别再“重领导、轻管理”了

几十年来，商业思想家和聆听其真知灼见的高管们总是将富有远见、鼓舞人心的领导者捧上云端，而那些实干却平凡的优秀管理者并未得到应有的重视。但是，随处可见的证据表明，低估管理实践的价值会给我们带来危险。我们将管理贬为雕虫小技，认为做管理的不过就是些经理人罢了，但实际上，管理是一项极其困难且有很高价值的工作。

在颠覆和危机时期，管理的重要性更加不容小觑。以新冠疫情为例，无论是解决供应链中断问题、实现一线安全运营，还是仅仅确保店面开门迎客，企业都迫切需要这样的人才：他们懂得如何协调行动、解决技术问题，并巧妙化解员工及其他利益相关者面对的各种人性挑战。参与研发、制造、分销或注射疫苗和提供治疗的组织亦是如此。为迎战这样的时刻，我们需要的是能够让一切保持正常运转并为员工提供支持的管理者，而不是只会发表煽情演说却对日常运营不闻不问的领导者。

在这方面，所谓的“大辞职潮”（Great Resignation）很能说明问题。员工大批辞职的原因并非是公司高管缺乏远见，无法鼓舞人心。实际上，他们辞掉的是糟糕的工作——比如：工作缺乏自主权、多样性或成长机会；报酬过低且做不到论功行赏；工作没有明确的定义和结构；缺少防止长期超负荷工作和沮丧情绪的措施。他们辞掉的是自己的直接上司，因为这些上司不具备日常管理能力，欠缺可信度、包容性和关爱精神，令员工忍无可忍。他们辞掉的是自己的组织，因为它们破坏了关于信任、公平和公正的不成文规则，违反了与员工的心理契约。

虽然离职员工人数多得出奇，尤其是在某些行业，但个中原因并不新鲜，也不至于令我们太过惊讶。组织学研究者对于员工离职现象的研究已有数十年之久。我们今天提及的原因不外乎数百项研究和大量荟萃分析中已经确定的那些，包括工作满意度、投入度和敬业度较低，等等，这些均与管理不善相关。例如，在新冠疫情暴发前的十年里，数百万受访员工中高度敬业者的比例从未超过22%，而低敬业度和高离职率之间的相关性也有确凿依据可查。新冠疫情或许会为工作中人们可以容忍或无法容忍的极限制造一个临界点，但它并没有制造或显著改变根本性的问题，因为这些问题早已广泛存在。

这些问题为何如此普遍而持久？因为仅仅是成为一名优秀管理者，也就是熟练地聘用、动员、培养、辅导、监督、评估和提拔员工，就绝不是件容易事，但组织和高层团队对这些事情的难度要么轻描淡写，要么视而不见。领导力研修班遍地开花，但它们大多以讨论高层次的问题为主，难得肯花时间来传授这些至关重要的基础技能。对于大多数管理者而言，组织既没有责成他们构建并训练这些技能，也没有赋予他们足够的心理安全感来专心发展这些技能。人们常常以为，只要有脑子，此等本领谁还不是一学就会？某种强烈的印象已然在这些人的脑海里根深蒂固：战略愿景和高管风度等素质才是更重要的。这种态度令他们及其组织缺乏应对现实的能力。

为扭转这一局面，我们建议直接针对优秀人才辞职（或者虽然留了下来，但积极性、投入度或敬业度较低）的原因采取行动。这些基于证据的建议看上去像是很基础的解决办法，从某些方面来说，的确如此，我们本来就需要致力于基础性工作。但这些建议还要求管理者认识到并合理应对复杂的人类需求和情感——短期内最不可能被自动化或人工智能取代的，也许恰恰是此类技能。

在贯彻我们的建议之前，让我们再仔细回顾一下我们为何会提出这样的建议，因为了解来龙去脉对我们走出困境会有所帮助。

有缺陷的区分

1977年，领导力学者亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Abraham Zaleznik）提出，管理者和领导者本质上是截然不同的两类人。他认为，领导者胆略过人、富有远见、善于鼓舞人心，能够创建并表述令人信服的使命和战略。他说管理者只是实施者，负责组织人员和任务。不知是有意还是无意，扎莱兹尼克将领导者和领导力捧上神坛，却对平凡的管理活动以及执行这些活动的管理者不屑一顾。

扎莱兹尼克所做的区分引起广泛共鸣。45年后，他的观点已成为普遍共识，尽管几乎没有证据表明高度推崇某种狭隘的领导力能始终创造出积极的结果。最近，我们对多个国家近2，200名受访者进行了大量研究，证实他们在各个方面均表现出重领导轻管理的强烈倾向。在多份样本中，大部分人认为典型的领导行为比管理行为更加难以学习，也更有价值，而且他们几乎是一边倒地觉得，领导者的称号比管理者更讨人喜欢。此外，他们可能更愿意聘用具有强大领导能力而不是管理能力的人，并为前者支付更高的薪水，哪怕待聘岗位需要的明显是后者。让人们克服这种偏好并不容易，即使我们要求他们放慢节奏，在拍板之前先列出对于该岗位而言最重要的能力，结果依然如此。简而言之，我们为他人早已描述过的“领导力传奇”（romance of leadership）找到了有力而持久的证据。在这样的传奇中，领导的概念并非是以有意识的理性评估为基础，就算有这种评估，也是散漫而粗略的。

如果这种重领导轻管理的倾向仅仅是个语义学上的问题，或者只是表现为一种假设的偏好，那么我们也就没有必要写这篇文章了。然而，思维模式会影响我们的行为。想想商学院是如何描述它们的事业的。1977年，也就是扎莱兹尼克发表文章的那一年，《美国新闻与世界报道》（U.S. News & World Report）榜单上排名前十的商学院中，有九所在其使命宣言中使用了与管理者或管理相关的词，只有一所学校提到了领导力。然而到了2017年，当年的十所商学院中，却有九所在其使命宣言中明确提到领导力，而提及管理的只有两所。甚至连研究人员的重心也发生了戏剧性的变化，从研究管理行为（比如安排员工的工作、让员工承担责任、基于证据制定决策和管理风险）转向研究变革型、魅力型、远见型及其他富有吸引力的领导风格。

媒体报道的风向也出现了类似的转变。几十年来，商业媒体对埃隆·马斯克（Elon Musk）和史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）等远见型领导者备加推崇，却将管理者贬低为“庸庸碌碌的小职员、人云亦云的从众派、组织膨胀的象征”。与此同时，组织中的人力资源专业人士需放低身段去恳求才能得到资源和尊重，尽管有研究表明，他们在日常管理流程和行为方面的专业知识对个人和团队绩效都至关重要。

我们并不是在宣称没有人说过优秀的管理很重要。实际上，扎莱兹尼克本人也承认管理的确事关重大。这些年来，其他知名思想家亦曾有过类似言论。然而，只是注意到管理很重要是远远不够的，我们还必须了解它的难度或重要程度究竟如何，并就优秀管理者应该做什么提供具体指导。本文的目标正在于此。

优秀的管理者设计优秀的工作

精心的工作设计常常能提升组织效率。它在这方面的优势是显而易见的，但同时，它也能带来心理上的好处：管理者可以设计既能吸引员工积极参与又不会令他们身心俱疲的工作，从而满足他们对自主决定权的需求，也就是对归属感、自治权和胜任感的需求。单靠使命和愿景是无法发挥这些作用的。

工作设计听上去好像是归人力资源部门管，但优秀的管理者了解其重要性，他们会参与其中，发挥自己的影响。他们将人力资源同事视为值得信赖的合作伙伴，而不是蔑称他们为“一群官僚”。优秀管理者参与设计的工作会让员工在创造最佳业绩的同时，不会有迷惘困惑、不堪重负或身陷重围之感。

他们界定岗位和任务，并提供执行所需的资源。精疲力竭、沮丧懊恼、迷惘困惑、错误百出、情绪崩溃、身心倦怠，这些都是由于工作不够清晰、缺少边界所致，而接下来员工不是主动辞职就是被公司解聘。早在新冠疫情暴发之前多年，我们就已经了解这些负面后果了。

优秀的管理者会通过详细界定员工的岗位和任务来防范这些后果。他们阐明目标和期望，解释待完成的工作，确定事件的轻重缓急，公布汇报关系和沟通渠道，并定期核查大家对这些参数的理解程度，以确认是否需要进一步澄清。已有大量研究证实了此类“架构”活动的重要性：它们能提供一种稳定性，使员工产生胜任感和控制感。但近几十年来，这些活动往往被人所忽视。

大多数情况下，问题并不是岗位从未被界定，而是它们未能及时更新以跟上组织变化，或者没有抵挡住“工作蠕变”（job creep），原本得心应手的岗位日益令人不堪重负。随便找一名员工，问问他在过去几个月或几年里，他的工作增加了哪些内容，他很可能随口就列出一份让你叹为观止的清单。但是，如果你问他哪些任务被砍掉了，或者哪些工作就算停下来也不要紧，也许他就很难举出相关的例子了。

在大多数组织中，管理者都很擅长通过增加工作内容来满足不断升级的需求，但是，要让他们停止那些算不上真正重要的工作，或者问题太多、不值得为之付出的工作，他们就没那么拿手了。事实证明，叫停往往需要勇气，因为我们已经为“大家一直在做的事”或“惯有的行事方式”投入了精力。叫停意味着，有些人开始觉得自己能力有所削弱、地位出现下降，某些群体发现自己掌握的权力或资源都远不如前。由于担心遭遇强烈抵制（或者为了防止自己陷入同样的境地），许多管理者便未能通过减少责任和任务来帮助员工保持心智健康。

一种更具建设性的方法是努力使资源与新需求相匹配。优秀的管理者并不是一味听从上司的命令，在大幅增加客户数量或销售额的同时，不去竭力争取必要的预算、人手、工具、技术甚至时间（是的，平衡也是一种资源）来合理满足这些预期。如果没有得到足够的支持让负责执行新要求的人觉得这些要求是合理的，那么优秀的管理者就会想办法以礼貌却坚定的方式申明“适可而止”。这并不表示管理者或他们手下的员工懒惰怠工或不肯额外付出；这意味着他们明白，有些事在紧急情况下可以短期为之，但它们不具有可持续性，而且从长远来看，会导致员工绩效和福祉出现重大问题。

这就是为什么某《财富》（Fortune）50强科技公司的IT专业人士马丁（Martin）说，夏洛特（Charlotte）是他20年职业生涯中遇到的最棒的管理者。马丁回忆起二人共事的日子时对我们说，当年他妻子刚刚分娩，而他正在为一家要求苛刻又不讲情面的客户服务，就某重大IT项目提供关键的专业技术知识。尽管夏洛特遭到客户和上司的“严厉批评”，但她坚持让马丁花些时间陪伴家人，还更改了项目的截止日期。她坚决捍卫马丁的陪产假权，并解释说，提前将他召回，再将他压榨得筋疲力尽，这对谁都没有好处。后来我们采访夏洛特时，她说：“我知道，等他销假归来后，一定会继续付出100%甚至更多的努力，而他也的确做到了。最后，这个项目圆满成功，而且是提前交付的。”

组织上下所有层级都必须贯彻“适可而止”的原则。如果管理者自己（以及他们的上司）时时刻刻都在发送电子邮件，所有的假期全部用来加班，对上司的每个新要求都唯命是从，那么讨论设定合理的界限和预期就毫无意义。拒绝他人的要求或者张贴“外出”告示牌不该是需要鼓起勇气才能做到的事。只有管理者率先垂范，其他人才能放心地效仿他们的行为，不必担心会被秋后算账。

他们为激励员工而设计工作。让工作更易于管理是个重要的开端，但仅仅做到这一点是不够的。工作本身也必须具备持续激励员工的潜力。因此，管理者在设计工作时要考虑到任务的多样性和重要性，确保成功的定义足够清晰，并在工作中安排经常性的成长机会。然而不幸的是，虽然我们早已知道这些特征可以发挥激励作用，但许多工作仍然在这方面有所欠缺。

优秀的管理者会花时间找出那些令工作变得沉闷乏味或毫无意义的问题。为此，他们可以同在职员工坦诚对话，或在离职面谈中提出具有针对性的问题。优秀的管理者会解决他们发现的问题，理想的做法是在重新设计工作时请员工就此发表意见，谈谈怎样改动才能鼓舞他们的工作积极性。有时他们需要认识到，工作中最缺乏吸引力的部分（甚至整个工作）应该实现自动化。不过，他们常常通过定期轮岗的方式来切换任务，或者让员工直接接触工作的受益者，让他们更深切地感受到自己的工作对他人产生的影响。例如，募捐工作极为枯燥且常常碰壁，但安排员工与他们努力帮助过的人见面，就可以缓解这些压力。管理者还可以为单调的重复性工作增添一些愉悦的体验。例如，仓库管理者可以在工作日举办游戏性质的友谊赛或者庆祝职业和个人成就的活动，这有助于满足员工对胜任感和归属感的渴望。