停止无效沟通，掌握这4种倾听技巧

“大家觉得这个项目计划有什么风险？”桑吉问。他看着围坐在桌旁的团队成员，看到一张又一张面无表情的脸。有几个人在低着头专心涂鸦，其他人与他短暂对视了一下，赶紧移开目光，看往别处。没有一个人说话。

桑吉再次尝试：“我们都知道这个项目有多重要，所以我们才开会讨论。如果想做成这个项目，我们就必须好好讨论一下风险，尽力降低项目的风险。你们对这个项目有什么想法？”

还是没有人说话。

“好，那好吧，很好，好极了。”桑吉语气里带着明显的讽刺口吻，“这么看，这件事已经搞定了。讨论得很好。现在，我们就去大显身手吧！”

他看着团队成员收拾东西一个个离开房间，又低头看了看手里的项目计划书。桑吉是个经验丰富、能力很强的项目经理，成功做过几个数百万美元的项目，但这样的情况他还是第一次遇到。项目已经远远落后于计划，这也是上一个项目经理被解雇，桑吉被委任为新项目经理的原因之一。桑吉就任后起草了计划书，但是他知道，他没有这方面的专业知识，无法保证计划书是完善的。还好他有一个团队，但是天知道！他问大家意见的时候，每个人都面无表情地盯着他，什么意见也没有，连声都不吭一下。再问下去，他们就点头说计划书很好。桑吉还能怎么做呢？

会后，桑吉给团队成员托尼打电话，问他的意见：“嗨，托尼，开会的时候大家都没怎么说话。我不知道大家是不是真的赞同项目计划。你觉得项目有什么风险？”

“得了吧，桑吉，”托尼回答道，“谁都知道这个项目没戏。我们根本不可能按时完成。没人会当面跟你说这个，你知道为什么吗？因为你是总部派来的，是那个骑着白马、拿着计划书来拯救世界的英雄。算了吧，伙计，这个项目必败无疑。唯一的问题是，沉船的时候谁还在船上！我跟你说……反正到时我不会在船上。项目搞砸了，我可不想当替罪羊。你是替罪羊！”

“等等！这不公平！我是项目的一员，你也是项目的一员。我才不会为这个团队的无能背黑锅。”桑吉大声打断了托尼的话。“整个团队只有我关心这个项目！”

如果你无法让对话双方开诚布公地交流观点，那就永远也解决不了问题。因此，即使对方会陷入沉默或暴力，你还是要让他们参与对话。虽然你不能强迫别人加入对话，但可以一步步地营造安全气氛，吸引对方和你交流。而了解对方的动机，就是一条重建安全氛围的技巧。

四种倾听技巧（AMPP）

为鼓励对方道出行为动机，我们应当使用四种有效的倾听技巧营造安全感，让对方坦率地说出内心的想法。这四种倾听技巧分别是询问观点（Ask）、确认感受（Mirror）、重新描述（Paraphrase）和主动引导（Prime）。它们既可以解决沉默应对问题，也可以解决暴力应对问题。

1.询问观点 鼓励对方说出想法，最简单直接的方式就是请他们开口表达。在对话中要想打破僵局，你只需理解对方的观点即可。当我们表现出真正的兴趣时，对方就不会迫于压力而陷入沉默或暴力状态了。如果你能做到不强迫对方接受你的观点，而是鼓励对方说出他们的看法，就能打破对话反复陷入危机的恶性循环，找到问题的根源。

常见的鼓励性话语如下所示：

“我想听听你对这件事的看法。”

“如果你有不同的观点，可以直接告诉我。”

“别担心你的想法和我不一致，我很愿意了解你的想法。”

2.确认感受 如果直接询问无法让对方开口，你可以通过确认感受的方式营造更大的安全感。使用这种方式时，我们会客观描述在对方行为模式中观察到的细节，然后鼓励对方对此进行讨论。由于我们目前能够观察到的只有对方的行为表现以及情绪反应带来的暗示，因此我们必须从这里入手。

当对方的语气或体态（可窥探出其隐藏的情绪）和他们的表达内容不一致时，利用这种方法鼓励对方开口特别有效。例如：“没事，我很好。”（但说话人的表情和语气表明他其实在生气，因为他在皱眉头，四处张望，脚踢来踢去）

也就是说，当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，我们应当抓住这个细节了解其感受。确认对方的感受能够增强对话的安全氛围，因为我们这样做的时候，表明我们对他们很关心，对他们的想法真心感兴趣。我们在专心听对方说话！而且，我们不仅在听对方说什么，还注意到了对方说话的方式和状态。

确认感受的例子如下所示：

“你嘴上说没事，可听起来不像没事的样子。”

“你好像对我很生气。”

“看起来和他理论让你有点紧张，你确定要这样做吗？”

3.重新描述 询问观点和确认感受能帮助你了解对方的部分想法。如果意识到对方为什么会出现特定的感受，你可以通过复述对方表达的方式营造更大的安全感。注意，复述指的不是一字不差地把对方的话重说一遍，而是用你自己的语言简略地说明自己了解的内容：“好吧，你看看我的理解是否正确。你担心是因为上一个项目经理被开除了。你不知道你们是不是也会被开除，是这样吗？”

和确认感受一样，重新描述这个技巧的关键之处在于，你必须在陈述时保持冷静镇定。记住，我们的目的是营造对话的安全感，而不是表现得惊慌失措，暗示对话马上就要出问题。你应当努力思考的是，为什么一个理智而正常的人会做出这样的举动呢？这个问题可以帮助你远离愤怒或抵触情绪，学会冷静面对问题。你只需用自己的话重新描述对方的表达，让对方感到他们这样做是可以的，你正在努力理解他们的感受，现在的氛围很安全，他们可以坦率地说出内心的想法。

4.主动引导 不可否认的是，有些时候尽管对方愿意袒露心声，但你仍能感觉到他们缺乏安全感，或者他们仍处在暴力状态中，未完全消除肾上腺素的影响，自己也说不清楚为什么会感觉愤怒。遇到这种情况，你就该使用主动引导技巧了。如果意识到对方没有充分表达内心的看法，还需要你做出努力时，你可以主动引导对方实现对话。

主动引导这个表达源自“灌液泵”这个概念。如果你用过老式的手泵，肯定会明白这一比喻的含义。在使用这种泵时，你必须灌水才能启动机器，继而正常运转。在对话中倾听对方的表达也是这样，有时候你必须提出一些关于对方想法和感受的猜测，然后才能顺利地打开他们的话匣子。

了解桑吉团队的行为动机

下面，我们把刚才讲述的几种技巧在对话中应用起来，看看在桑吉团队的案例中会出现怎样的结果。现在是项目组的晨会时间，安德烈亚正在汇报一个非常关键的里程碑任务。

安德烈亚：尽管我们做了很多工作，但最后的循环测试还是没有完成。这个得下周才能完成。我知道这比预期的要晚，但从一开始大家就觉得这个时间表不切实际。

桑吉：等一下，你说什么？这个时间表你是签字同意了的。如果你觉得它不切实际，你当时就应该提出意见。安德烈亚，你和你们小组答应的事情要按时完成。

安德烈亚：我们当时同意你的时间表不是因为它合理，而是因为我们没有其他的选择！

桑吉怒火中烧。他一向工作高效，最恨拖沓延迟。如果他们一开始就告诉他实情，他可以调整一下时间表，也许今天的情况就能避免了。他看了一眼项目组的人，看到大家面露惧色。很明显，对话遇到了问题。桑吉失望恼怒，安德烈亚则处于防御反攻的状态。桑吉意识到现在团队与他离心离德。接下来怎么处理将决定他们以后能否好好合作，以及项目能否最终成功。

他停顿了一下，自问道：“我真正的目的是什么？”这个问题简单，他想让项目成功。训斥安德烈亚并不能达到这个目的。桑吉知道他需要项目组成员的帮助，他们能帮他规避风险。他需要让他们有问题能及时说出来。

桑吉：（用对比法来建立安全感）我不希望你们明明知道时间表不切实际，但迫于压力还要同意。这会给我们所有人都带来非常严重的后果。我希望我们有自由开放的氛围，每个人都能坦率地讨论项目的风险，不用担心这会显得你或你们小组能力不足。不会的。我不希望设定一个对所有人都不利的项目期限。

托尼：你说得倒轻巧。你是总部来的明星人物，你的饭碗跟项目的成败又没有关系。

桑吉：（询问观点）我们能谈谈这个事情吗？我无意中听到你们几个人说我是总部的人。我觉得你们好像不相信我跟你们是一个团队的。

（一片沉默）

安德烈亚（听起来紧张不安）：当然没有。我们有什么理由不相信你呢？我的意思是，你想把项目做成，对吧？

桑吉：（确认感受）你说话的语气，还有开会时大家老是不说话的样子，让我怀疑你们是不是真的信任我。以我的经验，做这样的项目，只有上下同心，才能无往而不利。也只有这样，我们每个人才有安全感，才能开诚布公地说出自己的意见。（询问观点）我非常想知道，是不是我这个人或者我的管理方式让你们不信任我？

（大家继续沉默）

彼得：我觉得你做得很好，桑吉。你来项目组我们很高兴。

安德烈亚：我同意。不是你的原因。我们现在都觉得压力特别大。我甚至都不愿意想，要是项目黄了我们该怎么办。

桑吉：（重新描述）哦，听起来好像你怕保不住工作，是吗？

安德烈亚：是呀，看看上一任项目经理就知道了，我们难免有这种想法。

桑吉：（主动引导）我理解这种担心。说到底，每个人的工作都是和绩效挂钩的。不过，我想知道是不是还有别的原因。我试着说一下……我听到五六个人管我叫“新加坡桑吉”，一边说还一边笑。我当时以为没什么，不过现在看来，这个叫法背后好像有某种担心，担心我只关心能不能在新加坡总部得到升迁，不关心项目是不是真的能成功。因为我是总部派来的，你们是不是担心我来这里是监督评估你们的，还是怎么的？

（项目组成员面面相觑）

安德烈亚：嗯……这个……

桑吉：如果你们担心这件事情，那我们现在就讨论一下。这个项目关系到每个人……

显然，对话从这里才进入正题。项目组开始讨论真正的问题。对话结束后，双方都对开诚布公地讨论问题信心大增。

不同意时如何应对

现在，你已经尽力营造安全感，鼓励对方说出内心的想法了。经过询问观点、确认感受、重新描述和主动引导，对方终于表明了自己的行为动机，接下来该你做出反馈了。可是，如果你不同意他们的观点怎么办？毕竟，对方观察到的某些事实可能是错误的，他们由此产生的想法也可能存在缺陷。当他们的想法和你的观点相距甚远时，你该如何应对呢？

赞同 如果仔细观察发生激烈争执的家人或同事，我们往往会发现一个很有意思的现象。尽管你观察到各方争得面红耳赤，但实际上他们的观点是一致的。他们在每个重要问题上的看法其实并无区别，但还是会吵得天翻地覆。换句话说，他们总是把细枝末节的差异渲染成你死我活的争辩。

在大多数的争吵中，双方观点不一致的部分只占5%～10%。虽然我们对话的目的是要取得共识，消除差异，但绝不能从不一致的部分开始对话，而是应该从双方一致的部分出发。

这就是关键所在，如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续展开对话。认同对方就取得一致，不要把原本一致的观点变成争执。

补充 当然，大多数人会在对话中把一致之处变成争执，是因为不同意对方所说的部分内容。当然，不同意的只是对方观点中的一小部分。之所以会这样，是因为我们从很小的时候就开始养成挑别人小错的习惯了。

与此相反，如果观察对话高手的表现，我们会发现他们对这种挑错游戏根本不屑一顾，绝不会像我们那样抓住无足轻重的细节不放，理直气壮地要和对方一争高下。实际上，他们努力寻找的是双方观点中的相同之处。因此，他们在对话中的反应通常是“我同意你的看法”，然后对这些看法展开讨论。至少，这些相同之处是他们进行对话的出发点。

如果对方在陈述事实和观点时有所遗漏，对话高手的做法是先认同双方的一致之处，然后做出补充。他们不会语气强烈地说“你错了，没有谈到……”，而是说“你说的没错，此外，我还注意到……”。

由此可见，当你同意对方的看法，但认为他们的观点不太完善时，正确的做法应当是做出补充。首先指出你们的一致之处，然后补充说明对方遗漏的内容。

比较 最后，如果你确实不同意对方的看法，应当把双方的观点进行比较。也就是说，你要做的不是指控对方的观点错误，而是承认你们的看法不同。尽管对方的观点的确有可能是错误的，但在双方共享看法之前你并不能百分之百地确定。现在，你只是知道你们的看法不同而已。因此，你不能简单粗暴地朝他们大喊：“你说的不对！”你应当以试探但坦诚的开放态度表明自己的看法，比如：

“我觉得我们的看法有些不同，我来说明一下。”

“我是从另一个角度来看待这个问题的。”

“我的数据流和你的不一样。我能说一下吗？”

然后，你应当说明自己的观点，即分享你观察到的事实，试探性地提出看法，然后鼓励对方提出意见。陈述完自己的观点之后，你应当鼓励对方将双方的看法进行比较。总之，你的目的应当是和对方一起寻找和说明观点中的不同之处。

简而言之，在对对方的观点做出响应时，你只需牢记“赞同-补充-比较”三部曲即可。赞同对方看法时应明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时进行比较。记住，你的对话目的不是把差异点变成争执，那样只会带来不健康的人际关系和错误的对话结果。