战略变革的三条路径

公司制定战略的传统方式是建立在一个基本假设上：行业边界和经济状况一段时间内大致保持稳定。然而，这一假设今天看来已经过时。数字技术的发展和其他因素的作用，导致标准普尔500指数（S&P 500）公司平均寿命从1958年的60多年下降到如今的不到20年。这一变化也使得麦肯锡矩阵（GE/McKinsey matrix）、波士顿增长- 份额矩阵（BCG Growth-Sharematrix）之类的工具适用性下降，因为它们的分析诊断能力要仰仗于行业结构的相对稳定。

战略制定变得愈加复杂的第二个因素是社会要求公司显示出其责任与担当，即公司必须为整个社会做出积极贡献，而不是仅仅作为寻求资本最大回报的金融实体而存在。如今对公司使命、环境治理、社会治理以及公司治理的强调，表明公司正在承受着展现其社会合法性的巨大压力。

因此，公司领导者需要与时俱进，从两个重要方面思考如何使得公司的战略制定适应当今复杂多变的商业环境。

首先，要将关注的焦点从稳定的事物转为变化的事物。具体来说，就是要关注这些变化如何抹杀原先的优势，同时又如何产生新的机会。

其次，要扩充利益相关方的数量。在战略规划、战略审查和战略完善的过程中评估他们的需求和潜在贡献。

我们曾在Changing How We Think AboutChange 一文中为企业领导者勾勒出一个框架，帮助他们评估当前战略的相关性和可持续性，并确定哪种类型的战略变革适合他们的自身情况。

● 规模（Magnitude）：“道路不变，但我们需要加强战略执行的力度。”

● 行动（Activity）：“道路不变，但我们需要采用一些新的方法。”

● 方向（Direction）：“我们需要走一条不同的道路。”

MADStrat框架采用两种视角来判断特定情况下应该进行哪种类型（规模、行动或方向）的战略变革。

视角一：是否满足客户需求。该视角评估了你的市场环境，包括你的产品与服务和客户需求之间的契合度（包括现在和可预见的将来）以及你的商业模式如何为其他利益相关方传递价值。你能够使你的客户及其利益相关方得到什么结果？你的业务产生了怎样更广泛的社会价值？这是从“你是为了谁而与众不同”的视角来考虑差异化的。

视角二：是否具有比较优势。该视角评估的是你相对于其他替代方案提供方而不仅仅是直接竞争对手的能力，即你可以在哪些领域为客户和其他主要利益相关方提供独特的优势。这是从“你的产品与其他产品在价值上有何本质不同”的视角来考虑差异化的。

MADStrat框架确定了哪些因素可以使一家公司、一个业务单元或一种品牌对客户和其他主要利益相关方产生吸引力，同时也确定了哪些因素可以使这种吸引力被视为不可替代，从而为公司根据自身情况进行规模、行动或方向上的战略变革提供依据。

在战略变革方面，当今企业面临两种非此即彼的意见，要么沿着既定轨道加倍努力前行，要么打破常规，实现颠覆性转型。上述这种更细致并视具体情况而定的战略框架不妨作为另一种选择。

你的公司是需要扩大规模以提升现有优势，还是需要在产品和服务的设计与交付方面重新规划，抑或彻底改变业务方向，从而打造一个更可持续的未来？

想要得到上述问题的答案，有些公司可以上网（https：//madstrat.com）进行自我测评。而另一些公司则将从不同利益相关方的基础研究中受益，以确认他们已经真正理解自己在上述两个关键维度的表现，即是否满足客户需求，是否具有比较优势。

一旦公司确定了战略变革方案，接下来的任务就是要采取最有效的行动来提升与客户需求的契合度或者产品和服务的比较优势。

在副栏“你们公司应采取何种类型的战略变革”中，我们根据规模、行动或方向这三种不同性质的战略变革，概括了企业领导者分别需要考虑采取的措施。

我们已经将MADStrat框架用于分析过去20年内500笔最大的并购交易，以探讨所采取的措施与该框架所推荐的战略变革方案之间保持一致的重要性。例如，谷歌（Google）在2005 年收购安卓系统（Android）大获成功，2011 年收购摩托罗拉移动公司（MotorolaMobility）却惨遭失败，为何出现这样强烈的反差？

我们的结论是：基于规模经济的并购对于那些寻求扩张的公司而言是有效的，因为这些公司已经在很大程度上拥有了与客户需求的契合以及产品和服务的比较优势。2008 年，比利时的英博（InBev）与美国的安海斯-布希（Anheuser-Busch）两大酒业集团的合并便是如此。

然而，如果公司地位薄弱，单纯扩大规模并不能解决其潜在问题。2004 年美国零售业巨头凯马特（Kmart）和西尔斯（Sears）的合并便是一例。这些公司应该采取一些新的措施，如2016 年沃尔玛（Walmart） 收购Jet.com就是为了增强在线零售业务。

同样道理，基于范围经济的并购对于拥有较高客户资产的公司而言是明智的选择，毕竟高度的客户契合是有效交叉销售的前提。迪士尼（Disney）在2019 年收购21世纪福克斯（21st Century Fox）便是上述考虑的结果。

如果一家公司与客户需求的契合度将受到技术变化或者消费者喜好改变的影响，那么变革方向（通常采取业务多元化方式）则是一种必要的战略。受技术变化影响的典型案例是电动汽车和其他出行工具对福特（Ford）和通用汽车（GM）这些传统车企的威胁。受消费者喜好改变影响的典型案例是顾客对无肉蛋白质源的青睐对于泰森（Tyson）这些传统食品公司的威胁。然而，对于那些本应专注于改变行动或扩大规模的公司而言，业务多元化这一选项可能会让管理者三心二意。通用电气公司（General Electric）通过通用电气金融服务公司（GE Capital）涉足个人抵押贷款业务便是该公司不必要的一种多元化投资。

在瞬息万变的商业环境中，了解何时做出改变以及如何改变是战略的本质。传统战略框架依赖的是长期行业稳定性和竞争对手的标杆比较，而现在那些能够帮助你识别特定情况下机遇和挑战的工具将更有价值。那些帮助你识别公司特定情况下机遇和挑战的工具现在更有价值。

当今最成功的企业总能够确定在什么时候以何种方式做出改变，以提升其战略优势。无论是亚马逊（Amazon）通过实体零售业来弥补其线上销售的不足并启用新的商业模式，还是辉瑞制药（Pfizer）通过与其他药品开发公司合作以发挥其营销和分销能力，这些行为都源自对一些变化信号的捕捉，这些信号表明企业应专注于某一方面的战略变革（规模、行动或方向）。

公司一旦意识到符合其具体情况的战略变革信号已经出现，便更有可能以最有效的方式进行管理和创新，从而获得竞争优势。