2021商业评论管理行动力峰会
2021 年，疫情仍在反复，经济也在逐渐复苏。面对新常态，企业要思考的不再只是怎么活下来，而是怎么有质量地活下来。疫情也促使我们反思人与自然、环境和社会的关系，我们需要找到“长期主义”的密码，跨越危机，实现可持续增长。
12 月9日，《商业评论》在上海举办2021商业评论管理行动力峰会，以“重燃”为主题，探讨后疫情时代企业发展的新思维、新举措，帮助企业与不确定性共舞。
峰会上，《商业评论》主编颜杰华通过五个典型企业案例，解读了未来管理的三大趋势;北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花教授发表了主旨演讲，指出领导者要带领企业跨越危机所需承担的职责;永璞咖啡创始人铁皮和洛可可创新设计集团董事长贾伟分享了企业在各自领域的优秀实践;在圆桌思想会上，来自知名商学院的教授陈春花、忻榕、周宏骐、魏炜共同探讨了动荡时期的企业进化方法论。
与此同时，《商业评论》还颁发了被誉为“商界奥斯卡”的管理行动奖，本次评奖共设“年度企业”“创新企业”两大奖项，美的集团、上海家化、上汽通用五菱、安克创新等企业榜上有名。
现奉上本次峰会的精彩实录，以飨读者。
很高兴今天能够在这里与大家分享2021年的管理洞察。
《商业评论》的内容定位是“理念引领，实践落地”。每年我们都会深入到很多企业中去做案例研究，每年的管理行动奖也会征集到很多企业的变革行动案例。从这些领先企业的行动中，我们可以感知商业的脉搏，洞悉未来的趋势。
下面我们就选取一些典型企业案例，来解读未来的管理趋势。
SHEIN ：百亿营收背后的增长飞轮
首先我们来看第一个案例。
这个案例发表在《商业评论》2021年7月号上，案例企业是SHEIN。大家对于这个企业名字可能感到陌生，那是因为SHEIN的主营业务是女装服饰跨境电商，品牌主要在海外市场曝光。
目前，SHEIN是中国发展最快，也是最大的跨境电商企业，连续8年营收超过100%的增长，2020年收入接近百亿美元，在全球220个国家和地区开展业务。在2021年5月，SHEIN已经超过亚马逊（Amazon），成为美国下载量最高的购物App。
为什么SHEIN在海外消费者中如此受欢迎？主要原因有两个：一是价格超级便宜， 一件上装只要7美元、一套连衣裙只要12美元……
普通用户也能一次性大量购买，体验“扫货”的快感;二是产品上新频率高，款式多，仅女装门类平均每天就上新2，000款，消费者有非常多的选择。
其实，这两招也是服装企业竞争的常用手段，关键在于SHEIN是怎么把事做到极致的。
它每天上市这么多新款，难道不会被库存压死吗？它怎么能一直做到那么低的价格？
答案是SHEIN打造了一套独特的运营体系。在市场前端，SHEIN搜索互联网和它自身数据，提取时尚趋势信息。然后，将这些数据提供给设计与打版团队，最短在3天内就可以完成产品从设计图稿、生产制作到在线销售的整个流程。
对于每个新款，SHEIN一开始以小批量生产10件左右。新产品在网站上线后，系统开始获取用户行为信息，基于商品的点击量和销售量，通过算法下达生产配额。由于与SHEIN 合作的数百家制衣厂都使用了SHEIN的供应链管理软件，因此这些工厂可以实时接受订单更新的信息，同时系统也会自动完成各种面料辅料的订购。另一方面，公司还会通过算法将该产品推荐给更多的同类用户，获取更多订单。
从SHEIN的案例可以看到，它采用了与传统服饰企业完全不同的玩法：一是数据驱动，它用数据和算法代替了传统的人工对市场的考察和判断，因此可以更快速地将市场从美国扩展到欧洲甚至中东等消费者行为差异很大的地区;二是前后端能力的无缝融合。SHEIN 将App和网站用户的行为数据与后端相连，自动预测需求、小批量生产、快速迭代。
这是SHEIN成为一家超快时尚公司的核心能力，从而成功打造了一个跨境版的C2M 模式，能以超低的价格提供优质、时尚的商品。
美的：数字化转型三级跳
如果说SHEIN的案例是一家数字化原生企业对传统服饰产业的升级，下面我们来看一个传统企业如何利用数字化自我进化的案例。
美的集团创办于1968年，是中国第一代家电企业，历经50年风雨，当年同一阵营的家电集团比如春兰、科龙等，都已逐渐衰退。而美的集团却不断壮大，现在成为了中国最大的家电和电器集团之一，公司市值将近5，000亿元。
美的集团的数字化转型是在2012年开始的，当时美的有10多个事业部，每个事业部的系统、数据和流程都不一样，而且数据之间也没有相互打通。
美的在2012年决定整合各事业部之间的信息系统，定下“一个美的、一个系统、一个标准”的变革目标，各个事业部都必须采用同样的运营系统、管理平台和技术平台，实现流程、数据、系统的一致性。
从2012年到2015年，美的用了3年时间，公司才统一了信息系统。
到了2015年，美的集团决定从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，也就是说从以前的大规模生产模式，改变为订单驱动的柔性化生产模式。
为了实现“ 以销定产”，就需要打通销售端到生产端的数据，包括将集团和经销商的信息打通，掌握经销商的实时销售数据和库存数据。
美的决定让经销商使用美的的销售系统，经销商一开始都比较排斥，不愿意把数据分享给美的。后来，在美的集团的坚持下，和经销商的系统终于打通了。
从2016年开始，订单驱动的柔性化生产模式在全集团全面推广，这个模式极大地减少了库存，比如美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，现在基本上做到了3天内完成物流周转。
从2020年开始，美的确定了新的数字化转型战略：“全面数字化、全面智能化”。目标是实现所有业务活动都以数据为核心，用数字化支撑全价值链的合作伙伴，并通过软件、算法等决策依据，用数据驱动业务运营。
从前面SHEIN和美的集团的两个案例可以看到，无论是新兴的领先企业还是老牌巨头，它们数字化建设的方向是殊途同归的：从信息化、数字化到智能化。
它们的历程揭示了一个重大的管理趋势：企业数字化建设向纵深发展，全链路数智化是方向。
在全链路数智化过程中，有三个关键进程。
业务在线化 首先，企业需要将核心业务在线化，并且在用户、交易、商品、物流、生产等各个触点实现数字化，然后，将这些数字化后的触点连接各个业务模块，从而实现业务的实时在线。
运营数据化 业务在线化做到了企业的每个行为都有数字记录，企业要对采集到的数据进行管理，通过数据清洗、归类和目录管理，把原始数据变为可用的数据资产，可以根据业务需要，随时调取数据、对数据进行加工，支撑业务的发展。
决策智能化 就是通过持续挖掘、汇聚、分析消费者以及研发、生产、供应链等数据，基于“数据+算法”构建一套新的决策机制，替代传统的经验判断，实现更加高效、科学、精准的决策，以适应需求的快速变化。
这套数智化机制在SHEIN案例中已经展现了巨大的威力。作为一个面对全球市场的服饰公司，SHEIN的核心问题是如何去满足海量的、个性化的客户。这种不确定性和复杂性已经远远超过了传统的人工经验判断能力，SHEIN 所做的就是用数据智能来有效应对复杂系统的不确定性。
可以说，在VUCA时代，数智化将是管理不确定性最有效的手段。
宝岛眼镜：私域运营的底层逻辑
下面我们再来看第三个案例。
这是在2021年2/3月号《商业评论》发表的案例。
宝岛眼镜来自台湾，从1997年开拓大陆市场至今，拥有近1，100家直营门店，是国内最大的眼镜零售品牌，用户累计超过3，000万。
宝岛眼镜面临的问题是，用户眼镜配完之后，公司与用户就几乎没有联系，3，000万用户也就在慢慢流失。
在2015年，宝岛眼镜开始尝试会员运营，成立了客户交互中心。这个部门一开始交给电商部门，但做了2年没有什么成果，因为做电商的人熟悉花钱买流量、运营商铺，但不会做会员运营。
后来又把这个部门交给线下营运部门，做了1年也没有什么效果，因为线下团队虽然很懂用户，但是没有数字化闭环的思维和工作习惯。
宝岛眼镜创始人王智民意识到要真正转向私域流量运营，成立一个部门小打小闹是不行的，必须做一场全面的组织变革。
2019年9月，宝岛眼镜宣布了私域流量运营的策略，并同步启动了组织变革，改变以门店运营为中心的传统模式，构建起以会员运营为核心的零售模式。
宝岛眼镜将公司架构切分为两大块。一块是营运体系，做的还是原来的线下门店零售。另一块是运营体系，负责公司未来的核心——会员运营。
运营体系又由网红孵化中心和会员运营中心两大部门组成。网红孵化中心负责公域流量运营和扩大声量，会员运营中心负责公域转私域和会员运营。
网红孵化中心主要做两件事：孵化达人和生产内容。目标是要把宝岛眼镜7，000多名员工都培养成网络达人。他们对公域流量平台做了分类。有的平台是全员参与，有的平台是由有兴趣的员工自愿参与，有的平台是由专业团队运营。
网红孵化中心给员工提供达人技能培训课程，还制作了大量的视频、音频、文字、图片等内容， 放在一个内容库里，员工可以按需取用。
总部会员运营中心则承担了会员策划、赋能运营、产品研发、数据挖掘等职能，他们策划出各种运营方案、制作出各种内容、开发出各种数字工具，移交给大区的会员运营团队，给自己大区的导购和验光师进行赋能，使他们能够更好地与会员交互沟通，提供到店或到家服务。
到目前， 宝岛眼镜全员已经设立了7，000多个大众点评账号、800多个小红书账号、200多个知乎账号，以及大约20个抖音账号。同时，宝岛眼镜微信公众号会员已有近600万，会员社群超过1，000个。
宝岛眼镜是一个全员变革、组织升级的案例。下面我们再来看一下通过局部引爆突破，推动组织升级的案例。
奥托立夫：打造创新“特种部队”
第四个案例发表在《商业评论》2021年5/6月号上。案例企业奥托立夫（Autoliv）是全球最大的汽车安全系统制造商，提供安全带、气囊等安全产品，在中国有14家生产工厂，年销售额超过百亿元。
长期以来，奥托立夫推行“一个产品，一个流程”的品质理念。无论在哪个国家，任何一个产品的生产过程和品质都是相同的。
对流程标准化的苛求，让奥托立夫赢得了长期的市场地位，但也带来了一个弊端——束缚了员工的创新思维，缺少对外部变化快速响应的敏捷性。如今，竞争、需求、技术的快速变化，都在向奥托立夫中国提出一个紧迫的命题：如何让自己敏捷起来，创新速度更快，创新活力更强？
奥托立夫中国有近万名员工，指望公司整体来个翻天覆地的大变样是不现实的。奥托立夫中国的做法是，保持现有体系的基础上，辟出一块试验田。
2018年，奥托立夫中国成立了一个敏捷组织，称之为Innovation SWAT，中文含义就是“创新别动队”。
SWAT团队有以下特征：1.与大多数公司通常采用的临时性的跨职能项目团队不同，SWAT团队是一个独立的部门，由团队负责人全权组建，在公司内外招聘成员，涵盖了产品、工艺、采购三个主要职能，相当于一个小型创业公司。
2. SWAT团队不设立KPI考核指标，有自由的创新空间。总体目标是提升产品竞争力，争取更多业务增长。