新生代员工，你真懂他们吗
管理是权变的结果，对于不同的管理对象，应该用不同的管理模式。
X理论、Y 理论、Z理论等对人性善恶的简单划分，构成了传统的管理学底层。
但随着90 后、00 后大量进入职场，传统的组织管理模式受到巨大挑战。腾讯员工因加班怒怼领导、茶颜悦色工作群内员工老板针锋相对……“新新人类”主张个性，反对权威，反感约束……他们的复杂性远远超过传统的人性假设。
人性需求的变化呼唤着组织管理模式的改变。那么，新生代员工的人性需求到底有哪些？相比以往时代的员工，哪些需求变了，哪些没变？面对新生代员工变化的人性需求，是否存在一种新的组织模式？在探索新的组织模式上，企业是否找到了正途？企业追求效能，员工主张个性，该如何调和这对矛盾？
《商业评论》特邀国内知名组织管理学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，分享他们对于上述问题的独到见解。
新生代员工的人性并没变
当下，大量90后、00后新生代员工开始涌入职场，他们个性十足，对传统的组织管理模式构成了挑战。三位老师长期专注于组织管理领域的研究和实践，从你们的观察来看，新生代员工有哪些特点？相比以往时代的员工，哪些变了，哪些没变？整体而言，新生代员工到底是一个什么样的“新物种”？
陈春花（以下简称“陈”）：每个时代都有新生代员工，并且他们都有各自的独特性。
在数字时代的背景下，90后、00后作为新生代员工，其个性特征更为明显，我称之为“强个体”。
首先，今天的个体有着非常高的自我效能感。有人说现在的新生代没有那么强的使命感，没有那么能吃苦。我说你说得不对，只要是他们喜欢做的事情，他们会比你更能吃苦，更有责任感，更加努力。这就是他们的特点——“懂即自我”（以对某领域的深刻见解和成果来定义自我）。他们又十分现实，比谁都清楚哪些关键资源会影响自己的成功。他们也不盲从权威。曾有学生问我问题，两天后他又对我说：我想了两天，又查了很多资料，对你那天的回答，我并不完全认同。
其次，他们的胜任力可以拓展，能够实现高绩效。今天，数字化让个体拥有更强的能力。其一，它让个体拥有丰富的信息。其二，数字工具让个体能够解决很多问题。其三，数字化可以重构成本和效率。当个体变得更强时，其胜任力就会拓展，从而产生更高的绩效。
最后，今天的个体与他人之间的心理契约，是以个人期望为主导。以前，个体和组织的关系，是以组织为主导，以组织的目标为目标，以组织对个体的要求为要求。今天，两者的关系以个体的期望为主导，个体更在意组织的承诺能力，而不是自己对组织的承诺能力。
这些就是今天新生代员工的突出特点，而他们没有变的是，同样希望尽快实现职业价值，承担更大的责任，成为组织核心团队的一员。
彭剑锋（以下简称“彭”）：我个人认为，所谓新生代员工，是一个伪命题。再过十年、二十年，所谓90后、00后的时代标签就会被后来者取代，新生代成了10后、20后。
我们这些将退出江湖的50后、60后，年轻时也被称作有个性的新生代，一旦年纪大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所谓50后、60后的时代特点？
正如陈老师提出的，每个时代都有新生代员工，有他们的独特性。90后、00后有什么时代特征？他们没经历过理想、信念的感召和洗礼，没有上山下乡的经历，没有真正穷过，没有你死我活相互斗争过，没有被组织利益大于一切折磨过。他们是伴随中国改革开放及互联网兴起而成长的一代，是数字化的一代，出生开始就享受了中国改革开放、经济高速发展的红利，享受了互联网的便利，接受了数字化的熏陶。这一代人自然更追求个性释放，追求个体价值的实现。
而且，数字化及互联网为个体力量的崛起提供了技术条件。他们可以不依附于、也不受制于单一组织，可以在社会网络化协同体系中找到自身角色定位，并创造价值、获取价值。另外，他们生长于中国富裕起来的时代，父辈为他们打下了一定的物质基础，使他们可以不为五斗米折腰，可以来一场说走就走的旅行、说散就散的婚姻，也有条件按个人兴趣去做事，去追求幸福感、存在感和参与感。
离开时代背景，回到人性本身。人都是善与恶的叠加体，50后、60后、90后、00后的人性本质并没有什么区别，也就不存在新生代员工的所谓人性假设，更谈不上专门针对90后、00后的独特管理模式。
穆胜（以下简称“穆”）：我同意陈老师所言，新生代员工的确有其独特性，但我更认同彭老师的观点，这些特点并不足以支撑一种新的人性假设，更没必要兴起一种独特的管理模式。
我一直有个说法：如果一个人看了100个样本，还认为是100个，那他就是没有弄懂，因为他没有总结出规律，没有看透本质。
同样，如果一个研究管理或做企业的人，把每个时代的员工都看作“新物种”，那他也是没有弄懂人性假设。试想，如果对每个时代的员工都采用不同的管理方式，整个管理体系得多纠结、多复杂呀？其实，这就是管理上的不自信，本质上是老板或企业不敢相信自己做了正确的事情。
另外，还有一部分主张新生代员工是“新物种”的老板，是在“装不懂”。他们并不一定真的认为新生代员工的人性本质不同，而是希望利用“新生代员工不为钱工作”
这种虚假的假设，不付钱、少付钱给员工，或者让自己的无管理、乱管理变得名正言顺。
我们应该考虑新生代员工的新特征，修正管理的温度，这是变化;但更应该考虑人性的基础，打磨管理的模式，这是不变。看过了大量宣称为新生代员工做了管理创新的企业案例，我想说——别用花活替代模式，管理没有那么多捷径。
让个人目标与组织目标相融
新生代员工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），这也是近年来HR（人力资源）管理关注的一个焦点。请问三位老师，为什么它突然成为关注的热点？到底该怎么解读员工幸福感？
陈：新生代员工更在意幸福感，这的确是一个基本事实。这个变化可以从个体和组织关系的关键词变化中感受到。20多年前，在个体和组织的关系中，最关注的是“员工忠诚度”;10年前，最关注的是“员工满意度”;今天，我们更关注一个贴近员工的词——“员工幸福感”。这说明，个体和组织之间的关系发生了变化。正如前面我讲的，个体和组织之间，从过去的以组织期望为主导，变成了以个体期望为主导。
美国心理学家威廉·詹姆斯（WilliamJames）曾说：“事实上，如何获取、如何保存以及如何恢复幸福，是所有时代绝大多数人的行为的背后动机。”现在的年轻人更为开放，更具创新性、学习能力以及服务意识。具有这样特质的员工，既追求自我情感满足，又渴望获得平等融洽的组织关系;既具备较强的革新意识，又期待获得个人职业的长期发展。相对于以往时代的员工，他们更追求内心的快乐，更重视有趣的工作，更需要能展示自己的平台，更在意参与决策以及表现自我。
正是因为员工的这些特质，“让员工快乐”成为了一个极为重要的话题。从快乐论角度来看，员工幸福感是指员工对工作的认知和情感体验，包括整体工作满意度、情感满意度以及情绪体验。从现实论角度来说，员工幸福感是指心理幸福感，强调个人价值的实现、优秀的品质，以及从事有意义的活动。幸福感使得员工发挥出很好的价值创造与创新活力，能够充分激发出员工的主人翁作用，带给组织极大的创造力与活力。
彭：每个时代对幸福的定义不一样，每个人对幸福的体验和感知也不一样。小时候，我在农村奶奶家长大，每天吃红薯丝饭，最幸福的时刻是过节时吃上一碗猪油拌的白米饭。那时的玩具只是玻璃弹子球、废烟盒折成的角板。那时没有学习压力，每天都玩得很嗨，人走丢了，会有好心人把你送回家，不用担心被拐卖。虽然穷，但我们的童年很快乐。当代中国社会的问题是：不少人富了，但不快乐、不幸福。
新生代员工之所以很在意幸福，是因为他们在现实中没有安全感和快乐感。他们不幸福，所以才在意幸福感。
一是，他们从小到大就在为考学而奋斗，为各种补习班所困扰，没有体验过童年无忧无虑的幸福感。所以，在工作后，他们想“躺平”一下，不想再这么内卷，更追求工作生活平衡。
二是，这个时代是一个高度不确定的复杂时代，世界变化太快，人处于高度紧张状态，没有安全感，自然就没有幸福感的体验。所以，新生代员工更追求相对宽松的工作环境，更在意参与决策与管理，将命运更多地掌握在自己手中，更追求组织对个人的承诺，而不是单一的个人对组织的承诺与服从，从而显得更追求自我。
三是，数字化时代是一个公开透明的时代，一个没有个人隐私且被大数据信息绑架的时代，人就像动物园里的动物，自然就没有自由自在的幸福感。所以，新生代员工更追求组织的透明、公开、公正，更在意个人的工作和生活的空间与自由。
上述这些让幸福感成了新生代员工“本来不是问题的问题”。至于幸福感是什么，陈老师已经说得比较全面了。
穆：陈老师从新生代员工需求的角度谈了他们对幸福感的追求，彭老师则提到了，这是时代更迭带来的影响。我的观点是，人性需求没变，时代变了，从而激发出以前并不明显的多元需求，这时候我们需要对幸福重新定义。
以前物质匮乏，些许的物质满足就能让人幸福感爆棚，比如彭老师提到的猪油拌饭。
现在物质丰饶，需求自然往精神层面走，而精神层面的东西是很自我的，大家对幸福感的定义自然就不同。此外，物质丰饶的前提是社会高度商业化，商业社会快节奏的生活自然让每个人进入了更加自我的精神世界。
虽然员工的幸福感可以用陈老师提到的维度来评价，但在具体定义上是千差万别的。
举例来说，什么叫幸福感中的价值体验（个人价值实现）？有人认为是造福社会，有人认为是成就自我，有人认为是名，也有人认为是利。
新生代员工极度自我，你很难用统一的集体主义的物质或精神反馈去满足他们。可行的做法是，让他们在企业的平台上，找到一种自己与世界和解的方式。心安之处，即是幸福。
在员工追求幸福感的同时，企业也在追求效能，而且与工业经济时代相比，现在企业对效能的要求苛刻到极致。为什么会出现这种情况？企业追求的效能究竟是什么？
陈：效能可以简单理解为“效率+效果”。百年组织管理理论一直在试图回答“组织效率从哪里来”这个核心问题，而组织管理从根本上说就是解决效率的问题。
从组织管理演变的历史看，第一阶段是科学管理阶段，代表人物是泰勒，解决的问题是如何使劳动效率最大化;第二阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，解决的问题是如何使组织效率最大化;第三阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，解决的问题是如何使人的效率最大化。综上，在工业经济时代，通过分工、分权、分利所获得的相对稳定的责任体系，推进了绩效的获得，“分”成为主要的组织管理方法。
随着数字化时代的到来，管理面临三个新挑战：强个体的价值崛起、影响组织绩效的因素由内部转向外部，以及驾驭不确定性。
组织要获得绩效，核心关键是把组织看成一个整体，而非分割状态。而且在数字化背景下，技术带来的互联互通让组织生存在一个无限“连接”的空间。所以，今天的效率不再来自分工，而是来自协同，我称之为第四阶段——协同共生管理阶段。
穆：我一直把效能定义为Efficiency，即投产比或效率， 另一个相似的词是Effectiveness，即有效性或效果，合起来就是陈老师讲的“效率+效果”。在我的印象里，我和彭老师都是效率论的支持者，认为效率才是应该主张的效能。2013 年，我们在国内某人力资源学术期刊上分别发表了一篇论文，都把人力资源效能定义为人力资源领域的效率。刚才陈老师也认为，组织管理的根本意义是解决效率问题。所以，在这个问题上，我们三人应该是达成一致了。