“三环方法论”赋能经销商

业务工作的核心是为客户创造价值。企业学习要想为业务创造价值，取得可见的商业成果，就需要赋能客户，助力客户成功，从而达到自身业务增长的目标。那么，企业学习赋能客户的底层逻辑与方法论是什么？企业学习助力业务的关键机理是什么？

在运用学习与咨询的方法赋能业务的实践中，我们与一批前沿企业共创，取得了非常显著的业务成果。在此基础上，我们将该成果提炼形成了赋能客户的三环方法论，这三环分别是：

● 赋能一线，通过赋权、赋信、赋才、赋利，企业打造面向客户的赋能敏捷前台，激发一线活力；

● 标杆引领，通过萃取提炼客户经营模型，企业打造标杆客户，引领客户整体进步；

● 实效落地，业务落地闭环与学习赋能闭环有机融合，发展客户及团队业务能力，提升业务绩效（参见副栏“赋能客户的三环方法论”）。

这里以我亲自策划实施的YJ集团经销商卓越运营之道项目为例，对赋能客户的三环方法论进行说明。

YJ集团是中国食品领域的领先企业，是一家具有千亿销售规模的企业。其母公司是世界500强企业，拥有诸多中国知名品牌。YJ集团最重要的销售渠道是传统渠道，其米、面、油、调味品、日化等产品大部分是通过遍布全国的3，000多名经销商分销出去的。2016年，随着市场竞争加剧，传统渠道经销商出现老化、不赚钱、配合度不高、销售增长进入瓶颈期等问题。细究原因，YJ集团主要存在以下三个痛点问题。

第一，营销方案统一性与市场特殊性的矛盾。

对YJ来说，在全国2，000多个县域，每个市场的顾客消费习惯都不同，光食用油领域就存在豆油、菜油、花生油、调和油等不同市场。面对千差万别的市场需求，相对统一的新品上市、促销推广等计划方案，就会遭遇水土不服问题。

第二，营销调整迟缓与市场变化迅速之间的矛盾。

随着消费升级潮流的出现，葵花籽油、橄榄油、玉米油、稻米油等健康油种在中国粮油市场崛起，顾客的消费价格敏感度在降低，健康意识在上升。此外，渠道下沉、深度营销也成为重要趋势。面对复杂又迅速变化的市场，YJ营销组织如何快速应变，跟上时代潮流成为重大课题。

第三，厂商营销目标与经销商利益的矛盾。

厂商与经销商的目标既有共同之处又有区别。厂商的营销目标是销售增长、产品升级，经销商的目标是收入增长。在传统营销模式下，厂商每年给经销商下达销售任务与指标。在销售不利时，厂家会出现压货行为。经销商为自身利益，常常阳奉阴违，产品市场表现自然大打折扣。

随着竞争日益加剧，YJ经销商出现老化、经营质量不高、经销商赢利下滑等问题。帮助经销商提高经营质量与赢利能力、让经销商与厂商利益达成一致、激活经销商团队、让产销冲突转变成产销协同，是YJ在业务上的关键问题与任务。

2017年，我受到YJ集团邀请为企业解决上述难题并提供赋能业务方案。经过与大量经销商及销售部门的调研访谈，我们提出了解决这一课题的思路方法。

● 一是企业开发与教授经销商经营管理课程，帮助经销商提高经营管理水平，让经销商赚钱。

● 二是统一目标，产销协同。厂商与经销商矛盾冲突的根源在于传统KPI考核方式，这造成了销售人员为完成销售指标的压货行为。解决方式是厂家与经销商建立区域产销协同模式，双方以提升区域市场销量与经销商赢利能力为共同目标，促使厂家市场占有率与利润自然增长。

● 三是企业建立由厂家的一线销售与经销商组成的赋能生意联合体，将区域营销决策权授予听得到炮火的赋能生意联合体。该组织是虚拟组织，通过教授组织成员区域营销策划与落地执行的方法，使成员们可以根据本区域市场情况，精准规划营销方案，并在执行过程中对其进行敏捷调整。

赋能一线：精准营销，敏捷执行

赋能一线的核心是打造敏捷赋能型营销前台，充分激发一线经营活力。同时，赋能一线还包含了企业与客户跨组织边界组建联合生意体，共同为最终用户提供服务、创造价值的含义。

快消品行业赋能客户营销组织的构建

根据对快消品行业渠道组织的研究与实践，我们提出了快消品行业赋能客户营销组织模式（参见副栏“快消品行业赋能客户营销组织模式示意图”），其核心是一线作战单元的构建。

华为铁三角是To B的模式，是指以客户经理、解决方案专家/经理、交付专家/经理为核心组建项目管理团队。其本质是面向客户的以项目为中心的一线作战单元，其目的是更好地应对复杂多样的客户需求。

快消品行业应当借鉴华为铁三角的模式，构建属于To C行业的一线小组作战模式。然而，快消品行业比To B行业渠道链条长。在传统渠道中，厂商需要与经销商合作共同完成渠道推广工作。因此，构建一线作战小组的核心是打破组织边界，将厂商营销组织与经销商团队融合起来，组成联合作战团队。

赋能生意联合体，快消品行业的铁三角

赋能生意联合体是跨组织边界，由厂商与经销商共同组建的自主经营体。它以县级市场为服务对象，根据市场需求与竞争形势的变化，负责市场策略规划方案的制订，向后呼唤炮火支援，向公司申请各项资源支持，向前指挥业务及服务团队，赋能终端，经营消费者。

赋能生意联合体同样是由四个角色构成，分别是营销代表、产品专员、经销商和营销前台。

第一，营销代表。营销代表是指代表厂家负责县级市场营销工作的一线营销人员。他们需要长期驻扎市场，深入经销商团队，与经销商老板共同指挥作战。

第二，产品专员。产品专员是指产品大类的负责人，他负责产品大类的产品研发、市场策划、上市推广等工作。产品专员在传统上是被放在营销总部或是大区销售公司中，在赋能生意联合体中厂商将这个职能下沉到前台，使他变成联合体的重要一环。

第三，经销商。在传统渠道模式下，经销商老板是谈判对象，是组织外部的生意主体。在赋能客户营销组织模式下，经销商老板是被赋能的客户。

第四，营销前台。厂商对原来的地市级销售办事处进行改造，将原来的销售派出机构，改造成具有完善的营销职能的联合作战机构。

赋能生意联合体的运营

赋能生意联合体的本质是厂商和经销商通过构建一支被充分授权、自我驱动、敏捷高效的一线作战团队，达到提升营销效率、降低营销成本的目的。新的运营机制可以从赋权、赋信、赋才、赋利四个方面安排。

第一，赋权：让听得到炮火的人进行决策。

赋能生意联合体被授予充分的营销决策权，有权设定本地营销目标、规划产品组合、制订营销策略方案。

第二，赋信：提供资源、信息与服务。

在传统模式下，促销费用、陈列费用、导购人员费用等营销资源是采用自上而下的模式被分配的，一般分配原则是基于销售额的比例。由于企业对营销一线情况并不了解，这就不可避免地造成资源浪费与无效。

在赋能生意联合体模式下，资源配给是采用自前向后的拉动模式。赋能生意联合体先制订营销方案，申请营销资源的支持。营销前台根据营销方案的有效性与合理性来评估、分配相应营销资源。

第三，赋才：一线能力提升是关键。

从赋能生意联合体的组织设计中我们可以看出，销售代表的职责发生了根本性的变化。销售一线需要承担市场企划、生意顾问、团队政委等多种角色，且必须具备市场研究与策划能力、经销商生意诊断与改进能力、团队领导能力、组织落地能力等。

这就使这一模式面临着重大的挑战。营销后台必须安排有效的赋能手段，训战结合，在作战的过程中提升一线能力，帮助他们承担起自身的责任。

第四，赋利：吸引组织优秀人才走向前台。

营销一线缺乏人才的重要原因是激励机制存在问题。在传统组织金字塔结构中，随着组织层级的上升，收入与权力相应上升。因此，组织中最优秀的人都拼命向上爬，力争获取更好的职业发展。

在赋能生意联合体模式下，营销组织并非是上下层级关系，而是前后关系。营销前台才是真正产生业绩的重要部门，这就需要企业组织利用激励政策的杠杆作用将优秀人才向前引导。

赋利就是要变革营销组织的分配机制，将利益分配向创造价值的前台部门倾斜，吸引更多的优秀经营人才进入一线团队，服务客户，为组织创造价值。

标杆引领：敏捷共创业务经营模型

标杆引领是赋能客户的第二种有效方法。它是指企业通过萃取提炼客户经营模型，打造标杆客户，引领客户整体进步。

客户经营模型构建的主要方法是基于问题的共创、标杆经验的萃取、理论的建构。在这里，双螺旋知识共创方法论，即内部经验与外部标杆实践、学习方法与专业内容的结合，是高质量产出的关键环节。

学习内容建设的双螺旋知识共创方法论

赋能业务学习内容建设的关键在于从业务场景出发，发展个性化、针对性的学习内容，直接为业务工作创造价值。

螺旋一：组织经验与标杆实践的融合

组织内部容易形成固化思维，要打破这一思维，企业就需要引入外部的经验与实践，尤其是标杆性、前沿性的实践。这样管理者才能打开视野，产生全新的灵感，与组织实践相结合，产出创新性的新知。

在学习内容的建设过程中，企业可以根据业务主题，邀请外部专家，就相关主题分享案例与实践经验，并在此基础上将组织经验与本企业实际相结合，产出落地方案与新知。

螺旋二：学习技术与主题知识的融合

企业学习内容的建设还需要学习技术与主题知识的融合。企业先根据业务价值链的关键环节，梳理不同岗位的关键任务图谱，再根据关键任务主题，结合主题相关知识与理论，进行模型建构。在搭建基于主题的系统理论模型的基础上，企业再通过共创，将一线业务专家的经验融合进去，高质量的学习内容才能产生。

如果基于业务主题的理论建构是骨骼，那么一线业务专家的经验就是血肉，企业只有将二者相互融合，才能产出形神兼备的知识产品。

赋能生意联合体方法论的敏捷共创

以YJ经销商卓越运营之道项目为例，赋能客户需要全新的学习内容。由于市场上没有现成的经销商经营管理课程，企业需要针对性研究与开发学习内容。然而，企业开发经销商经营管理课程会面临很多困难。

一是经销商的经营管理涉及方方面面，但又具有特殊性，因此企业需要对其进行系统梳理与建构。二是经销商老板大多文化水平不高，语言表达能力不强，这就为经验萃取带来难度。三是市场上关于经销商管理的课程很少，企业没有可供参考的资料。四是经销商不是独立的经营主体，针对其进行的课程开发还要考虑到经销商与厂商的协同问题，这就增加了课程开发的复杂度。

根据双螺旋知识共创方法论的思想，我们采用了以下步骤与方法。

第一，调研访谈与经营体系框架建构。

开发高质量学习内容的前提是构建起理论体系。只有构建出完整清晰的理论体系，企业才能按图索骥，开发有针对性的学习内容。为了建构这样的理论框架体系，我们与样本经销商进行了深度访谈，了解他们的经营现状。

我们还对YJ集团的渠道部、项目部及分公司进行了调研，了解他们的营销渠道策略、厂商对经销商的期待与要求。我们还研究了数字化时代的快消品渠道发展的最新趋势。

在这些工作的基础上，我们采用经营任务图谱建构的方法，建构出经销商经营管理的“三元六步法”：“三元”是终端制胜、敏捷运营、组织高效；“六步”是产品组合、客户开发、精益物流、资金效益、组织管控、团队赋能。