问题在缩量，机会在换挡大单品

快消品的日子，最近不那么好过，连头部企业也不例外。大区总换了不少，甚至成批换。销售高层整体换掉的情况也不少。

原因无他，增长遇到大难题了。而且以目前的态势，暂时无解。

为了增长，各级强力压货。压到临期品大增，压到部分经销商爆仓的程度，已经接近2015—2016年那样大面积换经销商和部分经销商跑路的状态了。

缩量概念的流行，就是目前厂商困难的综合反映。那么，这个困境是什么？

我认为是各个行业都缺乏带动行业进步、打开行业新天花板的换挡大单品。

中国快消品头部企业，很长时间没有推出大单品了。

8年前，换挡大单品解决缩量

2013年，快消品缩量元年。大家认为不正常，期待很快回归正常。

2014年，持续缩量。大家认为还是不正常，对增量仍有期待。

2015年，继续缩量。大家认为缩量正常了，如果不在其他方面努力就不会回归增长。

改革开放40多年来，快消品持续增长，养成了增长惯性。初遇缩量，手足无措。

于是，换人、加压，这是常规操作。换人解决不了问题，换经销商也解决不了问题，因为没有根本性解决措施，换谁都一样；加压的结果，就是经销商爆仓，甚至部分经销商资金链断裂，跑路。

2014年，我提出了“主流换挡”的概念。

为什么提出主流换挡？因为我认为缩量是正常的，而且本身无解，解药在缩量之外。

什么是主流？销量最大的产品叫主流产品。

什么是换挡？就是“换主菜”。一桌大餐，不是换配菜，而是换主菜，把原来最厉害的菜换掉。否则，这桌菜还是不受客人欢迎。

从2016年起，一批曾经埋伏的产品爆发，比如汤达人；一批企业发现大单品苗头，比如莫斯利安、安慕希、纯甄；一些行业开启高端升级之路，如茅台引领的白酒高端化；一些行业迎来了持续的升级，如啤酒价格带从3元一路到5元再到8元，现在增长最快的是10—12元；还有一些行业迎来了整体升级，如瓶装水价格带从1元整体升级为2元。

换挡大单品的面世，打开了行业新天花板，缩量问题解决了。

请注意，这里有两个重要概念：一是换挡，二是大单品。通过冲开行业天花板，解决增长问题。

不是缩量问题解决了，而是新增长模式代替了增量模式，人们似乎忘记了缩量的阴影。

特别是快消品头部企业，特别享受这种有价值的增长模式，而不是过去单纯的数量型增长模式。

缩量的阴影

我认为，经过2016年那次主流换挡成功，中国快消品头部企业已经转型成功，找到了价值增长模式，从数量增长成功转型为价值增长。直到近几年，缩量这个词大流行，我才发现自己天真了。

为什么缩量概念会再次流行？因为2016年那次的换挡产品已经进入生命周期的成熟期，不再发挥增长带动作用，它使问题再次显露出来。

缩量一直存在，只是现在缺乏打开行业天花板的新大单品了。

缩量这个负向词汇的流行，只能说明找不到出路的绝望。特别是最近自媒体上众多专家用经济学解读营销现象，更是说明找不到具体措施时，甩锅给宏观的逻辑取向。更可怕的是，有人认为解决缩量，只有等经济大环境向好。

这只能说明，2016年那次主流换挡，虽然让企业找到了办法，但没有从灵魂深处转变观点。一遇到相似问题，传统思维再次沉渣泛起。

其实，近几年已经有一些新主流价格带大单品推出，而且效果不错。比如，东方树叶、元气森林等，饮料行业也因此成为2023年难得的增长行业；再比如，啤酒行业的燕京的U8、青啤的白啤、华润的喜力等大单品成功推出，在啤酒行业历史累计缩量40%的情况下仍然表现不错。

解决缩量问题，还要回到主流换挡的转型逻辑。从2023年开始我反复提一个概念：新主流价格带大单品。

相比于主流换挡这个概念，新主流价格带大单品这个词更具体，更容易转化为操作逻辑，已经有一批决策层感受到了这个概念的好处。

新主流价格带大单品

新主流价格带大单品，这是两个概念的融合：一个是新主流价格带，另一个是大单品。

2017年，在主流换挡曙光初现时，我写了一篇文章《占领了一个价格带，就占据了一个时代》，首次提出了主流价格带的概念。

与很多人的“价格越低，销量越大”相反，产品销量围绕主流价格带呈正态分布。主流价格带，就是销量最大的价格带。（见图1）

比如，目前瓶装水的主流价格带是2元，销量最大，而1元价格带的瓶装水渐渐被边缘化了。

企业的产品结构调整，也不是很多人认为的做高端，而是围绕主流价格带布局产品。乳制品企业上一轮主流换挡产品安慕希等，替代的就是优酸乳等老主流价格带大单品。

过去讲产品升级，往往过于笼统，特别是有人觉得产品升级就是做高端，甚至做成奢侈品，更是错误。产品升级要在行业产生影响力，必须在新主流价格带占据优势。

第一，从现有产品开始，在所有主流价格带上布局。

企业有三个层面的产品：一是实现现有销量的产品，二是支持未来销量的产品，三是种子产品。

未来大单品会按照下列顺序涌现：种子产品→未来主流产品→现有主流产品。

产品在各个价格带的布局，就如同种子产品，先撒下种子，哪些种子能发芽，要先试试，而且试的时间还要足够长。汤达人、东方树叶都是布局8—10年才爆发的大单品。

主流价格带，就是现在行业销量最大的价格带。比如，啤酒的原主流价格带是6—8元，新主流价格带是8—10元，增长最快的价格带是10—12元。这就是一个非常好的价格带布局。

在缩量情况下，8—10元价格带的增长，能够解决行业增长问题；而10—12元价格带在基数不大的情况下的快速增长，又为更新的主流价格带打下了基础。

第二，新主流价格带要做出大单品。结构是有权重的，权重最大的要在新主流价格带。青啤的青啤全麦、奥古特、青岛纯生，燕京的U8，华润的雪花纯生，构成了新主流价格带增长的大单品。

新营销专家方刚整理出一个啤酒行业的价格带布局。因为布局清晰，所以啤酒行业虽然持续缩量，但头部企业整体经营不错。（见表1）

回看内卷激烈的行业，无不是缺乏新主流价格带大单品。没有向上提升的力量，就只有向下内卷。

进入互联网时代后，快消品行业曾经流行一种说法：以后没有百亿级大单品了，只有10亿级大单品。现在看来，这个说法有误。东方树叶就是反例。

只要中国主流价格带升级没有结束，就一定有诞生新大单品的空间，而且互联网有自动创造“头条”的能力，注意力资源向头部自动集中，有利于创造新大单品。

双线作战

伊利是乳制品行业的老大，年营业收入在1300亿元左右，而5个大单品就占了总营业收入的半壁江山。其中，年营业收入200多亿元的大单品2个，100多亿元的大单品3个。

没有大单品的企业是没有灵魂的。因为大单品是承载品牌的载体，让品牌不再抽象。

大约20年前，我就提出了市场推进“三部曲”：单品突破（大单品）→产品丰富→产品结构。

没有大单品领航，其他产品就没有前进的动力。大单品的价值，相当于“一人得道，鸡犬升天”。

更关键的是，大单品成为营销的着力点，就有了营销的抓手。

但是，每个时期都有每个时期的大单品。所有的大单品，都是那个时代消费者需求的最大公约数。无论多么强调个性化，没有大单品的个性化，都是缺乏比较背景的个性化。

大单品之所以销量大，就是因为占领了主流价格带。主流价格带，反映的也是那个时代购买力的最大公约数。

目前的市场环境，K型分化是经典的表述。K型分化，表明有的消费者在降级，有的在升级。面对K型分化怎么办？我认为要双线作战。（见图2）

在图2中，我划出了三个区域，分别是内卷死亡区、内卷规模区、内卷胜负区。

双线作战，主要指内卷规模区和内卷胜负区的双线作战。

内卷死亡区，这是内卷的泥潭。掉进泥潭，挣扎得越厉害，陷得越深。这个区域，大量中小企业陷入价格内卷。

低端价格内卷，很容易把品质逼入边缘地带，稍有不慎就会出质量问题。因此，在这个区域内卷，绝对是找死，只会横尸遍野，批量死亡，并因此带来行业集中度的提高。

内卷规模区的内卷，围绕老主流价格带的内卷，很容易扩大规模，挤压竞品。

扩大规模的原因有两个：一是这个价格带的内卷会吸引低端价格带的消费者，从而扩大这个价格带的规模；二是这个价格带的内卷形式与低端价格带不同。

低端价格带的内卷以更“便宜”的方式呈现，而老主流价格带的内卷以“占便宜”的方式呈现。“便宜”与“占便宜”，消费者的感受差别很大。

不是低端价格带的厂家不想使用“占便宜”的内卷方式，而是渠道能力不强，终端无抓手。

内卷胜负区，严格来讲，这个区域没有价格内卷，只有新品推广。内卷的是推广方式与力度。因为这个区域的增长，能够产生很大的势能与利润，关键时刻能够支持内卷规模区的内卷。

双线作战，在内卷规模区卷了规模，在内卷胜负区推广出势能和利润，最后成为胜利者。

内卷规模区的“占便宜”式内卷，难度不大；但内卷胜负区的大单品推广，难度极大。

催生大单品

新主流价格带大单品的推出，需要满足三大条件：一是超前研发与前期渠道蛰伏，二是举公司之力做品牌传播，三是渠道以新大单品作为增量抓手盘活全渠道。

先来说超前研发与渠道蛰伏。

汤达人2008年推向市场，2016年火爆；东方树叶推出10年，才在2023年迎来大火。

超前研发，形成新品种子。种子能不能发芽？不知道。超前研发，还意味着销量不大。销量不大，还要认真推。这就很难平衡了。

对于超前研发与渠道蛰伏，我强调四个方面：

第一，中国市场仍有推新主流价格带大单品的价格空间。

中国大单品的升级空间仍然没有结束，甚至说正处于黄金时期。前不久与一位快消品头部企业家聊天，我们的共同观点是：中国未来的主流价格带会超过欧美，而现在还低于欧美。因此，中国主流价格带还有广阔的升级空间，要敢于在新价格带布局。

第二，超前研发不是赌，而是试错。

新主流价格带比较好确定，但大单品是什么难确定。超前研发，才有更大的试错空间。当竞品的大单品成功后，虽然可以模仿，但毕竟竞品确立了“正宗”地位。

第三，渠道蛰伏是核心。