拆文
前瞻思维
职业规划也要长期主义
多利 ● 克拉克（Dorie Clark）
在这个只追求即时满足和眼前效果的时代，不仅企业需要抵制短期思维的诱惑，秉持长期主义，我们的个人生活和职业发展也同样需要奉行长期主义。以下四条原则有助于职业生涯的长期规划。
1.拓展视野 当我们的专业选择得到了本领域或本行业所尊敬的专家的赞同和褒奖时，会得到一种即时的被认可感。这固然很好。不过仅仅如此只能收获短期结果，无法实现长期目标。我们必须有意识地将眼光放长远一些。比如在人际交往方面，要拓展自己的交际范围，有意识地涉足一些领域，让自己接触到别处不会出现的思想，体验到别处无法提供的可能性。
2.挤出20%的时间 正如大部分理财师建议我们证券投资需要多样化以减少风险一样，我们的职业规划也应如此。如果我们一直在其他领域投入时间和精力，就能有效抵御任何变化和不确定性，同时降低探索新领域的风险。不妨在晚上或周末挤出20% 的时间追逐你的创业梦想，或培养一些有可能产生有趣结果的新爱好。
3.波浪型思维 我们的职业生涯需要循环经历四个阶段：学习、创造、社交以及收获。如果我们在某一阶段被卡的时间太长而无法继续，我们的事业发展将总是受到限制。我们不能躺在功劳簿上吃老本或者停滞不动。相反，我们要不断进取，持续向前。
4.七年规划 虽然说成功并非一蹴而就已是老生常谈，但我们不清楚究竟需要花多长时间才能获得成功。因此当目标在短期内无法实现时，我们往往就开始垂头丧气并且很快放弃。而如果我们能够认真调查在某个领域获得成功实际需要做到哪些，我们就会设定更切合实际的预期来衡量工作进展。
新零售
给未来门店画个像
刘晓龙 贺晓青 王泓霖 谭伊淇
畅想未来，我们总结了“下一代零售门店”
的十大发展趋势。
用户心智：从“单点突破”到“多点穿透” 现在消费者已经从单纯“找”货，升级成“找”货、“选”货和“逛”店的复合型需求。据此，下一代门店将突出“找、选、逛”三类客户的同时穿透。
门店定位：从“以大带小”到“以近带远” 在核心商圈或适配地段发展城市旗舰店，主打体验、展示和交付等服务，从而形成流量漩涡;在新楼盘和老楼盘附近布局小型的近场获客店，提供快速体验和对接服务，同时为中心城市大店引流。线上则布局O2O，打造由近及远的门店布局和获客网络。
业态布局：从“品类展示”到“场景体验” 门店的业态布局迭代能给消费者带来更直观的冲击和购物方式的颠覆式体验。如今，线下门店已经逐渐从过去的堆叠品牌、品类，向“场景化体验店模式”
转型，最终迈向“生活方式提案店”模式。
视觉效果：从“平铺直叙”到“沉浸享受” 新一代零售门店善于利用外立面进行形象展示，第一时间吸引消费者的眼球，同时它们的内部美陈是“有灵魂”的，通过强内容属性拉近用户距离，并且体现“曲径通幽”的动线之美，最大程度提升可逛性。
商品规划：从“以货为始”到“以场为始” 新一代零售门店将基于业态布局规划进行“场景化”商品规划，从供给侧驱动的“推式思维”转向需求侧驱动的“拉式思维”。
用户获取：从“被动后置”到“前置截获” 未来新一代门店将转变为“根据地”和“体验场”的角色，门店人员从“根据地”走出去主动获客，同时通过异业联盟“团结一切可能团结的力量”，而门店本身则做好体验和交易的流量承接。
用户服务：从“点状触达”到“管家陪伴” 门店的用户服务人员从单纯的销售导购向专业的专属管家式服务转型，成为与消费者对接的主要甚至是唯一交互点，通过有效整合其他服务资源，为消费者提供专业优质的主动导购及售后服务。
流量经营：从“店内局域”到“全域盘活” 未来新一代的零售门店将成为打破物理界限的“广域场”，从线下到店场景延伸至线上离店场景，打造以“店”为核心的O2O流量盘。
店员运营：从“人脑决策”到“算法决策” 新一代的零售门店将把每天成百上千的决策交给计算机智能算法，通过全流程的数智化管理把对人的依赖降到最低，从而实现经营效率质的飞跃。
供应链：从“渠道区隔”到“协同融合” 门店正在从原有的渠道区隔向“全渠道一盘货”转变，撬动发挥线上线下全渠道潜能，最大程度提升规模效应和动销效率，实现供应链的协同融合。
新零售
你和B 站，只隔着一个烤串
田巧云
在上海，以夜生活为特色的餐饮大致有两种模式：一种是极富市井之气的大排档或路边摊，“彭浦夜市”堪称代表;另一种则是连锁经营的典范，比如烧烤界的早期网红“很久以前”。如今，哔哩哔哩（以下简称“B站”）也开起了烧烤店，这既是打破次元壁的破圈尝试，也让人们看到了IP和餐饮结合后诞生新可能。
2018 年，《人生一串》第一季在B站播出，如今已播到第三季，仅前两季播放量就已超过1.8亿次。有意思的是，在第一季拍摄后的第二天，片中出镜的“钱锋炭缸烧烤店”店主郭万强就申请注册了“人生一串”的第43类（餐饮住宿）商标，并由此引发了“人生一串”的商标之争。
虽然最终国家知识产权局判定郭万强持有的“人生一串”商标无效，但此事既反映出国内知识产权行业的现状和挑战，也让B站在IP 确权方面吸取了深刻的教训。目前，全国共有5家经B站《人生一串》纪录片官方授权烧烤店，其中4家在上海，1家在武汉。
前不久，B站公布截至2021 年12月31日的第四季度和全年未经审计的财务报告。虽然还无法从财报数据中看到IP 授权业务所占份额，但据一位接近B站的人士透露，近几年B站IP 授权经营收入已成为其重要的业务增长点之一。
近几年，国内文创产业在政策及资本的助推下获得了快速发展。国际授权业协会（LIMA）数据显示，2019 年全球授权商品和服务的销售收入达到2，928亿美元，较2018 年同比增长4.5%。
与此同时，万亿规模的餐饮业却面临着新的挑战，与知名IP合作，打造主题式或者沉浸式的体验，可为消费者带来新的餐饮选择。同时，通过破圈来积聚新的消费群体，也是IP 延续生命力的方式之一。
有数据显示，B站当前的月活跃用户量为2.37亿。伴随着用户的成长，B站自己也变身为一个重量级IP，并诞生了22娘、33娘、小电视等IP 形象。近几年，B站还开始尝试与餐饮、地产业进行多元化的合作。不过，餐饮业有其自身的规律，即便拥有线上流量的加持，B站要想将“人生一串”的经验复制到更多的餐食品类，并不容易。
新零售
年轻女孩怎么都去开杂货铺了
王明雅
杂货铺突然在各地涌现。
成都、淮安、中山、抚顺，从西至东，从南到北，有都市，也有县城。在小红书或抖音搜索关键词，能看到不少探店分享，甚至催生了一批创业帮扶的职业博主。
我们接触到几位开杂货铺的店主，她们拥有众多共通点，大都是女孩，90后，在一二线城市工作过，回到家乡后，选择开间小店。
杂货是个很日式的概念。在日本，“雑貨”店指日常生活必备小物件的综合商店，它不同于国内的小卖部或便利店，是一种建立在生活美学之上的业态。
2020年，日本国内知名日杂专卖店LOFT，在上海美罗城开设1号店，1，000 平方米的店面内，拥有近2万个SKU，集中于化妆品、文具和百货等品类。二三十岁、年轻、女性，是其核心顾客群。
近些年，国内也兴起一类生活集合店，如九木杂物社、The Green Party、番茄口袋等，它们的鼻祖仍是日杂店。
某种程度上说，这些开在全国各地的小杂货铺，就是作为城市新零售业态中的一员——生活集合店在下沉市场的延续。
年轻店主们本身就是生活集合店的目标消费者，她们本身走入线下店后，也愈发看重体验的价值，对个性和有趣的需求也从未像今天这般强烈。从自身的需求出发，店主们搭上了这趟线下实体零售潮。
当然，更重要的是，这些年轻女孩，在通过杂货铺实现另一种人生选择，它不一定是体制内的铁饭碗，也不一定需要赚大钱，而是做自己想做的事。
这才是年轻人的故事。
案例复盘
逐本护肤：从爆品到品牌
周文辉 王宇 陈超 徐家烨
新锐美妆国货品牌迅速崛起，甚至在单一品类上胜过了国外大牌。逐本便是其中的典范。2021 年“双11”，逐本全网GMV（交易总额）突破2.8亿元，卸妆油单品更是成为抖音、天猫销量双冠。
逐本是如何通过单品引爆带动这个芳疗护肤品牌全线发展的？本文尝试从用户运营三部曲之“种草、养草、收草”，拆解逐本的内容营销之路。
种草：抢占细分品类逐本创始人刘倩菲说：“逐本成功离不开对品类趋势和品类空白的准确洞悉。”卸妆品类，不管在理念、技术还是在消费者体验方面，都还没有能够满足市场需求，这就给逐本的创新突破提供了可能的空间。
一个产品品牌要成功种草，首先，要播下正确的“种子”，准确洞悉趋势和发掘市场机会，是成功的基础;其次，要以扎实的技术予以灌溉，保证种子可持续成长;最后，基于不同产品，要施以不同的“肥料”，内容传播要结合产品定位和产品特征，选取恰当方式。
养草：共创极致体验逐本卸妆油的火爆并不是终点，刘倩菲深刻认识到，如果没有复购率和持续成长性的保障，华丽的销售数据只会是过往云烟。
养草过程就是培养用户消费习惯、建立用户品牌心智的过程。首先，逐本以产品为核心，通过用户共创获得消费者信任，借助用户口碑传播扩大品牌影响力。其次，逐本线上线下齐动手，通过优质内容创作建立品牌理念和用户情感连接，培养用户消费习惯，积累品牌长期资产。
最后，逐本深知爆品只是一时璀璨，品牌才是长久追求，通过产品专业升级增强产品竞争力，建立全渠道芳疗品牌。
收草：收获丰硕果实逐本立志成为东方芳疗护肤行业先行者。刘倩菲表示：“后疫情时代，经济和精神压力需要得到释放，这给了我们机会。”
收草是种草和养草发展到一定阶段的产物，也是品牌价值实现过程。逐本聚焦于卸妆油这一细分市场，通过独特技术打造爆品，一举击穿市场，拿下垂类冠军;依托品牌优势蔓延产品条线，打造全线芳疗产品，逐步将东方芳疗护肤理念传递给用户;为了实现更广泛的影响，拓展到社交平台和直播电商，打造传播与分销渠道矩阵组合。
圆桌论坛
新生代员工，你真懂他们吗
——陈春花、彭剑锋、穆胜对谈实录
大量进入职场的90后、00后，主张个性，反对权威，反感约束……他们的复杂性远远超过传统的人性假设。人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。
新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？
《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。
谈到新生代员工的人性需求，陈春花认为，每个时代都有新生代员工，而且都有各自的独特性。在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，她称之为“强个体”。
彭剑锋则直截了当地指出，所谓新生代员工，是一个伪命题。人都是善与恶的叠加体，50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别，也就谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式。
穆胜呼应了两位老师的观点，认为企业应该考虑新生代员工的新特征，修正管理的温度，但更应该考虑人性的基础，打磨管理的模式。他奉劝为新生代员工做管理创新的企业——别用花活替代模式，管理没有那么多捷径。