功能性部门。类似于上文提到的跨境电商企业，当企业创始人直接管理这些部门负责人的时候，可以认为这个群体形成了一个管理团队。但是，这个管理团队的成员并没有形成共同为企业经营承担责任的意识和角色认知。他们中的大部分人会认为经营是老板的事，而企业创始人本人也大概率会认为“这些部门负责人良莠不齐，并不是人人都具备企业经营和战略管理能力，距离一个班子还相差甚远”。所以这些部门负责人加在一起连高管团队都谈不上，更不用说是一个经营班子。

对于更大的企业而言，在部门负责人上面多了副总经理、副总裁等这一管理层级，而这个层级的领导者往往要进行多部门、多职能的管理，也是所谓的企业高管。但即便是这些高管集合在一起，也不一定真正符合“经营班子”的定义。原因在于这个高管团队的人员过多过杂，并不是每个人都清楚他们是一个“为企业经营和战略发展共同承担责任、关注企业经营与战略发展多于分管工作的集体”。更重要的是，他们还没有得到企业创始人的高度认可与信任，能够担当代表企业进行集体决策与领导的角色。

可能有人会认为没有必要这么咬文嚼字。但凡是有过企业创始人和高管职业经历的人都理解，人的认知决定其价值观和行为。如果只是因为有几个人承担了高管的职务，就把高管团队当成经营班子，那么企业创始人就会发现，他们从角色认知到行为都与一个真正的经营班子相差甚远。对于我国上规模的企业，尤其是头部企业而言，大部分已经形成了经营班子的概念，如华为的EMT（Executive Management Team，执行管理团队）、腾讯的总办（总经理办公室）、比亚迪的集团领导团队等。

一个真正的核心管理团队即经营班子，必须具备以下几个关键特征：

1. 组织内公认的包括一把手在内的最高领导团队，承担的职责首先是企业最重要的经营责任，即在董事会授权下对影响企业发展的最重要事项做出集体决策；

2. 具有共同的发展目标、价值观与行为规范；

3. 彼此之间具有互相的信任与依赖；

4. 具有清晰的结构和角色分工。

只有同时具备了以上特征的高管团队，才正式成为一个真正的经营班子，体现出集体领导力。但是，以上的每一条都很不容易做到，要让团队形成战略共识、为战略的执行主动承担责任并做到“力出一孔”，是极为复杂且富有挑战的。

第一个挑战是认知的问题。企业创始人及经营班子成员如何看待班子，是否把班子定位为“包括一把手在内的组织公认的、以经营和战略发展为首要职责的团队”，决定了他们对班子的认知是否准确。有相当多的企业创始人，几乎都认同“班子十分重要”，但是嘴上说一套，实际做的是另一套。

比如，在接触到一些新的商机时，企业创始人宁可相信一些“中介”或“专家”，也不愿意让自己的下属来专项研究和讨论相关的机遇和风险。又如，当企业创始人形成自我路径依赖时，在更大程度上会根据自己过往的成功经验来判断新的机会是否成立。企业创始人一旦决定要抓住机会，就会要求高管完全以执行为导向，而不容许他们来讨论和质疑这个决策。

在这种情况下，所谓经营班子就成了个摆设，导致在这些高管的认知当中，认为自己和同僚并没有实际的经营责任与权力，更谈不上为企业的战略献计献策，都只是为企业创始人服务的“高级员工”而已。

在形成真正经营班子的过程中，除了来自“一把手”的阻碍，还有另一个典型的问题，就是班子成员的自我认知停留在“屁股决定脑袋”，把自己分管的工作或者KPI当成自己的首要责任，而不是把企业的经营业绩和战略发展当成自己和整个班子最重要和最有价值的职责，缺乏经营意识和战略全局观。那么，这个班子仍然是一个“假”的班子。

举一个例子，如果一名首席技术官头脑里面始终认为对自己最重要的是引领企业的技术发展与创新，而不是时刻关注企业的经营状态和战略执行，对企业的财务业绩和组织发展也并不关心，那么他就很难具备班子成员需要的战略全局观念，是一个不合格的班子成员。如果一个所谓的班子里面的成员大都如此，那么这个班子基本无法成为真正的经营班子。

第二个挑战是真正的战略型经营班子，需要具备共同的战略发展目标、价值观与行为规范。一种情况是：班子成员共事多年，彼此熟悉，但是可能对企业未来的发展有不同的见解。在一起度过企业的初创期后，尤其是企业取得阶段性成功，比如成功上市之后，大家对企业的发展走向会产生分歧。有些人可能觉得对收益已经满足了，产生了“躺平”的心态，而有些人仍然会保持创业心态，力求企业更加有追求和更有危机感，所以在对待财富、勤奋、战略选择、风险偏好等方面都会产生不同层次的差异。这时候班子成员是否还能保持初心与定力，刷新企业未来的战略发展目标，同时在核心价值观和行为上与共同目标相匹配，成为这个班子是否优秀的检验标准。

另外一种常见的情况是班子里新老成员兼有，彼此并不熟悉，但是那些带着光环加入团队的新人自然地保留着在老东家已经形成的方法论与理念，因而与班子里面的老人产生冲突与矛盾，很难形成共同语言，更难形成共同的发展目标、价值观与行为规范。常识告诉我们，一群不具备共同目标、价值观和行为的人在一起，自然是一盘散沙，连团队都算不上，更不可能形成有凝聚力的经营班子。

有一家做人工智能（AI）芯片的创业型科技企业，其创业初期的核心团队成员大都来自国内比较知名的科技企业。最近几年AI芯片是最火爆的创业赛道之一，这家企业初创的时候得到了一线风险投资和科技巨头的青睐，短短几年内已跻身“独角兽”行列。

在企业完成几轮股权融资之后，有些团队成员的身价也水涨船高。有位资深的团队成员通过出让股份的方式提前兑现了一些现金，买豪宅、开豪车，俨然有些开始享受人生的样子。他多次在没有得到企业创始人认可的情况下强调自己联合创始人的身份，这让其他团队成员的感受越来越不好，在各种场合出现了技术之外的争吵。

这时刚好企业创始人按照投资人的建议，引入了一位芯片领域的资深人士担当首席营销官（CMO）。但自称联合创始人的团队成员认为企业创始人在引入该高管时没有征求他的意见，所以对这件事情意见很大，并在CMO入职之后开始在公开场合质疑和挑战CMO提出的加速技术与产品商业化的相关建议。

在这个过程中，企业创始人一直对这位自称是企业联合创始人的团队成员保持着不干涉也不沟通的状态，也没有让其他团队成员认真坐下来商议企业除技术以外的战略发展目标和措施。对于核心团队成员之间的矛盾与冲突，他一直没有进行公开的表态和调解。一段时间后，新来的CMO表示自己的市场发展构想始终没有机会获得团队成员的研讨和认同，根本无法融入团队，最后只能选择离职。而那位价值观和行为上已经开始偏离创业初心的“联合创始人”，在被爆出用公款支付个人奢侈旅行的丑闻后被迫引咎辞职。这个创业团队逐渐走到了分崩离析的阶段，估值一路下跌，错过了高速发展的大好时机。

与这个未能建成一个价值观与战略统一的班子而导致企业发展出问题的负面案例不同，另一家企业给我们提供了一个值得借鉴的正面案例。这是一家快消品企业，企业创始人在企业做到10亿元规模之后，为了加速企业的发展，实现从单一品牌到多品牌的战略转型，从同行业的外资企业里“挖”来一批资深经理人。

与几乎所有经历过这个阶段的企业一样，这家企业内部也发生了“新老冲突”：新来的高管与原来跟着创始人成长起来的高管之间因为理念和职业素养的不一致，产生了各种分歧与矛盾。但企业创始人敏锐地发现了这个现象，决定在事情发展到不可收拾之前解决这个突出问题。

在外部教练的帮助下，这个企业的高管团队举办了一次特别的交心会。会议特别安排在海边的一个民宿里面。团队首先经历了无动力帆船组装与扬帆出海比赛、自己动手烧烤煮菜等热身与破冰的活动，然后在晚上，每人拿着一瓶啤酒，围成一圈开始了班子建设的主题讨论。教练要求每个团队成员分享一个过去3个月内发生的关于团队成员之间互动的真实事件。

这个事件分享的过程，让大家都觉得很吃惊：一些本人可能没有在意的小事情，在另外一个同事那里却是一个引人不快和影响协作的大问题。与事件有关的人都在尝试做出一些说明和辩解，当事人又会立即给出自己的反应。就这样，会场氛围不断升温，逐渐变得更加热烈。在教练带领下，这个包括企业创始人在内的班子成员讨论并订立了一份直击痛点、通俗易懂的团队契约。比如，契约当中有一条看似非常简单的约定是“事不过夜”。这条约定的意思是，任何团队成员都可以在任何时间和地点给其他成员打电话联系工作事宜，而不用心存顾虑，而接到团队成员电话的人也会认为接电话是兑现自己的约定，从而让这个团队彼此更加信任和高效。

由此可见，要锻造一个坚强有力的经营班子，企业创始人或CEO必须明确班子成员的关键素质要求，同时在班子成员之间缔结共同的准则，才能保证无论企业遭遇什么样的困难、班子遭遇什么样的挑战，这个集体始终是“攥紧的铁拳”，能够获得组织全员的信任，带领全员向前冲锋。

第三个挑战是一个真正的经营班子需要做到班子成员彼此之间互相信任与依赖。要做到这一点尤其困难。资深人士聚在一起，又都在企业组织中身居要职，自然容易产生摆架子、对周边的人要求高、不易服人的心态与行为。在一起工作多年的老同事之间都未必能建立信任，更何况是新建的班子成员呢？此外，有一些高管虽在名义上被列为经营班子成员，但因为性格或者职业习惯的原因，并不愿意花时间去熟悉其他班子成员，甚至刻意和他人保持距离，或者想当然地认为大家都做好自己的工作就行了，而不重视与其他班子成员建立感情纽带，更难与他人形成信任。