避免项目拖延的妙招

每每遇到有重大项目，要编排一个时间表时，许多经理人给出的完成节点都无法按时实现，这是为什么？

根据项目管理协会（Project Management Institute） 2021年的一份研究报告，有差不多一半的项目在实际进程中落后于预定时间表，最终根本无法交付的竟高达三分之一。柏林布兰登堡机场原计划5年完工，最终花了14年才交付。该项目2009年的预算成本是28.3亿欧元，等到工程结束时，耗资竟高达60亿欧元。2017年美国南卡莱罗纳州V.C. Summer核电站扩容工程被迫叫停。在这桩所谓“核电站门”的丑闻中，有两位涉事高管被指控用欺诈手段隐瞒工程延迟事实，他们最终低头认罪。

项目久拖不决会带来一系列问题：成本超预算，质量打折扣，相关客户也大受影响。有些项目拖延是因为执行不力，或是服务范围发生变化，但有一个大家常犯的错误是，在安排时间进度时不切实际，这导致项目还未开始，就注定了失败。尽管前车之鉴比比皆是，但做计划的经理人还是把时间排得太紧——有一部分原因在于工作所涉及的方方面面在做计划时还存在不确定性，难以完全厘清，但更重要一点的是项目发起人过于乐观，期待过高。

对于新项目的兴奋感容易让当事人产生乐观情绪。受此影响，即使是经验丰富的高管也会对完成时间估计不足。但是，如果项目组成员都觉得总裁对于完成时间的乐观估计有道理，那么他们的判断很有可能受此影响，他们各自做出的进度安排也都会反映出这种倾向。这是一种典型的“锚定效应”，这种认知偏差导致我们在研究某个话题时，会赋予最先输入的信息更高的权重。

管理者做出不切实际的时间安排，可能缘于无意之间选取的锚定因素。这些因素多种多样，有时候会是一些没有任何依据的猜想（“可能我们两个月就可以完成？”），或者是因为某些建议（“三周时间能搞定吗？”），以及来自客户的预期（“我们想元旦一过就推出这款新产品”）和暂定的截止时间（“总裁要求项目在下个月底完成”）。

我们通过研究证实，锚定因素的选择影响了时间节点的预测，而且这一影响一直都在。在一个有参照对比的实验里，我们让93名参与者来完成一项预定任务，前后重复三次，事先我们告诉他们预计所需要的时间。两组参与者在有了锚定因素后来预估完成时间。对于他们，我们会问：“（某个时间段）够不够？”其中一组得到的锚定值是3分钟，另一组是20分钟。第三组是对照组，他们在没有任何锚定值的情况下预估完成所需时间。

与参照组相比，得到高锚定时间值的参与者一般来说会连续几次估计用时更长，而得到低锚定时间值的估计用时更短。我们不会告诉参与者他们完成任务的实际用时，但以上偏差在连续几轮的时间预估和任务执行中都反复出现。重要的是，三组成员实际完成任务的时间并没有差异。

我们在实验中还发现，自我锚定时间的参照组成员也有一定的倾向性。第一次预估时间偏短的人在接下来几轮实验中还是如此。反之，第一次预估时间偏长的之后仍旧会显得保守，尽管这两类人实际完成任务的时间相同。

所以，想要在编排项目进度表时不偏不倚，重要的是让任务计划者不受毫无依据的猜测或建议影响。

善用锚定因素来提高预估水平

既然锚定因素对于时间预估的影响这么大，那么项目经理们能否做到用好锚定参照物，从而避免过于乐观的时间安排，制定出更加精准的项目进度表呢？项目经理总是希望在尽可能详细分解、界定交付成果的基础上来提高进度表的精确性。但信息多了，未必就一定能导出精准的时间进度安排，因为多出来的信息常常是细枝末节，而项目计划还是容易因此偏向乐观。项目负责人在做计划时会本能地想方设法将成果说明尽可能收集到手。在此过程中，他们并没有意识到，即使最完整的说明也难免遗漏，而且细节过于详细，容易造成混乱和误解。

我们做了第二项研究，新招募了139名参与者，研究中我们对比了两种情形：一种是根据详细的项目说明排时间进度，另一种是依据“有参考作用的锚定因素”（又称“参考级”或“外部视角”信息），看看两者对预估时间进度的影响如何。我们在研究中发现，以上两类锚定因素都在一定程度上矫正了时间估计不足的缺陷。对比没有得到任何辅助信息的小组，上述两个小组基本是在自己预估的时间内完成任务。但是，依靠详细描述信息来预估进度的小组内部有很大的差异。尽管小组的平均预估时间基本准确，但个体成员或估计不足，或严重超标。相比之下，利用“有参考作用的锚定因素”来排时间进度的不仅小组整体平均水平更加准确，个体预估也通常更加靠谱。

我们的实验显示，规划时如果依据参考级信息排进度，时间表更加准确，项目按时达成率也会提高。相比在掌握了足够多的项目信息后再做时间安排，找准有参考作用的锚定因素更加简单有效。

按时完成任务并不都意味着成功

如果项目经理可以自主设定时间进度表，而且成功与否的唯一标准就是他们能够按时在预算范围内完成项目，这样其实有可能在不知不觉中给公司效能带来一些负面影响。因为在规划阶段，项目经理也许会拉长时间期限，放大预算金额，只要他们认为这样没有超出利益关联方可以接受的范围。在大家对截止时间没有意见后，他们有时会有意放慢项目执行节奏，拖到最后时刻。尽管项目完成了，按时交付了，但效率被拉低，原本可以早交付的推迟了，这些问题被掩盖了。除了浪费了时间和资源，这部分隐性存在的低效率妨碍了企业承接更多项目，损失的则是企业的营业收入。

我们在最新的研究中发现，一些奖励办法可以在项目进度编制和执行中发挥重要作用。我们在实验中测试了单一的按时交付标准是否会导致预估“水分”增加和降速执行。在这项实验中，198个新招募的参与者执行了一项简单的搜索任务。用时尽可能短是第一组参与者的唯一激励标准，我们借此确定了完成任务的时间标准。我们激励第二组参与者的唯一考察重点是预估是否精确，结果他们做的时间进度远远滞后于预估节点，而且在临近截止时间时，工作节奏明显放慢。这完全符合我们之前的假设。我们为第三组参与者设置的奖励标准是“速度快”和“预估准”，结果他们完成任务的用时比第二组短，预估进度也大都准确。这些研究发现表明，项目甲方必须要认真设计激励办法，如果设计不当就容易适得其反，项目的执行也会被拖延推迟。

根据上述研究，我们建议项目甲方通过以下步骤来提高项目进度表的准确性：

● 在预排时间进度时，想方设法去除诸如总裁的愿望想法等低质量的锚定因素；

● 认真考虑以往的经验，在预估阶段利用历史项目数据作为锚定的对标，补充细化详细计划方案；

● 不要过于强调时间表不能突破。如果只是关注按时交付，容易反受其害，因为当事人会策略性地选择放大预估，为自己多留余地，然后在执行过程中故意拖沓。为了消除这类隐性的低效工作，企业必须让项目甲方和项目经理的目标一致。比方说，在奖励准确预估时间表的同时，增加对完成速度的激励，这可以促使项目团队制定时间紧凑但又精准可靠的进度表，项目可以在更短的时间内得以完成，交付质量也不会因此打折扣。

进展拖沓，截止时间一延再延，预算成本屡屡被突破，这些是项目在执行过程中常见的问题。如果项目的计划负责人以及项目经理能够对锚定因素在预估项目进度和预算过程中的影响能够多一点关注，他们就可以避免被一些毫无依据的锚定因素所误导，进而利用有价值的参考对象做出更符合实际的预期判断。

翻译：彭建辉