生态系统战略：放弃C位光环

如果在一个生态系统（ecosystem）中，你始终将自己公司视作C 位主角，这是一个什么系统？没错，这叫“自我系统”（ego-system）。如此发展到最后，就形成了“Google生态系统”“Facebook生态系统”，或任何以你自己公司命名的生态系统。

这些标签乍看起来很风光，但它们削弱了一个重要事实：生态系统战略讲究的是和谐一致。

以某一家公司为中心来定义生态系统，会让所有参与者对妨碍一致性的因素视而不见，限制了它们制定合适战略的能力。想当然的C位假定会使它们难以建立合适的关系以达成目标：生态系统领导者很难制定出吸引追随者的战略，而生态系统合作伙伴也难以看清自己应该追随哪位领导者，又应当在哪里下注。

苹果公司（Apple）就是鲜明的例证。这家全球最具价值的公司在扩展移动数据设备生态系统方面取得了巨大成功——从iPod 到iPhone、iPad再到Apple Watch，在其AppStore和iOS平台的支持下，做得风生水起。不过，它在进军需要构建新生态系统的新业务领域时，却遭遇惊人败绩。苹果未能兑现其雄心勃勃的承诺——公司将在医疗保健领域做出“对人类最大的贡献”，HomePod将“重塑家庭音响”，苹果课堂教育平台“将以只有苹果才能做到的方式拓展人类学习力和创造力”等豪言壮语一一落空，尽管这些被苹果核心生态系统创造的巨额利润所掩盖，但失败仍是不争的事实。以上失败的后果不仅由苹果公司承担，而且由所有以互补者身份参与其中的公司共同承担。

如果说像苹果这样一家正值巅峰状态的成熟行业巨头都难以成功地将合作伙伴及其他参与者整合到新的生态系统中来，那么（1）任何潜在的市场领导者都不应想当然地认为自己在一个生态系统中取得的成功能够自然转化为其他领域的领导地位，（2）任何潜在互补者也都不应想当然地认为追随知名领导者进入新领域是安全的下注。

生态系统的所有参与者当如何做到更好？关键是要将自身对生态系统的认知锚定在所追求的价值主张上，而不是聚焦于企业身份。这种思维方式的转变有助于企业在生态系统中制定并实施更成功的战略，无论是作为领导者（并不总是最有利的角色）还是作为追随者（这类角色更常见，但往往被忽视），都是如此。

生态系统输赢层级

凡围绕合作伙伴各自的角色、地位及互动而定义的生态系统，都需要独特的一致性战略。例如，苹果公司参与了健康、教育和智能家居等几个生态系统。尽管它参与每个生态系统都基于诸多相同的元素（iPhone、iOS、App Store），但它在共创这些生态系统的关键合作伙伴联盟中所扮演的角色和所处地位各不相同。不存在所谓大一统的“苹果生态系统”。

这意味着，苹果公司及其合作伙伴不应指望它在一个生态系统中的领导地位会自动扩展到另一生态系统中。

企业在本行业中争取领导地位，往往天经地义——赢得这一地位将伴随着巨大的利润和无比的骄傲。然而生态系统会呈现一种不同的层级分布：成功的生态系统中没有输家，只有以不同方式获胜的合作伙伴;反之，失败的生态系统中只有输家。一个生态系统领导者的失败，就败在未能创造共享价值。那些在本行业中争当领头羊而未能如愿的公司，往往会因这种努力而有所进步，但在生态系统中“最低层级”的失败者却得不到什么安慰，它们就是单纯地失败了。以下是生态系统中赢家和输家通常所处的位置。

最高层级：成功生态系统的领导者位居最高层。这毫不奇怪。这些公司成功地将合作伙伴安排在相互协调、和谐一致的位置上。其合作伙伴都能接受指导它们合作的行为规范。领导者会先期投入时间和资源以取得各方的协调一致，并通常在整体收益中获取超大份额的回报。

第二层级：成功生态系统中的追随者因其呈现价值主张的能力而成为贡献者和受益者。

追随者收益的绝对规模通常（但也并非总是）小于生态系统领导者的收益，不过追随者所需投入也比较小。这意味着，成功生态系统中追随者的相对回报可能丰实而诱人。

第三层级：失败生态系统中的追随者。生态系统不成功，追随者会有损失，但由于它们的投入相对较小，因此损失也相对小些。

最低层级：大的输家是失败生态系统中的领导者。这些公司前期投入最多——包括金钱、时间、带宽和声望等各个方面。当生态系统融合失败时，这些公司将面临最大亏损。

“自我系统”冲突

苹果公司在移动支付领域的持续努力可以作为一个清晰的例证，供我们观察研究生态系统领导权的局限性。智能手机使移动支付成为可能。按道理，移动支付本应消除人们对现金和信用卡的需求，从根本上改变面对面的交易方式，但尽管投资巨大，在美国这种情况却没有发生。自2010年以来，众多科技巨头、零售业霸主和电信业领导者都在手机近端支付领域巨额押注。2014年，苹果大张旗鼓地下注，公司CEO蒂姆·库克（Tim Cook）宣称，“Apple Pay将永久性改变人类购物方式”。但是直到2019年，Apple Pay才在美国移动支付交易领域超越星巴克App占据首位。这个成绩不算及格：如果你只不过险胜一家咖啡店，就根本谈不上成功。

为什么苹果公司（或任何一家大公司）没能领导一个成功的移动支付生态系统？原因就在于，这些公司一直过分专注于自身在生态系统中的领导地位，掉进了“自我系统”陷阱。

该生态系统的成功要取决于四类参与者之间的合作：智能手机商家、银行、零售商和移动运营商。在向移动支付的过渡中，显然每个参与者都可以成为赢家。（这里对情况进行了简化，以避免陷入技术、法律和监管方面的细节问题）苹果凭借自身在iPhone生态系统中无可争议的领导地位、海量用户以及对AppStore的直接控制，把移动支付视作其生态系统的一个重要扩展。从苹果的视角看，其他三个参与者都是确定无疑的追随者：银行和零售商愿意按要求提交自己的App，通过审批后就能在App Store上架;电信运营商则乐于销售iPhone 手机和服务套餐。

然而，转向新的价值主张可能在合作伙伴之间引发新的紧张态势。虽然合作伙伴之间在交换条件方面也总会有一些冲突（例如，开发人员对App Store的佣金水平抱有异议），但为追求新的价值主张而重新调整合作伙伴关系则有可能导致关于角色和地位的根本分歧，从而妨碍价值创造。

苹果进军支付处理领域引起了银行的严重担忧。通过手机App提供网络式服务是一回事，允许手机制造商进入自己在价值流中已经占据的地盘则是另一回事。苹果借助巧妙的一致性策略克服了银行的这种犹豫：它要求用户为所有 Apple Pay交易选择一张默认卡——“首选卡”。开局招法很明确：没有当即准备好支持Apple Pay的银行将失去成为用户首选卡的机会，也拿不到用户在Apple Pay交易中付款的手续费。迄至2015年2月，已有2，000多家银行参与了苹果的支付生态系统。

可惜，无论对领导者还是追随者而言，搞定一个参与者并不能确保整个生态系统安全无虞。移动运营商提供移动交互付费服务的时间比任何一方都长，它们有自己的想法。美国三大运营商AT&T、Verizon和T-Mobile早在2010年就推出了自己的移动支付计划，并且已在该领域投资数亿美元。在它们看来，手机制造商是产品同质化、相互可替换的追随者。

全美最大的几家零售商也另有看法，它们联合创建了Merchant Customer Exchang以领导生态系统，对它们来说移动支付代表着一个机会，可以重置高到有失公平的信用卡交易费。此外，绑定手机支付能让商家更好地收集消费者数据，以利于设定促销目标、制订会员计划和预测库存，这是一个诱人的机遇。

无论移动运营商和零售商追求的解决方案是否在技术上更优或者对消费者更有利（事实上答案都是“否”，而且这些解决方案几年后便被废止），这并不重要。重要的是，对于Apple Pay 的成功不可或缺的众多关键合作伙伴都不认为自己是这个新生态系统中的追随者。

在新冠疫情期间，美国移动支付的使用量确有增长，这是疫情的客观环境造成的，但即便在这种旷世罕见的刺激下，移动支付交易额仍然远低于信用卡交易额，移动支付技术还远未实现“永久性改变人类购物方式”的承诺。

也许在未来某个时候，移动支付将主导美国的交易，如果真有那么一天，有两件事可以确定无疑：第一，所有参与者必定最终达成了一致;第二，这份成功必定是在领导者和追随者最初的指望落空之后很久、历经无数艰难曲折才达成的。

启示：想当然地以领导者自居会造成关于一致性的错觉，还会限制生态系统领导者和追随者对成功愿景的设想。

生态系统领导者战略

一个生态系统直到切实取得了成功，才算成功，但只有当潜在领导者彻底放弃，才能说它失败了。“自我系统”陷阱的问题和竞选差不多：一个人只要愿意为竞选出资，就可以自己充当候选人，无论他的合作伙伴是否觉得这是异想天开。能够限制公司不断花钱打水漂的只有公司的银行账户余额或投资者的耐心。而对于那些能从核心业务获取充足现金流的公司来说，这两种限制最为软弱无力，这就是为什么我们总是看到同样一批“熟面孔”四面出击，同时涉足多个生态系统，却无甚收获。下面我们分别介绍一下，生态系统的领导者和追随者可以采取哪些措施来提高生态系统战略的成功概率。

评估自身的领导权主张 任何公司制定生态系统战略，关键都在于确定什么时候应该争取领导者地位，什么时候更合适做个追随者。究竟作何选择取决于公司自身状况和环境因素。

成功的生态系统领导者必须能令人信服地回答一个关键问题：你的合作伙伴是否同意，在你领导之下甘当追随者要比它们自己争夺领导权更好？

如能明确地回答“是”，表明你对领导权的要求是正当合理的——尽管未必能稳保成功。如果回答是否定的，则是个警示信号，表明你的雄心或许只是空中楼阁，你可能最终会落到生态系统输赢层级的最底层。仔细考察一下，你对这个问题的回答究竟在哪里由“是”

变成了“否”或者“可能”？这是识别自身生态系统的边界、你在其中扮演的角色，以及选择合作伙伴的关键。

与新合作伙伴相处时，领导者需要防范过度自信，这种自信是建立在对价值主张的共同兴奋之上。这种情况下的绊脚石极少是对奋斗目标的认知分歧，而是关于谁来适应谁的根本性争执：应当由谁来设定生态系统的步调、方向和规则？如果所有参与者都认定答案是“我”，便可预测这个生态系统未来将走向瘫痪。

对于现有合作伙伴，过度自信可能源于先前生态系统中扮演的角色所带来的期望。苹果公司依据iPhone的重要地位提出领导权主张，认为自己可以正当地在移动支付生态系统中发号施令，但这种正当性只在一定程度上有效。

随着移动支付生态系统的价值主张从互联便利转向财务运营——相关活动变得更接近其合作伙伴的业务核心——此时关于领导权问题的答案便发生了巨大变化。

培养追随者 生态系统领导者的工作是促进一致性。重要的不是你想带动别人一起做什么，而是别人愿意和你一起做什么。与美国不同，移动支付在中国已然形成了一场变革大潮。这两者之间的比较对我们很有启发意义，因为其间的差异不仅在于现有替代方案的强度（中国没有根深蒂固的信用卡支付系统），还在于成功的领导者为协调生态系统而采取的方法。尽管中国更像是在一张白纸上画画，但在争取生态系统的协调一致方面，中国也像美国一样面临实实在在的挑战。不过在中国，移动支付主张不是由手机制造商、银行或传统零售商主导的，而是由阿里巴巴（已在电子商务领域确立优势）和腾讯（消息服务领域的领头羊）齐头并进地开展生态系统建设，二者双双处于领导地位。

两家公司从不同的起点出发，都采取了循序渐进的一致性战略：分阶段扩张，随着时间的推移，将自身价值主张和必要的合作伙伴以合乎逻辑的次序逐步引入生态系统。在阿里巴巴这边，有些客户寻求货到付款的替代方案，它们被导入支付宝系统——这是一个数字钱包，用户将钱款存入单独账户，旨在以可信赖的方式支付购物款。腾讯的“微信支付”则采用一种点对点的方式，支持微信用户个人对个人的转款，通过接入越来越多的第三方在线商家和服务，逐渐涉入物理世界的移动支付领域。具体而言，腾讯是通过使用应用程序生成的二维码实现了这一目标：这些二维码可以用对方的智能手机摄像头进行扫描识别，商家无须为此投入巨额资金。