CEO，别让组织再造因你而败

CEO的基本职责之一在于，当意识到组织架构不再是创造和传递价值的最优解后，引领团队重新配置组织。某些再设计工作是涉及全公司范围的重大改革，例如宝洁公司在2019年曾组建了六个按行业划分的业务单元，公司CEO将此举描述为“我们在过去20年间所做出的最重大组织变革”。另外一些再设计工作涉及的范围较窄，主要是针对特定部门、特定职能或特定问题。

对于CEO而言，组织再设计不同于其他大规模变革举措。例如，在企业战略调整过程中，CEO会受到董事会决策的约束，并遵循强分析的方式。又譬如，在制定公司数字化战略等职能性举措中，CEO可以将领导权下放给管理团队中的某些人，然后承担监督角色。但是，在企业组织架构的再设计过程中，CEO必须积极发挥领导作用，这不仅是因为由此产生的变化将对企业文化和企业员工产生深远影响，还在于特定的再设计选择有可能产生严重意外和不良后果，而降低此类风险所需的全方位视角，唯有CEO才具备。

多年来，我们在与各大组织的合作过程中，见证了众多再设计举措的推行，也确信了CEO在其中的领导作用是成功的关键。不过，依旧令我们感到惊讶的是，有不少CEO仍在为取得有效成果而苦苦挣扎。我们发现，尽管管理学文献中能找到大量通常看似合理的建议，但实际制订的计划经常会误入歧途或走入死胡同。这里有一些可供参考的案例。

● 某家企业服务供应商的新任CEO，希望更广泛地重新思考企业中心和组织所承担的作用。对于重新调整架构，管理团队中的每位成员都有自己的小九九：有人倾心于自组织团队，也有人坚决要求沿用前东家使用过的组织框架，还有人认为，本公司就应该只是若干小型区域性企业的控股机构。管理层意见的不统一，导致即便是最简单的协调工作，也需要耗费大量的时间。

● 某家多边机构的CEO发起了一项活动，目的是为了减少组织各自为政的倾向。通过与管理团队展开激烈辩论以及召开多次外出会议，公司制定了一系列重大决策，包括资源共享和扩大CEO管控范围的相应计划。但在经历了某些幕后操纵以后，这些决策又被推翻了。

● 某家族工程建筑公司的创始人兼CEO在退休后，将权力移交给某位子女。新领导者计划让公司的业务流程和管理方式走职业化之路，但这位退休的创始人想法设法地绕开新任CEO下达命令，导致改善公司运作的努力都化为了泡影。

在回顾了过去30年中我们所经历过的重大组织再设计（参见副栏“研究简介”），并反思为什么有些举措不如其他举措有效以后，我们开始意识到，CEO们可能会陷入以下两种陷阱：一是没有运用合适的框架，二是在整个过程中未能保持足够的领导力。在本文中，我们将介绍一种CEO可采纳的系统化组织再设计方法，同时对一些具体情况进行探讨——如果高管们希望在整个组织再设计和实施过程中保持完全的掌控，他们必须提防某些特定行为。

组织再设计框架

众多学者和顾问已经建立了用以支持组织设计系统化思考的框架。我们在此呈现的这一框架，着重强调了通常不为人注意的两个方面。

首先，该框架指出，管理者在对组织进行再设计时，从来都不是从一块白板直接开始。我们总能通过适合的现有组织，获得关于再设计的大量灵感。即便现有设计已无法正常运转，当初这种设计被采用通常也会有充分的理由，这些理由不应当被忽视。因此，一个优秀的框架必须将过去和未来之间的动态联系纳入其中。

其次，当前管理文献中提出的大部分建议，都集中于行动计划的上游层面（例如明确公司的宗旨、价值观和愿景）或下游层面（例如执行和变革管理），而对于核心的中游层面——架构、流程和系统等硬性内容——却言之甚少。一个优秀的框架应重塑至关重要的中游部分，同时将其与上游部分和下游部分进行无缝整合——中游与上游整合的关键在于思考变革的驱动力，中游与下游的整合在于做好“第一天”就能上线的准备。

我们在研究过程中逐步建立起来的这一框架，旨在通过尊重变革的动态性和聚焦组织设计的应变量，来克服上述两种缺陷。该框架从第一性原理出发，从理解组织的变革驱动力，到概念设计的可选方案，再到细节设计中的可操作性、过渡阶段的实施方案以及重组实际执行过程中必要的路线修正，将组织设计思维的各个模块整合成一个逻辑流程。（参见副栏“组织再设计指南”）

对于身处组织再设计前沿的CEO们来说，他们需要了解此框架的五大总体原则。

1.组织是达成目的的手段管理者改变组织设计，是期望新的设计能够更好地帮助公司实现业务目标。该期望基于这样一种假设：这些目标会明确公开，管理团队会贯彻落实，利益相关者会予以支持，而且这些目标能够保持相对稳定。如果目标含糊或摇摆不定，那么有可能在经历了颠覆性的组织重组以后，公司业绩依然不会有太大改善。我们的设计框架之所以首先要确定变革的外部和内部驱动因素，这便是原因所在。

2.最佳设计具有不可知性可以说，组织设计方面的选择，要比业务战略选择更加困难。战略选择归根结底是在各种备选方案中选择一个，使得既定目标，比如息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长，得以最大化实现。在制定相应战略时，领导者需要权衡可掌握的信息、假设和不确定性、资源限制以及自身承受风险的能力。但组织设计选择则不然。它们并非源自数学优化，而是基于对论据权重的判断，即在众多设计方案中，你青睐或反对某一方案的理由是否充分？这就是为什么我们的设计框架要鼓励CEO们去思考各种组织概念的原因。

3.概念设计先于细节设计——只有后者才具有广泛参与性在概念阶段，我们需要界定新设计的原则。这些原则包括基本的组织变量，尤其是架构方面（例如，哪里要集中，哪里应分散）。在考量了各种设计概念以后，我们应该选择其中一种方案，继续向前推进，展开细节设计（譬如，在端到端业务流程中各职能承担的角色）。细节设计应当在管理者和直接相关人员的广泛参与下进行：他们最了解怎样做才有效，会围绕设计结果来运作，而且可以充当宣扬变革的“大使”。不过，这种参与式的做法很少用于概念设计，因为此类设计往往需要参与者熟悉公司愿景和战略选择（通常还处于保密阶段），避免与公司各职能部门的命运产生利益冲突，另外决策过程还必须讲求速度，一定要快。

4.组织设计通过深思熟虑的大重组和随机应变的小调整而不断改进深思熟虑型战略和随机应变型战略的概念牢牢地扎根于战略制定的原则中：在深思熟虑型战略的指导之下，组织内各级管理人员每天都会做出无数决策，这些决策会逐渐改变战略的具体形式。我们在组织设计中也能观察到类似的模式：高管层在经过深思熟虑后，决定对组织进行重大重组（“大跳”），然后在具体执行过程中展开一系列微调（“小跳”），以弥补原始设计不可避免的缺陷。这种大跳加小跳的模式是完全正常的，甚至是非常理想的，因为完美的设计可遇而不可求，公司的环境也一直在变化。这就是为什么设计框架会表现出循环的特点，可以将不完善之处反馈至设计中，以便加以解决。

5.针对设计的验证只有在“第一天”启动之后才能见分晓 “第一天”代表了经过批准的细节设计开始正式启用的时刻，再设计开始直接影响到很多人的日常工作：做什么，怎么做，和谁一起做。为了保护管理层的信誉、尊重员工和不影响业务，上述过程应当尽可能少出错。这也就是为什么早在“第一天”之前就启动周密的变革管理流程如此重要的原因。绝不能让员工对于自己在重新设计后的组织中所处位置一无所知。

CEO的持续参与为何至关重要

在战略制定过程中，CEO完全可以通过临时干预的方式保持参与，比如参加高管的外出会议，在指导委员会中担任领导角色，或者向董事会汇报工作。另一方面我们发现，在组织设计工作中，最高效的CEO几乎每天都在关注整个进程的最新进展，自始至终毫不懈怠。

他们这样做的原因之一在于，这相当于提供了一个机遇，使得他们能够围绕着量身定制型设计，形成自己独有的思路，并有可能从根本上改变自身的思维模式。他们会花时间来让自己的想法成熟起来，由于不存在单一的最佳设计，最终的选择是对大量有效备选方案的大致定性判断。

CEO之所以始终参与组织再设计的过程，也是因为他们意识到，组织设计过程是不允许犯错的。每个阶段的成果都建立在前一阶段所做选择的基础之上，逐渐会有越来越多的人参与其中。在这一过程中，围绕着角色、边界、路线、人员、数量和其他因素，各种或公开或隐秘的不起眼的承诺会越来越多。被迫走回头路令人感到痛苦，部分原因就在于它是在众目睽睽之下发生的。如果说战略制定就如同植树，那么组织设计就像是在种草：它的效果立竿见影，无处不在，且亟待关注。

CEO需要日常参与的第三点原因在于，这样做可以帮助在组织内部树立起对于新设计的认同。一些卓有成效的CEO坚持充分参与设计工作成果的沟通，他们并不只是做“给全体员工发备忘录”这样的表面文章，而是与执行人员现场交谈。唯有亲身投入到实际的设计工作中来，他们才能令人信服地获得员工的认同。

最后也是最重要的一点，CEO需要日常参与到设计流程中来，是因为他们认识到，人与人之间的互动最终将决定组织的成败。全面参与设计流程为这些CEO们提供了一个独特的机会，让他们能够观察并影响直接下属以外的其他业务人员。

领导不力如何破坏再设计进程

与此同时，我们也发现，某些领导者无力全盘掌控上述再设计过程。在这种情况下，他们的弱点往往体现出以下四种特征之一：三心二意、姑息迁就、优柔寡断和权力削弱。基于对组织再设计失败案例的观察，我们总结出以下四类典型。

三心二意型CEO 战略制定工作的诱因往往是明确的，但组织设计工作的触发有可能是来自某些利益相关者的游说，而非明确的业务需求。在某些情况下，管理团队或董事会成员可能会提出某种担忧。CEO起初或许不觉得这种担忧很重要，也不太愿意发起变革，但出于满足利益相关者的要求以结束争论的想法，他们最终会同意考虑组织再设计。不过私下里，他们认为这些计划将无疾而终。又或者，这位CEO对组织再设计的动机感到困惑、不清楚或讳莫如深，将其丢给项目团队来自行脑补。还有在某些案例中，CEO自愿或非自愿地选择了离职。在所有这些情况下，CEO都没能在项目开始时全心全意投入，从而导致项目开局不利。

姑息迁就型CEO 组织的每一次转型都需要采取谨慎的变革管理，即通过深思熟虑的活动将公司从目前状态推向期望的未来状态，并帮助员工接受变革。然而，CEO们在要求人们参与其中时可能会表现过度，导致流程过于复杂，当中涉及了太多步骤、参与者和审批环节。例如，邀请更多的人发表意见，而不是直接决定冻结流程，就会使设计阶段过分拖延。旨在表达倾听意愿的安抚行为，往往出发点是好的，意在管理好利益相关者，但同时也可能体现出CEO本人对于设计概念的不确定性。

优柔寡断型CEO 不善于决策或无法做出果断决策的CEO虽然罕见，但并非不存在。如果某位经理拒不执行团队在深思熟虑之后做出的决策，而摆出“死也不会同意”的架势时，优柔寡断型CEO最典型的做法是选择屈服。出于对负面影响的恐惧，CEO们有时会在最后关头做出妥协。在这样的组织中，事情的发展完全不以CEO的意志为转移。

权力削弱型CEO 公司治理上的缺陷会让CEO难以全盘掌握再设计过程。在CEO不兼任董事会主席的公司，董事会可能会干预CEO对组织再设计工作的处理。在私营企业中，已退休创始人等把握实权的董事会成员，也可能会插手组织设计工作，跳过CEO、保护老部下或以其他方式扰乱有序进程。这种对CEO权力的削弱——无论是在概念设计、细节设计还是过渡阶段——通常都会被低层管理人员看在眼里，因而极具破坏性。