职场人为何不想谈“意义”

在新冠疫情暴发之前，对工作意义的追寻已成为管理领域的重点议题。员工们被鼓励发现自己的“使命召唤”，领导者要自问“为什么”，组织则要找到自身“真正的方向”。此举具有充分的理由：研究表明，高度的意义感和使命感可以提升组织成员的敬业度、生产力和创新能力。

疫情的冲击使得意义感变得更加重要。疫情让我们中的许多人停下脚步，重新评估工作在个人生活中所扮演的角色，以及什么才是对自己真正重要的事情。无法提供有意义工作的雇主可能面临士气低迷的局面，或者失去有价值的员工，而这些人正是促进组织发展和革新的动力源泉。

在这一挑战面前，管理者可能倾向于围绕公司使命加大内部宣传力度。尽管由于各种环境、社会和财务原因，超乎利润的使命可谓至关重要，但是仅靠这种方法来提升个人的工作意义感，结果可能适得其反。雇主越是极力向员工灌输工作的意义何在，员工就越难以真正找到意义感。真正的使命感不是来自他人的强加，而是源于自主发现。

换句话说，意义的创造应该是一个草根过程。但首先，管理者和员工必须学会如何就这件事进行交流。参与对话对于发现意义的过程不可或缺。与可信赖的对话伙伴交谈，有助于我们塑造了解自己、解读世界以及与他人相处的方式。我们聆听别人谈论意义，他们也聆听我们，在此过程中帮助彼此发现意义。

我们在多年的研究和咨询工作中发现，有四种障碍会使此类对话变得困难。下面就让我们一一审视这些障碍，以及克服它们的方法。

谈论意义可能令人不安

当受访者被问到有意义的工作对他们意味着什么，我们听到的往往是紧张的笑声，以及诸如“这是个有趣的问题”或“我不知道”之类的评论。他们因为没有现成的答案而感到不自在，经常需要在诱导下进入讨论。一些存在主义的思考，如“我为什么在这里”“这有何意义”会令人感觉虚无缥缈。人在职场，要表现出能力强、一切尽在掌握的样子，而不是探索一些威胁到自己身份认同的感觉。

在工作中讨论意义也会令人迷惑。正如新西兰的一位校长对我们说的那样：“你们试图挖掘的东西比我们通常在工作中谈论的要宏大得多。这很好也很重要，但让人感觉不着边际，超出了人们的舒适区。”

在这个话题上沉默太久之后，许多人找不到合适的语言来表述“工作如何才能有意义感”。结果，他们可能会错过提升工作参与度与满意度的机会。在职业发展评估或对话中，员工通常不会提及“意义”这个话题，即便他们能够重新规划职业路径或另谋他职，也可能同样如此。他们还可能产生孤立感。我们在研究中发现，员工经常惊讶地发现同事们也有同样的困惑。除非更频繁、更自然地进行关于工作意义的对话，否则雇主们很难识别和满足每位员工更深层的需求。

应对之道：尝试让员工用自己的话谈论意义。

意义是在内心深处被感知的，同样，与之相关的话语，无论是积极的还是消极的，也发自内心。比如，一个人可能会说：“我不喜欢‘服务’的概念——我的牧师过去常把这个词挂在嘴边，我从小就害怕跟父母一起上教堂。我更喜欢从影响力的角度去思考。”但是另一个人可能讨厌“影响力”这个词，因为他的前单位已经把这个词用滥了，而且是一味空谈不求实效，使之成为虚伪空洞的套话。

这些词语本身并没有错。但鉴于它们在各人心中的强烈情感关联，最好让人们选择用自己的话来描述对他们有意义的东西。这将帮助他们找到落脚点，也使谈话不那么缺乏方向感。在我们的研讨会上，有时候，参加者需要经过一段时间才能想出适当的词语，或者相互借用词语。不管怎么做，重要的是人们要找到能引起自身共鸣的语汇，而不是简单地采用现成的职场套话。比如，员工们可能选择谈论“有质量的关系”，而不采用“内部网络”或“协作”等说法来评估他们的团队合作是否有意义。

对意义的定义存在局限性

我们在研究中识别出工作意义的四个关键来源，每一个都具有同等重要的价值。它们分别是：服务他人、实现个人潜力、集体归属感、自我完整性（包括真诚的行为、自我发现和人格发展等几方面）。

然而，我们在访谈中注意到，人们通常仅强调上述几个来源中的一个或两个。有些人说，工作只有服务他人才有意义；而另一些人则主要关注个人成就。由于“创造不一样的世界”和“成就卓越”常与公司的优先事项和常用语很好地吻合，这些目标在组织层面得到加强，而在缺乏人情味的工作场所讨论集体归属感和自我完整性，则会面临较大风险。个人分享自身信息时，会根据（他们认为）此类信息披露所带来的得失来决定分享哪些信息、披露多少以及与谁分享。当意义来源对公司语言构成挑战或者不直接匹配时，员工可能会回避自我披露，以免被人评判为幼稚，或与环境格格不入。这种情况可能导致个人被边缘化。

当个人对一些事避而不谈，整个组织内部关于意义的讨论就始终不够充分。例如，领导者没有明确谈论团队中需要归属感和支持感，员工可能将其解读为一个信号，表明集体归属感不是合法的意义来源。于是，他们可能会对自己这方面的愿望保持沉默。同样，员工往往不会明言组织决策如何支持或不支持他们内心关于自我发现、做真实的自己甚至成为更好的人的愿望。

如果只有一两个意义来源得到充分理解和表达，一个风险是个人会感觉“不完整”，那么其敬业度和工作表现就会受到影响。另一个风险是，在一些高度相关话题（如组织变革）的关键决策中，会忽略关于集体归属感和自我完整性（及其他未明言的意义来源）的考虑。当员工对意义的需求只是部分得到满足，另一部分则被忽略，员工可能承受更大的压力，或在幸福感方面出现其他问题，结果因精疲力竭或心情沮丧而离开组织。护士和教师是服务他人、创造更美好生活的人，但是这两个行业的从业者辞职数量是创纪录的。尽管他们不乏服务他人的机会，但是经常欠缺其他的意义来源，诸如集体归属感、展现个人才华或自我完整性等。

应对之道：尝试拓宽“意义”的定义。

为了拓宽每个人对意义的理解，要清楚明确地讨论多种多样的潜在意义来源——不仅包括为他人服务和充分实现个人潜能（这是常见选项），还要提到集体归属感和坚守自我完整性。可以定期举办简单的内部研讨会，由本公司员工或外部引导师牵头主持。我们为各个团队和组织举办研讨会时，会在房间四壁布置活动挂图，形象地说明工作意义的四个来源。参与者从一幅挂图移到另一幅挂图，并回答一系列问题，诸如“我的工作如何使我形成与他人的联结感”“上一次我出色完成工作任务并对他人产生重要影响是什么时候”。在研讨会结束时，所有活动挂图都被集中到一起，然后引导师可以重点强调其中的强项和弱点，供大家讨论。

以我们合作的一家公关公司为例，通过上述活动，我们发现该公司员工的成就感很强，但鲜有机会与客户和同事分享成功。因此，他们在实现个人潜力方面表现上佳，但集体归属感较差。在关于工作意义的讨论过后，该公司推出了旨在分享想法、庆祝佳绩和营造社群的自带饭食午餐会。这听上去像是一个象征性举动，但它切入了问题的核心，那就是，人们被隔绝在各自部门的高墙内，渴望与他人建立联系。员工们表示，他们很享受这种在非正式场合更多了解同事的机会。

我们在所研究的组织中观察到，意义的来源也可以通过其他方式来显明。例如：在外出举办活动或团建时，领导者和员工可以分享自己以意想不到的方式发现意义的故事；也可以在做出重要决定的会议上，对照四种潜在意义来源考查当前议项；或者，可以在职业发展评估过程中与员工共同塑造意义，通过一系列问题促使员工在反思个人成长的同时，回顾他们在上一季度的工作中有哪些机会看到自己的工作对他人的影响、他们的职业角色怎样使他们忠实于内心最珍视的东西，以及管理层可以做些什么来帮助他们移除追寻意义之路上的障碍。

看不到抱怨背后其实是对意义的追寻

有意义的工作会使人产生满足感和使命感，经常表现为积极的评论和贡献，例如表示赞赏或以解决问题为导向的陈述。因此，意义感的存在通常不难识别。然而，意义感的缺失却可能难以识别，无论对于领导还是员工来说都是如此，特别是在意义感逐渐淡化的时候（这经常发生在组织变革计划管理不善或领导不力的情况下）。不满、空虚和悲伤的感觉往往隐藏在对管理的抱怨背后，它们源于意义感的缺失，但人们不一定能理解这一点。例如，员工从一个部门调到另一个部门时，可能会说：“他们根本不屑于费心了解我们的工作状况。”但他们可能不会识别或者表达重要信息，例如，他们因丧失亲密工作关系以及从这些关系中获得的支持而感到悲伤。

即便员工捕捉到了怨言背后的感受并试图将其表达出来，领导者也可能看不出背后隐含着对意义的追寻。另外还有许多领导者对负面情绪缺乏耐心，一味要求人们提出解决方案而不是问题。

由于人们没有接受过训练来聆听或共同发现那些表明意义缺失的词语，领导者和员工一样都会错过重要信息。员工因想法和建议被忽视而发出的抱怨很容易被解读为“老板不尊重或者不认同我们”。但是，如果各方都注意倾听怨言中的潜在含义，他们就有可能了解到，团队觉得无法充分发挥自身潜力，因为他们不能运用自己的创意来改善现状。

当员工对意义的追寻以抱怨的方式表达出来并且被听到时，会通过情绪传染而使集体情绪趋于负面。这会加剧团队层面的不满情绪，并最终损害组织在生产力、问题解决和创新等方面的绩效。

如果对意义的追寻始终得不到关注，那么抱怨级别就会呈螺旋式上升，导致更多、更颓废的怨言，最后干脆撂挑子，例如他们会说：“我们以前尝试过这个，根本没用。”

应对之道：尝试认真倾听，以了解真实情况。

通过倾听发现他人对意义的追寻，需要人们花时间在一起，因此，领导者尤其需要“在场”，多花时间与员工和同事们共处，反之亦然。这是组织上下共同的责任。“在场”意味着倾听人们怎样表述实际工作体验，而不是你希望或认为它应该如何。有时这会让人不舒服。虽然你可能很想用正面陈述来中和负面评论，或者指出问题的解决方案，以便迅速扭转总体情绪，但是请你稍安勿躁，先处理好自己的不适感。要保持好奇：探究他们抱怨的问题是什么、为什么，并倾听实际发生或潜在的意义缺失。如果员工对新项目或新产品有怨言，他们可能真的担心它不符合他们的个人价值观。诸如“我不确定是否有好处”和“人们不会接受它”之类的话可以作为一种线索，让人探查到更深层次的担忧。

通过倾听发现他人对意义的追寻，需要一套截然不同于主持预算会议或战略会议的技能。其目的不是寻找解决方案，而是要让人们被看到、被听到。管理者可以通过肢体语言传达积极聆听的态度——比如点头、眼神交流、身体前倾等；他们可以归纳听到的内容，用以检验理解程度；他们还可以暂缓对员工的评论和怨言做出判断，以表示自己完全专注于对话，并确保能够听到员工关于意义（或意义缺失）的表述，无论它是以怎样的形式呈现。

人们一旦感到自己被看到、被听到，就会觉得更有能力将抱怨转化为进一步追寻意义的努力。这努力看起来不会是徒劳无功的。例如，如果他们认为自己没有足够空间发挥创造力，就可能会说：“我上周的创造性解决方案被忽略了，但我还想坚持一下。我可不可以再花点时间完善它，然后回来找你？”随着员工开始更坚定地踏上自己的意义追寻之路（而不是沮丧放弃），领导者持续积极主动地倾听意义，新的洞见和做法会源源不断地涌现，为有意义的工作创造更多机会。

有意义的工作被视为领导者的专利

由于业界对目标驱动型领导方式的兴趣激增，组织会定期拨出时间和资源，供最高管理层成员和其他高管参加研讨会，阐述个人目标，学习如何将组织目标传达到团队。但是，绝大多数员工没有机会寻求和表达对自己有意义的东西。这就形成了一种矛盾现象：在领导方式越来越注重共享、关系和对话的时代，工作的意义通常由高层定义和赋予。