华为研发转型记

华为文化中最具特征的就是服务文化。从华为文化诞生起，这个特征就非常明显。早期的华为是一家立志为客户服务的公司。当时我们的产品质量还不行，技术也没有领先。此时华为更强调为客户服务的精神，端正好为客户服务的态度，坚定一心一意为客户解决问题的决心。

后来我们认识到，光靠态度和热情没有办法解决客户的问题。我们需要时刻关注客户的需求，通过优先满足客户的需求，为客户创造更大价值。

以客户为中心的文化基因来自任总

华为文化的核心特征首先来自任总本人的品质。人们谈到华为，都会说华为的最大特征就是以客户为中心，这一点首先来自任总。

我刚到公司不久，有一天，我们正在实验室调设备。任总陪同一位客人走到我们正在调试的设备旁边。任总开始给客户讲解我们的产品。他态度谦恭、侃侃而谈而又激情四射。这是我有生第一次听他讲技术。他讲得深入浅出而又条理分明。

我心里非常钦佩，但客户好像不是这样的感觉。他四处张望，一副似听非听的样子，而且表情中带着不屑，还经常打断任总的讲话，让任总重讲一遍。

我看到这里，心里都感觉有气，但从任总的脸上完全看不出任何变化。任总依旧耐心、谦恭地讲着……这是我第一次体会到，什么是以虔诚的态度对待客户。这就是任总给大家树立的榜样：诚心实意为客户服务，珍惜每一次为客户服务的机会。

当时华为内部有一个标语：客户是我们的上帝。这句话就是来自任总。只要客户有不满意的地方，任总总是第一个奔向客户那里，听取客户的意见，解决客户的问题。我从未听到过任总在客户面前给华为做不好一件事找借口。他的所作所为带动了整个华为，把客户的不满意作为我们改进工作的机遇，把客户满意度作为我们评价工作的准则。

每当任总听到或看到客户需求，就会充满热忱地与相关人员讨论解决方案，讨论如何尽快满足客户需求。他孜孜以求的精神和满腔热情的态度，感染着我们每一个人。这也是华为产品发展的路标——以客户需求为导向的来源。

华为把精力聚焦在客户身上，这一点也是来自任总。任总出差从来都是轻车简从，不让人接送，代表处有车，就坐代表处的车，代表处的车在忙，就自己打车。他经常说大家应该把精力放在客户身上。正是他这种做法，影响了华为的氛围，带动华为人把精力聚焦在客户身上。

华为这些年发展快速，很多人关心华为的上市问题。一次，国际上著名的基金经理到华为来考察，他没有见到任总很生气，就说华为错过的是上万亿的资本。后来有人问任总，任总回答很简单：他又不是我们的客户。华为通过为客户创造价值，从而分享价值，获得发展。

为客户服务是华为存在的唯一理由，这是华为的基本假设，同时也是华为核心价值观的基础。这个基本假设是任总提出来的，其实当时很多人有不同意见，大家的意见集中在“唯一”两个字。很多人包括我自己都认为，“为客户服务是华为存在的理由”这种表达已经很充分，为什么要加上“唯一”两个字？

任总向大家解释，唯一的含义是我们只认准这一个方向。华为就踏踏实实做好一件事情，这是华为给自己选择的成长之路。

华为流程的种类

企业都希望将价值观落实在企业的实践中。华为是如何围绕“以客户为中心”的价值观优化自己的流程和组织的呢？

华为流程分成三类。（参见副栏“华为业务流程”）第一类流程叫作“业务流程”，即直接为客户创造价值的流程。华为业务运行当中有三个主流程：

● LTC流程，又被称为“从线索到现金流的流程”，是从分析客户线索到维护客户、提供服务、结束闭环的产品销售与服务流程;● IPD 流程，又被称为“集成产品开发流程”，是从分析客户需求到形成解决方案的产品开发流程;● ITR流程，又被称为“客户问题解决流程”，是从收到客户问题到闭环解决的服务流程。

华为所有业务流程都有一个共同的特征，那就是端到端，从客户中来，到客户中去。华为强调端到端的原因也很简单，因为华为是一家以客户为中心的公司，所有价值体现在客户界面上。

第二类流程叫作“使能流程”。使能流程往往并不直接面对客户，它的定位是使能业务流程，帮助业务流程更有效运作。

比如说华为的ISC流程（集成供应流程），是主要负责产业链建设和产品供应的流程。这个流程并不直接面对客户，但它可以被业务流程调用，帮助业务流程更好地给客户提供服务，可以直接提高业务流程的运作效率和运作效果。

第三类流程叫作“支持流程”。这一类流程并不直接与业务流程发生关系，但它支持业务流程的运作。

比如说华为的人力资源流程，它作用于华为的人力资源体系，并不直接参与业务流程，但它支撑业务流程的运作。

在很多人眼里，流程是一个刚性的东西，它代表着规范性和一致性，也代表着僵硬和不变。这并不是华为对于流程的认识。

有一位流程专家曾经做过一个比喻，说华为要在流程变革中建设像蛇一样的流程体系。

蛇头就像公司的大脑，紧紧盯着客户和市场，一旦客户需求发生变化或市场环境突变，大脑要迅速进行调整，产生新的策略和要求。

因此蛇头是随着客户和市场而随时摆动的。

流程就是蛇身，蛇头发生摆动和调整，整个身子随之而变化。在伴随蛇头的运动中，蛇身的动作应该是快速和敏捷的，全身的各个部分被紧密地连接在一起，随着客户和市场而动。同时保证，运动中身体的各个部分有效协调，而不是各自为政，甚至垮掉。

因此，华为认为一个好流程不是僵化不变的，而是能够随着公司策略的变化而变化的。在变化中，要敏捷而快速，同时表现出有序而协调的特点。

华为IPD流程

下面我重点介绍华为的IPD流程（集成产品开发流程），因为它真正使华为以客户为中心的价值观落地到了企业的实践当中，帮助华为从“以技术为中心”转向“以客户为中心”。

华为引入IPD流程的背景和过程

IPD流程是20世纪80年代由美国PRTM公司研发出来的，它是服务于企业产品和解决方案开发的业务流程。后来，美国IBM 公司引入了这个流程，并对它进行了完善和优化。这个流程帮助IBM公司取得了巨大的商业成功。后来，IBM公司向服务转型，就把经过自己优化和使用的IPD流程作为服务咨询产品对外销售。

20世纪90年代中后期，华为在与IBM公司交流的过程中，接触到了这个流程，并最终决定从IBM 购买这个服务咨询产品。

华为从1997年开始着手引入IPD 流程，到今天已经二十几年了。这个流程在华为的落地经历了先僵化、后优化、再固化的阶段。我的一位研发同事讲，今天你看到的华为IPD流程，已经与我们刚引入的时候有天壤之别。因为我们每年把大量优秀的新实践固化到流程中，就连流程中承载的研发方式也经历了几代的变化。

IPD作为华为产品和解决方案研发的主流程，对于华为的发展起到了巨大作用。坦率地说，作为这个流程的使用者之一，我对于这个流程的认识也是一波三折。

这个流程开始引入时，我是充满期待的！因为过去的产品研发方向已经无法持续下去。那个时候为了快速响应市场，客户需要什么，我们就赶紧开发什么。每一个产品都产生了众多版本，版本之间也不兼容。各个研发项目就像脱缰的野马，都在飞奔着。

当时我们的主力产品是C&C08数字程控交换机，仅这种产品就有几百个版本。我曾经接到一位客户的电话，他们使用了华为某种设备，要求我们给他们升级。经过调查我们才发现，他们使用的设备是多年前买的，版本是唯一的。当时给客户做了大量的定制，到现在连图纸都找不全了，而当时开发这个版本的研发人员也已经找不到了。为了响应这个客户需求，我们不得不临时集结上百名研发人员，用了半年时间，专门重新开发客户所需要的版本。

以上案例仅仅是我们众多问题的冰山一角。当时我们的开发根本没有质量保证体系，质量问题频出。每卖给客户一台新的设备，都需要开发人员在现场守局。守局的意思就是待一段时间，一旦设备出问题，可以及时在现场处理，处理问题要在现场修改设备代码。我们当时的C&C08数字程控交换机已经超过100万行代码了，要找到一个问题点非常难！

当时多开一个局，就像是开发一座新火山。大家都是救火队员，每天忙得精疲力尽，又不知何时是尽头。因此大家知道IPD流程帮助IBM解决了这些问题时都非常兴奋。所以当华为准备推行IPD变革时，大部分人非常欢迎，恨不得变革明天就能落地。

但我们大多数人的高兴劲头没有持续多久，因为很快大家发现变革首先给大家带来的不是便利而是麻烦。这些要求就好像是套在我们身上的枷锁。但是即使我们觉得麻烦和不自在，大家还是愿意忍着，因为毕竟还是有未来的成功愿景的。

但是开始使用新流程后，大家的感受变得越来越差。首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、写很多新文件和做很多汇报胶片。这些是我们研发人员最讨厌做的事情，过去我们认为这些事情应该是秘书或者辅助人员做的，现在它们占用了我们大量的时间和精力。

另外就是会议数量巨增。过去要确定一个产品特性，跟领导汇报一下就好了。现在要层层汇报，哪个汇报没有做，事情都进展不下去。大家过去喜欢晚上待在公司，是因为晚上清静，做开发时头脑清醒。现在晚上不得不待在公司，因为白天还得与一线联系，只有晚上开会。

任何事情都是这样，即使有很好的愿景，但是让当事人当下觉得给自己增加了很大麻烦，又看不到自己关心的产品质量问题和开发当中的具体问题马上得到解决，当事人就不会喜欢这个新东西。因此可以说，IPD推行初期是有些怨声载道的。我也曾彷徨过，甚至失去了对这个流程的信心，觉得这就是一次作秀。

华为做任何流程变革，都不是一下子铺开，总是先种实验田，摸索经验后，再逐步推开。我们在每一个产品线都选了一个产品来做IPD推行的试验。变革一年多后，我们开始看到了初步的结果：首先，过去混乱的版本管理得到了有效梳理，大家认为版本逐步归一化的思路用这种办法可以实现;第二，开发什么产品特性和为什么开发产品特性等，这些问题越来越清晰了，明显感觉现在我们的决策有的放矢，变得有章法了;第三，产品质量变得越来越好。那时候我们还没有全流程质量管理，但是IPD第一个阶段就帮助我们抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言，质量变好了，对整个产品的信心就起来了。

经历了这些思想转变过程，我的体会是：在管理变革中，正确的定位和合理的目标是非常重要的。反过来想，为什么任总会做这样的决定，后来他在一个场合说了有关他决策这件事情的原因：第一，IBM用这个流程完成了从以技术为中心向以市场为中心的转变。第二，这个流程支撑IBM获得了几百亿美元的产品规模，已经被IBM 自身验证过。另外，任总和公司管理层对于流程变革的目标定位也比较合理，那就是不追求完美主义，确定了先僵化、再优化、后固化的策略。僵化就是先完成向市场的转变，把流程用起来;优化就是进一步把流程与自己的实践相结合;固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

当我们亲身体会到了IPD所带来的好处后，变革就迅速深入人心，大家也都愿意主动调整自己，去适应新的工作方式。于是IPD 变革迅速走上快车道，成为我们产品和解决方案工作领域的主流程。

IPD 流程的内容

1.狭义的IPD流程 IPD的流程框架如副栏“华为IPD流程框架”所示。

从产品和解决方案开发顺序角度，这个流程分为5个阶段，即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

IPD是采用团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况，并决定是否进入下一个阶段。IPD 的评审分为两种。

第一种分为4个阶段的评审：分别是Charter评审、CDCP 评审、PDCP 评审和ADCP评审。这4个评审都为综合评审，由产品投资委员会来实施。