一家连锁便利店的“不务正业”

几年前，某大型食品与零售集团董事长邀请我到公司参访。他热情地领着我参观了他们的办公室、食品安全中心、店长培训中心等。最后，他很兴奋地对我说，接下来我要带你参观我们集团最机密的场所——战情室。我一听，觉得很好奇，一家民营企业还有军事部门？

董事长领着我来到集团最高的楼层，然后推开了一扇大门。我一看，好大的房间，估摸着有35米乘以20米大小，四周墙上都是大屏幕，上面有数字在不停地跳动。董事长指着一个显示有中国地图的大屏幕说，通过这个屏幕，我可以随时知道全国有门店城市的销售状况。正在这时，我看到屏幕上掉下来一个汉堡。董事长激动地说，你看，就在刚才，我们新疆喀什店卖出一个汉堡。然后，他兴奋地看着我，似乎在等我发出赞叹的声音。我却蹦出一句： So what？（那又怎样呢？）

看到我的反应，董事长有点不服气：我们能够将全国数千家门店的动态销售数据实时反馈到总部，你不觉得我们的数字化非常先进吗？我反问道，知道了这一刻哪里卖了什么商品，对你有什么意义？你能够因此多赚一块钱吗？如果下个月，IT部门要你再投1，000万来优化这些屏幕，你会同意吗？他说，当然不会，因为没有效益。我说，这就对了，没有效益的数字化投资，就是乱花钱，数字化是要讲求投资回报的。

接着，我给他讲了一个概念：数字化投资是分不同层级的。从数据监控，到数据洞察、业务优化，再到商业模式创新，越往上一层，产生的投资效益应该越大。董事长听后很惊讶，然后直截了当地问我，能不能请你加入我们公司，帮助我们打造一个数字化的企业。

就这样，我加入了该集团，对旗下数千家连锁便利店实施了整体的数字化转型，并由此打造了一个零售行业的数字化转型模式——“一中心三闭环”模式。（参见副栏“零售行业‘一中心三闭环’数字化转型模式”）在本文中，我将讲述“一中心三闭环”模式是如何在该连锁便利店企业成型的，它包含哪些内容，在该企业产生了怎样的效果。

连锁便利店的挑战

便利店的原型就是夫妻老婆店，传统上的定位是满足周边居民临时性生活采购的方便性，所以需要考虑的是居民日常生活需要什么。由于传统便利店大都规模小、投资少，销售的往往是可以长期储存、不容易腐败的食品及生活用品，比如方便面、瓶装水、蜜饯、小包卫生纸等。

做零售的都知道，开店一定要有引流的“钩子”，也就是能够吸引消费者不断复购的高频刚需商品。从国内便利店来看，这个“钩子”无疑就是香烟。然而，我加入的这家连锁便利店企业属于外资性质，国家出台新政，规定外资便利店不得销售香烟。这就给该企业带来了很大的冲击，门店客流锐减。而更为严峻的是，当时线下便利店行业日益面临来自线上电商的分流，以及同行密集开店的竞争，再加上房租和工资上涨，一时间，公司上下对连锁便利店的未来发展产生了极大的困惑。

一个中心：以客户需求为中心

在公司的一次战略会议上，我提出了三个发展策略。首先，要巩固现有的VIP客户；其次，要设法提高现有客户的消费频次；最后，要开发吸引更多的新客户。基于这三个方向，我们开启了连锁便利店数字化转型的征程。

“忘了我是谁”

要想巩固现有客户群体，就要设法满足他们的需求。既然我们没有了香烟消费者，为什么不想想，对我们门店周边的消费者来说，还有什么商品是他们的刚需？

于是，公司总部的采购主管拿出我们的商品清单，想重新梳理一下，看怎么提升我们的产品力。我看到清单上列出的都是方便面、矿泉水、果汁等一大堆现有的商品，便跟团队说，要想创新，第一原则是“忘了我是谁”。如果我们脑子里浮现的还是传统便利店的那种景象，你觉得还有可能创新吗？我们被行业的刻板印象所束缚，就不可能提出跨界的创新点子。

用心观察客户

我要求店长们发挥自己的主动性，去了解一下消费者需要什么东西。怎么做呢？我们不做问卷调研，因为根据我的经验，问卷调研绝对无法带来产品的创新。正如百年前，福特汽车在行业里大出风头的时候，有记者问亨利·福特，你怎么想到要生产汽车。福特回答说，当这个世界上没有汽车这种产品的时候，消费者是不可能告诉你他需要一辆汽车的。你必须依靠敏锐的洞察，才可能有机会创造出新产品。

我让店长们每天在固定的几个人流较多的时间，如上班时间、早上十点多、午餐午休时间、下午茶时间、晚餐时间，观察经过自己的门店但没进店的消费者，手里都拿着什么。他们拿着的东西，就是他们在这个时间场景下的需求。

引进全新商品

几天后，产品开发团队汇总了店长们收集的数据。令人惊讶的是，排在前三位的竟然是咖啡、生菜沙拉、盒饭。这时候，我问采购主管，我们店里卖咖啡吗？他说，有啊。我很好奇地问，那为什么那么多消费者从我们门店经过，没有进来买我们的咖啡？采购主管也很纳闷：是啊，我们店里有卖三合一咖啡的，平均每袋还不到一元钱，为什么这些人不喝我们这种便宜、方便又能放很久的咖啡，而去买那种不能久放、价格高几十倍的现打现煮的咖啡？我说道，答案很简单，我们的咖啡不符合上班族消费群体的需求。那我们可不可以也卖那种现打现煮的咖啡呢？采购主管很惊讶：我们是便利店，哪有便利店卖现打现煮的咖啡的。而且，做那种咖啡，需要专门的机器，还要有技术和经验，我们做不了啊。

在我的坚持下，我们采购了一批咖啡机，并对店长们进行了培训。结果，在试点的门店，卖现打现煮咖啡的效果出奇得好。于是，我们开始在所有门店进行复制，一段时间后，门店每天可以卖出120～150杯咖啡。你可能对这个数字没感觉，我来算一笔账，你就知道卖这杯咖啡给我们带来了什么。一般来说，传统便利店日营业额在5，000～7，000元，毛利率在25%左右，一天的毛利就是1，250～1，750元。现在，门店每天可以卖出150杯咖啡，每杯咖啡平均15元，收入就是2，250元。但是，咖啡的毛利率高达80%，150杯咖啡就给门店增加毛利1，800元。也就是说，一个商品的毛利就超过了原来全店的毛利。

咖啡销售稳定后，我们又拿出了店长调研得出的那份商品清单。排在咖啡后面的是生菜沙拉和盒饭，这两样也是消费者想要的东西，而我们店里也没有卖。这时候，采购主管又给出了相同的理由：我们是便利店，不是餐厅，我们怎么能做生菜沙拉、盒饭呢？卖这些东西需要我们有完全不同的能力。

经过激烈辩论，我们最终决定也试一试。试点的结果让我们非常满意，于是就开始全面铺开，在所有门店卖生菜沙拉及盒饭。盒饭的毛利率能达到70%以上，生菜沙拉就更不用说了。咖啡加上生菜沙拉，还有盒饭，这些新商品的加入让我们便利店的综合毛利几乎达到同行的一倍。

创新消费场景

完成了产品创新后，我们又开始观察，消费者在什么场景下消费我们的新商品？我们如何给他们提供更好的体验？

我们发现，消费者买了盒饭后，喜欢在店里加热并用餐。我们就在店里增设了简约的用餐桌椅，设计了灯光柔和、素雅的北欧风格，还对门店格局做了调整。过去，便利店设计的消费场景是，选择多，买了就走，所以店内布局采用的是排列密集的高货架。现在，消费者愿意坐在店里用餐，密集的高货架就会给人带来一种强烈的压迫感。于是，我们把货架高度调整到正常人站立时的视线水平，同时将货架之间的距离拉开，留出足够的通行空间。这样一来，消费者在店里的体验就更好了。

打造崭新业态

传统便利店平均每天有1，000人进店，但商品单价只有12～13元，毛利率也低，所以它是高流量、低毛利的行业。餐饮行业虽然毛利率可达70%以上，但受到翻台率的限制，一个100平方米的店面一天最多数十人进店用餐，所以是低流量、高毛利的行业。如果我们能够把便利店的流量和餐饮业的消费结合起来，就开创了一个高流量、高毛利的行业。

通过上述产品和消费场景的创新，我们其实已经不是便利店了，而是一个“餐饮化的便利店”（GroceRant），是杂货店（Grocery）与餐厅（Restaurant）的组合体，构成了一个过去从未有过的刚需、高频、高毛利的崭新业态。

有了这样的基础，我们开始放手推进其他环节的数字化创新业务。

第一个闭环：O&O闭环

店内消费场景取得突破后，我们又进一步思考是否有机会创造更多的消费场景。我们是连锁便利店，最重要的场景当然是消费者到我们店里来，但是，消费者是不是还有其他的场景需求是我们能够满足，却还没有满足的？

探索线上场景

我们开始灵魂拷问，我们当前的消费场景是什么？我们给出的定义是“个人临时性消费”。什么是个人形式的消费？打个比方，你早上上班，没吃早餐，在等电梯的时候，看到写字楼底层的便利店里人不多，就跑过去买了一个包子、一袋豆浆，这肯定是你买给自己吃的，绝对不是给家人带的，因为等到晚上下班回家，你买的包子早就凉了，也不好吃了。这就是个人形式的消费。那什么又是临时性消费呢？便利店主要是满足你在特定时间对某些家庭生活消费品的需求。比如，你一般会去超市采购家里吃的大米，一次买5公斤或者10公斤，你绝对不会到便利店去买，因为从单价来看，超市的大包装肯定比便利店的小包装便宜不少。但是，如果你正准备做饭，却发现家里没米了，赶去超市买肯定来不及了，这时候，你想到的就是到家门口的便利店“临时”买一袋小包装的米。可见，便利店服务的场景是“个人+临时”的消费。

那么，我们如何能够增加消费场景呢？结论是“个人+临时”的反面——“家庭+计划”。在日常生活消费品方面，什么又是“家庭+计划”的消费场景呢？就是超市。可是，超市是重资产投入，而且所需要的经验与便利店有很大不同，我们不可能去做自己不那么懂的超市业态。不过，有一个行业也属于生活消费品的“家庭+计划”消费场景，而且可以做得比较轻，那就是线上会员超市。我们当时已经有几十万的会员，他们认可我们的品牌，信任我们的品牌，所以我们盘算着如果能够有效激活这些会员，就有机会创造出我们的“家庭+计划”消费场景。在这个新场景中，我们将原先的小包装商品改为大包装，以便在商品和价格上跟线下便利店进行有效区隔。

化解线上线下冲突

根据我们的分析，线上超市主要有两个成本。首先是流量成本，你需要找到消费者，所以你需要在网络上投放广告，而这个成本越来越高了。其次是配送成本，因为消费者没有到你的门店，而是在家里购物，你就需要送货上门。

为了解决这两个问题，我们开始在门店推广线上会员购物平台。我们要求门店店员，如果看到消费者在门店购买的商品在线上超市也有，就向消费者推荐，可以在线上购买，而且线上的选择更多，同时可以用门店的积分抵扣消费，比其他超市更便宜。我们又推出了门店自提服务，这样可以免去运费。我们的会员原本就跟线下门店经常接触，对他们来说，到门店自提就跟到快递驿站取快递差不多。而且，到门店自提，还可以获得一张促销优惠券。这张优惠券有效地激发了门店会员到线上购物的动力。

为了让团队了解公司对线上业务和线下业务同等重视，我们没有用常见的O2O（Offline to Online）来称呼这种线上线下模式，因为我们认为O2O带有侵略性，是线上对线下的入侵，所以，我们将这种线上线下融合的模式特意称作O&O（Online and Offline）。为了鼓励双向融合，门店会员在线上首次开单转化，相应的门店店员可以获得奖励；会员在线上购物后，可以获得仅在线下门店使用的优惠券，以此让会员回流到门店。

经过上述O&O操作后，我们从数据上发现，有些会员确实从一个渠道转到了另一个渠道，但是，绝大多数会员其实维系了两种场景的购物习惯，他们的交易总量明显上升了，也就是说，公司创造了更大的客户价值，获得了更多的收入。

第二个闭环：会员大数据闭环

在第一个闭环中，一个很关键的因素，就是会员。我们相信，消费者愿意成为我们线下门店的会员，就说明他们认可我们的品牌。而且，O&O业务的初期数据也表明，会员对于我们拓展线上购物场景是比较接受的。于是，为了进一步提升会员价值，我们开始考虑对原有的会员制度进行优化。同时，为了更好地了解会员的购物偏好及购物黏性，我们启动了会员大数据项目。而之所以将会员大数据项目称作一个闭环，是因为我们发现，在我们基于大数据的引导下，我们的会员会在线上线下都表现出令人鼓舞的购物行为。