后疫情时代的全球航空业并购
作者： 占芬
今年近几个月来，疫情驱动的政府纾困政策在全球许多区域已有所减少，全球航空业整合步伐开始加快。后疫情时代，全球航空业的并购发展态势如何，航空运输企业的并购动机是什么，中国航空市场能从全球并购趋势中获得哪些启发，探究这些问题或许能为中国航空市场的创新变革和改革发展提供一些借鉴和思考。
全球航空并购概览
美国：超低成本航企合并备受瞩目
2022年2月，美国规模最大的两家超低成本航空公司精神航空（Spirit Airlines）和边疆航空（Frontier Airlines）对外宣布合并意向；4月捷蓝航空也提出了自己的报价。此后， 两家航空公司一直在竞争报价。为了争取更多股东支持收购边疆航空，精神航空4次推迟股东大会。然而，精神航空最终于7月28日宣布终止与边疆航空的合并，并称此后将继续与捷蓝航空进行讨论，为公司和股东寻求新的机会。
从目前的情况看，在拜登政府执政期间，美国国内的达美航空公司、联合航空公司、美国航空公司和西南航空公司四大航空公司的进一步整合几乎不可能，可以说美国四大航空公司中的任何一家都很难进行收购。实际上，美国市场上也没有特别好的收购目标。如果要进行收购，区域性和利基运营商或许是一个选择。
目前来看，除精神航空外，美国市场最有可能的被收购目标是阳光乡村航空（Sun Country Airlines）和忠实航空（Allegiant Air）等超低成本航空公司，以及威斯康辛航空（Air Wisconsin）和银色航空（Silver Airways）等中间等级的区域性航空公司。
此外，由于目前在美国运营的区域性航空公司较多，超低成本航空公司或许仍有进一步整合的空间，如阳光乡村航空、忠实航空、边疆航空和精神航空或可能合并成一个大型超低成本航空公司。
欧洲：整合步伐加快
随着航空业复苏势头增强，欧洲企业的整合步伐也在加快。意大利航空公司的继任者ITA Airways 的私有化，预计将成为第一笔大交易。
ITA Airways 是一家由意大利经济和财政部全资拥有的航空公司，于2021年10月开始运营，业务重心在罗马和米兰。成立以来，ITA Airways的业务一直在快速增长，2022年5月20日其单日乘客量达到创纪录的3万人次。ITA Airways计划到年底将其机队增加到78架，到2025年底增加到105架。尽管如此，意大利政府仍有意出售ITA Airways。
ITA Airways航空公司的竞标者中，汉莎航空集团及其航运集团合作伙伴MSC目前处于有利位置。汉莎航空有意持有该航空公司 20% 的股份，MSC将持有60%的股份。达美航空和法航荷航集团也在与美国投资基金Certares合作竞标。此外，国际航空集团（IAG）也在推进并购活动。2021年12月，IAG放弃了对西班牙欧罗巴航空的竞购，现在正在将其向欧罗巴航空母公司 Globalia 提供的贷款转换为欧罗巴航空20%的股份。
在欧洲低成本航空领域，发生并购交易、业务实现增长的可能性更高。但如果大型低成本航空公司决定在目前由较小、较弱参与者占据的航线上投放更多新飞机，那么在“适者生存”法则引导下，欧洲民航业可能会形成自然整合。虽然业务增长是欧洲低成本航空公司最有可能的前途，但不排除如威兹航空在某个时候收购易捷航空的可能性。目前，易捷航空的管理层也对投标的可能性持开放态度。
在欧洲，并购交易将受到各种外部因素的刺激，从燃料价格上涨、俄乌冲突、俄罗斯领空关闭到乌克兰局势等都可能会对一些航空公司的经营产生影响，甚至可能带来并购机会。总体而言，未来几年欧洲运营商不缺乏并购机会。
亚太：主要航空运输国孕育并购
后疫情时代，亚太地区最大的整合是大韩航空提议收购当地竞争对手韩亚航空。在新冠肺炎疫情之前，韩亚航空就已经在财务上苦苦挣扎。现代发展公司曾同意收购韩亚航空，但疫情对航空业造成毁灭性打击后，这笔交易失败了。在韩国国有银行的支持下，2020年11月，大韩航空与韩亚航空提出合并。
目前，大韩航空仍在为合并申请许可。2022年2月，韩国公平贸易委员会有条件地批准了这项合并，以确保维持市场竞争，这标志着韩国民航史上最大合并案取得了重大进展。然而，这笔交易仍需得到韩亚航空和大韩航空服务的国外目的地相关当局的批准。在获得必要的批准后，估计大韩航空和韩亚航空将需要大约两年的时间才能完全整合。
在被合并前，韩亚航空将作为子公司运营。这两家航空公司还将合并各自的低成本航空公司，釜山航空公司和首尔航空公司，形成一个更大的低成本子公司。合并完成后，大韩航空预计将成为全球最大的10家航空公司之一。
在印度，印度航空的私有化可能会导致更多的整合。塔塔集团于2022年1月完成了对印度航空及其子公司印度航空快运的收购。塔塔集团还控制着低成本航空公司印度亚航，并且持股维斯塔拉航空（Air Vistara），后者是由新加坡航空公司和印度塔塔集团合资成立的服务型航空公司。塔塔集团预计将合并其中一些品牌，最有可能的合并是印度航空快运和印度亚航。印度航空也可能会增加与维斯塔拉航空的联系，虽然这需要获得维斯塔拉航空另一股东新加坡航空的批准。
亚太地区其他航空公司集团内部也在加快重组，目前已经出现了一些整合举措。例如，新加坡航空集团于2021年1月开始将其胜安航空子公司（包括许多飞机和航线）合并回母公司。同样，国泰航空于 2020年10月关闭了国泰港龙短途子公司，重新分配飞机和订单，并申请接替原港龙的航线权利。维珍澳大利亚航空于 2020年9月关闭了其低成本子公司澳大利亚虎航（该子公司在新冠肺炎疫情之前就已陷入困境）。
拉美 ：进一步整合有望加速
拉丁美洲是近期并购活动的另一个重要市场。 2022年4月下旬，哥伦比亚阿维安卡航空（Avianca）宣布收购其竞争对手——哥伦比亚超低成本航空公司愉快航空（Viva），随后成立了阿布拉集团（Abra）。这是一家控股公司，其中包括阿维安卡航空的主要股东和巴西高尔（GOL）的控股股东。新实体将拥有愉快航空的非控制性100%股权，以及代表对智利超低航空公司天空航空（Sky Airline）的少数股权投资权利的可转换债券。此举可能会引发整个拉丁美洲航空运输业的进一步整合。相比市场规模而言，拉美地区的航空公司数量仍然较多，未来3～4家大型航空公司集团或将最终主导该地区。
并购动因分析
获得规模经济，降本纾困
从后疫情时代全球并购的趋势来看，虽然各航空公司并购的具体原因各不相同，但在行业面临劳动力和飞机短缺、供应链紊乱、通货膨胀居高不下等挑战的背景下，业内基本已就提高行业规模效应的必要性达成了共识。
从理论上看，航空运输业具有天然的规模经济效应。航空公司合并，可以增加企业的机队规模、加密航线、拓展航点，充分发挥航空运输业的网络规模效应。尤其重要的一点是，航空公司可以通过并购获得被整合企业原有的时刻资源、航权资源和机队资源，这对于提升航空公司在特定市场上的竞争力具有重要意义。在汉莎航空收购ITA案例中，意大利市场对汉莎航空而言是一个非常重要的市场，收购ITA后，汉莎航空可以有效利用ITA的机队和网络拓展意大利市场。IAG通过收购欧罗巴航空，加强了其子公司伊比利亚航空公司（Iberia）在拉丁美洲的业务，通过并购欧巴罗航空加强其马德里枢纽。
防御性并购，维持竞争地位
一般而言，并购会导致市场格局的变化，因此将对现有航空市场上的承运人造成影响，尤其是对提供同类型服务的航空公司的影响将更加明显。例如，如若边疆航空和精神航空合并，两者将成为美国第五大航空公司，从而改变美国航空业的市场格局。因此，捷蓝航空一直试图阻止，在第一份要约被精神航空董事会拒绝后，捷蓝航空在5月便将要约价格翻了一番，比边疆航空的出价溢价约50%，最终导致边疆航空和精神航空合并失败。
解决疫情导致的供给短缺问题
除传统合并动因外，后疫情时代的一些并购与此前航空史上的历次并购有所区别。由于疫情导致机队引进速度降低、人力资源紧缺，航空公司的正常经营活动受到较大影响。劳动力和飞机是目前一些航空公司恢复正常经营最大的限制因素，且航空公司规模越大，这些限制越明显。因此，疫情后的许多并购并非为了扩大航线网络，而是为了解决飞机和劳动力紧缺的问题。对于大多数航空公司而言，目前重要的不是做大规模，而是拥有足够的机组人员利用现有飞机执行航班。如捷蓝航空之所以如此在意精神航空和边疆航空的合并，除了自身在竞争中地位不稳外，另外两个主要原因就是为了获得飞行员和飞机。
对中国市场的启示
把握并购机会
从全球各行业并购重组规律来看，经济周期下行最容易催化行业整合。此次疫情导致全球航空业遭受重创，全球航空业在2020年和2021年分别亏损1377亿美元和421亿美元。据不完全统计，2020年至今全球有接近70家航空公司破产。一些航空公司面临现金流严重紧张的困境，不得不卖司求存。在疫情中率先恢复的大型企业往往能快速识别危机中孕育的并购机遇，在下行周期买进低估值企业，以进一步以低成本提升企业规模，盘活企业资产，同时行业低迷时的整合更有利于提升行业效率，因此也更容易通过监管部门的审查。此外，经济下行时，融资成本往往更低，如此次疫情导致全球各主要经济体都推出了宽松货币政策，尤其是欧美国家还实施了零利率和负利率政策，使得全球利率持续保持低位，这将极大地降低企业的融资成本。
历史经验显示，在合适的时间对低估值企业进行并购，会带来超乎想象的回报。2020年和2021年，受疫情影响，中国民航行业分别亏损974亿元和842亿元。2022年上半年，受疫情冲击、俄乌冲突、东航“3·21”事故等多重不利因素叠加影响，全行业亏损1089亿美元，12家航空公司资不抵债。部分航空公司或许有潜力成为并购重组的对象。目前，中国民航头部效应较强，行业集中度较高，且央企和地方政府背景的航空公司占比较大，退出机制尚不完善，但仍不排除局部整合的可能性。有实力的企业应抓住此次行业调整的时机，围绕组织创新、服务创新等仔细筛选并购对象，推动创新型并购，为自身发展注入新动能。
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