在市场顺周期与逆周期时，分别如何降本增效？

很多企业一遇到行业春天或者经济上行周期，就强调扩大生产，抢夺市场，一遇到行业寒冬或者经济下行周期，就重提降本增效。这本无可厚非，开源节流永远是企业经营管理的两大主题。

不过，这是一般企业家很容易想到的顺周期操作，而在天晴时为企业准备好雨伞，天热时为企业准备好过冬棉衣，在真正寒冬时节却逆势扩张才是超乎一般企业家的逆周期操作。平抑波峰波谷，达到企业的稳定增长，才是企业真正健康的成长模式。

本文从企业在市场逆周期时如何顺周期操作和在市场顺周期时如何逆周期操作两个方面，来阐述真正的降本增效应当如何操作。

企业在市场逆周期时如何顺周期操作

在市场逆周期时，开源对很多企业来说很难，绝大多数企业首先想到的是节流，而普遍的操作就是：消减业务单元、裁员降薪、节约公司开支、增加工作时间。

裁员降薪算是众多企业首选并且已经实施的降本增效操作，随之而来的还有降低员工福利待遇，冻结晋升和加薪周期，延长财务报销与货款周期，增加工作时间，重新审视以前不重视的收入项目和成本开销，重新召开专题会研究如何“从牙缝里挤出点肉”，等等。

除了这些，企业在市场逆周期时还能如何顺周期操作？

1.首要的还是开源，只有开源才能摊薄成本

华为创始人任正非曾说：为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们一直打胜仗。一支能不断打胜仗的队伍才能避免僵化与惰怠。任正非持股比例多年来一直低于1%，但为什么还能号令十几万德鲁克所谓最难管理的知识分子？就是因为跟着他能打胜仗。虽然也打过败仗，但是打胜仗次数远远多于打败仗次数，并且在全局性的关键战役，华为在任正非的带领下几乎从来没有失败过，这就是华为执行力强，敢于胜利、善于胜利的队伍气质的根源。

企业任何时候都要着重强调打胜仗，只有开源才能形成规模效应，摊薄成本。对于一家企业来说，一般营业收入年增长率不能低于20%，如果低于20%，企业就会缺乏活力；产品毛利率不能低于15%，创新行业更是要高于30%，因为有更多的试错和推广成本需要消化；如果是为客户定制的解决方案，比如服务，毛利率不能低于50%，一般要60%以上，因为定制解决方案只能用一次，无法在多个项目中平摊成本。以上都是基础要求而并不是高目标，达不到的话，企业就要重新思考自身的商业模式了。如同“贫贱夫妻百事哀”一样，一个不能持续增长的企业一定会暴露出越来越多的问题，只有保持一定增长速度的企业才能在发展中解决问题。很多零增长或者增长速度在5%—10%的企业经营情况通常会每况愈下，这就需要从商业模式到业务类型进行重新定位和考虑，这也是GE和华为都要求某项业务必须在一定时间做到行业前三甚至第一，否则就将面临下架解散风险的原因。

持续增长要成为企业的一种习惯、一种信仰，企业在寻找开源的项目和业务的时候，要根据外部市场和机会点来确定目标，而不能根据个人认知、内部资源和能力条件来确定目标，否则绝无可能找到开源的项目和业务。

2.不纠结于存量，用增量奖励的方式推动成本降低

很多企业一味强调降本增效，但往往是在现有的基础上收紧指标，而不尊重人性的降本方式往往会推动员工走向降本的反面。这次降本是下次降本的基础，持续降低又怎么可能一直完成？或者企业仅仅拿出很小一部分降本的金额来奖励相关人员，这就会导致更加熟悉成本关键环节的员工不愿真正付出去降低成本，因为没有动力。

降低成本的收益要有相当大比例反馈给员工，比如华为在2015年9月宣布，通过各项管理改进活动共节约管理成本3.28亿美元，包括服务成本降低1.95亿美元，公司车辆等后勤行政费用优化节约0.53亿美元，存货优化0.49亿美元，物流成本节约0.29亿美元……最终公司决定拿出1.77亿美元奖励全体员工，每名员工工资条上多了1000美元。

所谓增量奖励，即为了激励员工不要“藏着掖着”，无所顾虑地持续寻找成本的优化项，在设定奖励基线时故意设置偏低，让员工容易达到，除对超出基线部分做奖励之外，还对超额完成部分做加倍奖励。并且设定基线的时候不会“芝麻开花节节高”，会参考历史和行业标准科学设定，不每年叠加难度。

3.降成本要策略性思考，从整体环节做全周期降本设计

例如，华为除有众多规章制度约束员工节约以外，还有策略性的根本措施来推动企业结构性地降低成本。

策略1：一次性把事情做对，整体考虑成本降低。要从市场到研发再到供应链整体考虑成本降低，而不仅仅是某个环节的降低，即所谓的ToC（Total of Cost）总成本概念，以抓住降低成本的核心环节和避免局部的成本优化带来整体成本的上升。比如生产成本可以通过工艺优化等方式降低，而设计环节、市场需求环节能带来更大的成本降低，比如减少质量问题造成的投诉、返工才是最大的成本节约项，可这些却往往由于领导层的认知局限和能力缺陷造成问题。正如IBM当年对华为中高层告诫说：华为有意愿有时间有人力“屡战屡败，屡败屡战”，反复重新做一件事情，却不愿意花时间事先思考好如何一次性就把事情做正确。企业应该主要从供应链上获得成本优势，而不是靠压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

策略2：外包非主营业务、非核心供应链环节、辅助岗位工作。比如华为成立后勤系统变革委员会，将一些后勤服务剥离成子公司或者外包公司业务，将一些非核心业务流程，比如生产环节的一些制造、组装、包装发货、物流等进行外包，独立核算以提高效率；在市场订单的交付中也将工程安装、设备维护、客户接待、市场调研、部分软件研发等一些可以拆分、标准化和易于管理的工作外包给专业的中小企业，这些工作主要是蓝领岗位、灰领开发岗位、行政辅助型岗位。

策略3：该花的钱毫不吝啬，但决不允许损公肥私。华为对“跑冒滴漏”以及腐败事件零容忍，比如决不允许公车私用，决不允许办公电话私人使用。除了设立道德遵循委员会、审计和内控部门做定期和不定期的巡查和风控措施，华为还在全体员工中通过奖励形成人人降本的主人翁氛围。2014年10月，华为董事会做出决定：将反腐败所得的3.74亿元平均发放给在职员工，以奖励遵纪守法的员工。这笔追缴资金以奖金形式随11月的工资一起发放，每名员工的工资账户多了2500元。

策略4：贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则。对提高运营效率、降低成本的建议进行鼓励，对实际产生效果的小改进措施采用发奖金、破格提拔等方式公开奖励。甚至为了避免员工受到打击报复，指定高管作为保护人，公开保护敢于揭短、敢于自曝部门家丑、认真自我批评并改进的员工。

策略5：和友商、高校、国外公司等合作共担成本。华为秉持开放主义、拿来主义原则同产业伙伴进行合作，任正非在内部长期强调反对闭门造车的行为，通过建立联合实验室、成立合资公司、专利交叉授权以分担成本，此外还通过和保险公司、银行合作共担项目回款风险，降低企业资金使用成本。

策略6：华为要求不要看PPT，要看“疗效”，坚决砍掉不赢利项目，撤换不能达成目标的负责人。任何业务偏离主航道，即便赢利也不做资源投入；主航道的业务如果不能在规定时间内有起色，必然会被重组、换人，华为历史上曾多次卖出非主航道上的赢利颇丰的项目和公司；对于公司必须拿下的项目，则坚决果断撤换掉不能在规定时间内达成目标的负责人，有些项目甚至连续换四五个负责人也在所不惜，直到项目获得成功，果断换将实际上就是在降低成本。

策略7：降低人员综合使用成本。员工成本是很多企业经营的一大成本，企业对员工的招聘成本、流动成本、培训成本、产出效果要做综合的评价。很多企业招人总是瞄准优秀的人而不是合适的人，招人总是喜欢“985”“211”高校学生，觉得反正现在容易招聘，薪酬也不一定高多少，而不考虑企业成长土壤能否为其提供发展空间，导致人员流失过大，成本高企。还有不少企业喜欢挖竞争对手墙脚，喜欢世界500强企业出身的职业经理人，殊不知真正优秀的人才是很难直接招聘过来的，培养长期的子弟兵和直接拿来使用要结合。比如华为采用“顶端人才+大量应届毕业生+少量急缺社招人才”的组合，华为从创业至今一直这样搭配人才，这样才能降低人才的综合使用成本。华为在海外也通过从总部派驻员工结合本地化员工的方式，来降低市场开拓和运营成本。

策略8：降本从领导开始，最大的浪费往往并非出在基层员工身上，而是出在中高层人员身上。很多企业一提降本操作，约束的往往是一线营销人员、生产工人，是办公室普通职员，而华为恰恰相反。华为从老板自身降低成本，而对员工却很宽容。华为投资成百上千亿元建设深圳总部，就是为了向外界展现公司实力。任正非认为该花钱的时候就要毫不手软，该节俭的时候也要非常节俭。比如任正非经常一个人搭飞机，全世界各地跑从不需要接机接待，他有糖尿病经常自己随身携带食物，外出购买的鞋子都是很便宜的，而且出差自己刷鞋带回来穿。他要求出国的营销人员一定要坐的士而不是机场大巴，而自己却经常拖着行李坐摆渡车，余承东也经常被拍到坐摆渡车……员工目睹了老板和他们一起艰苦奋斗、同甘共苦的情景，自然也明白什么时候应该花钱花到手软而不心软，什么时候应该厉行节约。如果老板以及高管都真正身体力行，“朝自己捅刀子”，无须多少规章制度，成本立即能降下来，因为企业内上行下效，榜样的力量是无穷的。

4.逆周期下推动变革和管理提升等修炼内功的工作

危机中最适合做的是改革和管理提升这类在平时业务高速发展时期做起来成本高或者难以推动的事务。任正非曾经似有调侃地说：幸亏美国打压了我们，不然我们经过这么多年的高速发展，大家越来越没有向上的动力，就快要垮掉了，美国的打压让大家放弃了内部的斤斤计较、各种甩锅，一致进入战时状态，一致对外，让很多华为多年未能推行的变革和问题迎刃而解了。

危机中最容易激发人的斗志，也更容易集体抱团，让个人放下私利以求集体利益最大化，危机也最容易团结企业内最广大的干部职工。在业务高速发展时，往往是业务拖着组织走，来不及进行内功修炼等动作，而在企业发展缓慢时做管理提升等内功修炼的工作最为经济，这属于战斗空隙的练兵，也可以为即将到来的业务上升期积蓄力量。

企业在市场顺周期时如何逆周期操作

企业在市场顺周期时，一般都积极招兵买马，扩大规模，而很少注意到潜在的风险，因为到处看起来都欣欣向荣，而实际上风险无处不在，只是如何认知的问题。

1998年华为在《华为基本法》中就明确华为永远不涉足信息服务业、不做房地产等非公司主营业务领域，华为高管都觉得只是说给客户听听而已，没想到华为坚持20多年愣是不做这些业务；华为在2001年将经营很好的华为电气作价7.5亿美元卖给艾默生，为华为过冬准备了一件厚棉袄；华为在2003年和思科对簿公堂时，就意识到将来有一天可能会被西方卡脖子，就开始着手组建自己的芯片团队，特别是2012实验室，做了很多看似无用的大规模基础研究，当时很多人认为华为投入这么多钱去研发本可以采购的芯片一定是疯了，倡导自由、全球分工的美国怎么可能打自己耳光不让华为购买来自美国的物料？华为在2012年成立CBG（消费者事业部）宣布要放弃白牌机战略走品牌战略的时候，同样有很多人觉得华为一定是疯了，一个卖“铁盒子”（传统电信设备）的公司怎么可能比三大运营商更了解C端消费者？华为在2019年被美国打压第一波就开始大规模招聘员工而不是减少员工，几年来华为在销售额减少的情况下，不仅没有裁员，反而增加了好几万名员工，研发投入依旧，利润却持续增加，不仅补上了一个个卡脖子的漏洞，还在2023年王者归来，一口气推出数款先进制程的手机和消费电子产品，并提出了让业界侧目的“AI-All Intelligence”（全智能）十年战略。

这些都是逆周期的操作，结果都在事后被证明是独具慧眼的无比正确的操作，这也充分说明了华为的战略洞察能力和逆周期操作能力。华为不是不懂顺势而为，而是更懂用规则的确定性应对各种不确定性风险，所以我们看到了华为在2023年看似市场逆周期下的招聘依旧，甚至自有工厂、合作的配套商大规模招聘员工以满足Mate 60 Pro和问界M5、M7等产品的生产。