真需求的三角模型

在商业世界中，价值是满足需求的基础。一个成功的产品必须首先创造价值，这种价值可以是功能性的，也可以是情绪性的，甚至是资产性的。而价值的实现离不开共识的构建，无论是用户共识还是市场共识，都是产品成功的关键。最后，一个可持续盈利的商业模式则是产品长远发展的基石。

然而，并非所有的需求都是“真需求”，只有那些能够触动消费者内心、引发强烈共鸣的需求才是真正的市场需求。

价值：功能、情绪、资产

商业世界中，所有的价值都要站在需求的视角来看。而价值又可以分为：功能价值、情绪价值、资产价值。

什么是功能价值呢？

当用户的需求是某物质自身的功能性，或者物理属性，或者由此而产生的客观效用——比如物理效应、化学效应、生化反应、效率、易用性、可靠性等，并且用户为这些效用付费时，那本质上就都属于购买功能价值。

比如，冬天穿棉袄是为了保暖的功能需求；人用手打螺钉，是人手的功能，用工具是为了提升效率，用电气的机械是为了进一步提升效率，而今天用数字化管理的智能产线，依然是进一步提升效率。

所以，如果你做的产品主打功能价值时，那在描述自己产品的时候，就需要重点展现产品的参数、配置，用数据化结果来呈现产品确切的能力。比如展示堆料，用了哪些黑科技原材料，在测试软件上跑出个具体的分值，再晒出价格，给一个性价比，满足人们对功能价值产品的诉求：更高效、更便宜。

不同的企业以不同的形式提供功能价值，主要就是为了满足用户的基础需求与效率需求，但情绪价值就不同了。

要研究情绪价值，酒是一个非常好的品类，因为它是最古老、最普遍的情绪商品。

同样都是53度的白酒，2斤高粱可以酿1斤黄盖汾酒，5斤高粱可以出1斤飞天茅台。但1斤黄盖汾酒只需要50元，而1斤飞天茅台则需要2 000多元。为什么？

要回答这个问题，得先弄清楚我们为什么要喝酒？

古埃及有一句谚语：在水里，你看到的只是自己的脸；但在酒里，你能看到内心的花园。酒是一种连接的工具。独酌是为了连接自己，邀人喝酒是为了连接对方，体现的是社交属性。

事实上，除了水和酒精，我们更是在为自己的情感诉求买单：保障感、愉悦感和彰显性。

首先，用户会为保障感付费。保障感对抗的是“害怕”，用户有明确害怕出现的状况，就会需要对此有保障的东西。

功能价值的产品，要不要叠加情绪价值？当然需要，用户至少愿意为了保障感而付费，这也是品牌的基础。企业为用户提供保障感，就是让用户对自己建立信任——信任自己的品质，信任自己的服务。而信任，则是所有长期关系的基础。

一个经典的案例就是同仁堂。网络平台上的白牌中药材，标的都是原产地的供货价，比如一斤甘草90元。但在同仁堂，甘草一斤卖240元。为什么同仁堂可以卖这么贵？因为同仁堂在卖原材料的同时还给用户提供了保障感，而这份保障感的基础就源于同仁堂百年来营造的品牌。

情绪价值的第二个付费要素是愉悦感，这也是大家目前提到情绪价值时最容易想到的。你可以理解为某种情绪的波动，甚至是有复杂性的情绪波动，而这种情绪波动可以给人某种满足。

它可以包括“美感”“共鸣感”“疗愈感”“爽感”……翻看社交网络上的购物分享，我们发现，越来越多的人，正在为这类情绪价值买单。

情绪价值的第三个付费要素就是彰显性，这也是奢侈品的核心要素。

中国最早对彰显性这事有认识的人，项羽算一个。他有一句话：“富贵不归故乡，如衣锦夜行。”意思是说，富贵了，就要衣锦还乡，让熟人、乡亲们看看，否则就好像穿很贵的衣服行夜路，谁都看不见，有什么意思呢？

用户愿意花更多的钱去购买茅台，大多是用它来表达重视程度，让自己招待的客人感觉受到了重视。根据如今茅台在市场上的共识度，这一点，只有它可以交付。

除了情绪价值以外，那茅台酒有没有资产价值呢？

在经济学里，资产价值有一个非常复杂的解释。在我看来，可持续变现的产品，就有资产价值。

那什么东西可以持续变现呢？需要满足两个条件：第一，有一个可供它持续变现的专门市场/二手市场及配套服务；第二，它在专门市场/二手市场的价值与价格依赖于某个共识。

房产有二手房市场及配套的评估中介贷款服务；茅台酒有名酒回收渠道；爱马仕包包有二手奢侈品渠道；比特币有交易市场；黄金也有交易市场……它们都有非常明确的地方可以去交易，可持续变现，当然有资产价值。

共识：从分歧开始

在商业合作中，达成共识是促成交易的关键。如果有价值而无共识，事情也做不成。

如果你的企业要做某个产品，首先需要内部共识。如果团队没达成共识，就会陷在各种内耗里。或许没有人直接反对，但是每个人都有自己不积极响应、不积极投入的方法。六军不发无奈何——这就是团队没达成共识时领导者的困境。

除此之外，产品还需要客户共识、市场共识、社会共识。如果客户共识没达成，生意就不能成交。客户也有其自身的内部共识需要管理，如果内部不能达成共识，客户就不会选择你。如果市场没达成共识，就意味着市场需要培育，需要在市场推进的每一步、每一个环节做大量的沟通、教育工作并等待。

举个例子，我有一个朋友做了一款AI客服产品。但我这个朋友发现，企业在购买了他们的产品后，应用深度不够，AI客服的效能没有充分发挥，导致项目市场化不理想。

怎么办呢？我们都知道，共识的反面就是“分歧”。想要更好地了解共识，学习如何达成共识，需要先了解分歧。分歧激烈化是冲突，冲突激烈化是战争。而消弭战争、消弭冲突、消弭分歧，都要依赖共识。

我们可以用一个简洁的工具来找到解决办法，那就是“利益相关人地图”。因为，有利益的地方，就一定有分歧。

这个工具非常简单，一横一纵两根轴，搭成一个象限图。横轴是利益，从原点向右，从没有利益，到有利益，然后利益从小到大；纵轴是影响力，从原点向上，从没有影响力，到有正面影响力，然后正面影响力从小到大。

通过画“利益相关人地图”，我们识别出了该企业缺少一个关键岗位——“AI训练师”。

AI可以做到自动应答，但需要有人把客户经常遇到的问题和常规的答案不断告诉AI。这个过程就是“训练AI”。做这个工作的人，可以被称为“AI训练师”。

之前，朋友是和企业老板签协议，然后对客服部门做培训，把系统交付给客服部门。AI训练这个工作是由企业的客服部门，或者说客服主管在做。但是，把相关人放到“利益相关人地图”上，我们就会发现，客服主管与AI训练之间，利益是冲突的。

如果客服主管把AI训练好了，那公司就不需要雇佣很多客服，客服主管的权力和利益也就会被削弱。在这样的冲突面前，客服主管自然没有动力去做好AI训练。那么，反馈到我朋友这里，就变成了他的AI客服产品效能一般，并没有实现大幅减少企业客服数量的预期。

是产品本身的问题么？那肯定不是。其实产品的本质就是服务，二者都要为用户解决问题。

在AI客服这个项目上，客户的问题是，如何在保证7×24小时服务的同时，减少客服数量。朋友的公司如果想与客户一起解决这个问题，就不能把边界划定为交付产品，并培训客服主管，而是要同时提供产品、产品培训和组织变革方案。客户需要设置一个专岗——AI训练师，不归客服主管管理。要由AI训练师负责AI客服的场景涵盖度和业务介入深度。

AI 客服这个案例虽然很小，但是典型性很强。大量功能强大的to B产品，都是以同样的方式折在没有画清楚利益相关人地图上——不能领导组织的内部共识，因此项目无法推进。

所以，领导共识需要先看到分歧，清晰地知道分歧点在哪里，然后找到走向共识的方式。

模式：能力系统、变现逻辑和分配机制

商业模式是企业持续发展的核心驱动力。因为市场必然走向成熟，曾经的创新成为行业基准，曾经的新需求成为市场共识。那时，需求是公共的，产品是雷同的，只有模式是自己的。

今天的咖啡企业之所以成功大多都源于模式创新，因为市场已经成熟了，需求清晰了，产品也太同质化了。会做一杯美式咖啡的企业或个人，比比皆是。但星巴克能成为“星巴克”，瑞幸能成为“瑞幸”，是因为它们开创了属于自己的独特模式。

什么是商业模式？模式是一个企业构建自己的竞争力，从而活下去的秘密。模式的设计主要包括三大板块：能力系统、变现逻辑和分配机制。

同样是卖咖啡，瑞幸具备与其他咖啡企业不同的能力系统，因而可以采用不同的模式。同样是做连锁餐饮，海底捞和吉野家的内在也有着非常大的差异，比如分配体系。

分配权是权力的核心，分配能力也是能力的核心。任何一个企业或者个人的资源永远都是不足的，比如时间、注意力。那么有限的资源，应该如何分配？

钱是商业世界的水流。管理者管理钱和资源，就好像农民管理水流和肥料，一个企业的竞争力来自它的人才生态，而人才生态来自分配机制。

我们可以从门店店长这个岗位来看两家企业的收入差异，从而了解到其不同的分配机制。

2019 年，吉野家北京一个店长的月薪不到6 000元。而海底捞店长的月薪则能达到10万至12万元。海底捞全国年薪最高的店长，可以拿到约600万元。

为什么都是连锁店店长，薪资差异却这么大？

因为吉野家为用户交付的价值，对店长依赖度不高，而海底捞则恰恰相反。

吉野家是一个典型的流量变现模型。在一个什么样的街区，就会有什么样的客流。它的品牌定位清晰、产品交付确定，只要匹配到相关流量口，就有一个大概的转化率。每个店长的微观管理，发挥空间很有限。店长自身的素质和积极性的投入，能撬动的店面收入的变化也很小。

因此，吉野家的模式对店长的依赖程度不高，而拥有这个能力模型的店长，在人才市场也很容易获得。所以，吉野家不需要用高薪模式来留住店长，也不需要通过高激励的方式来激励店长。企业会把更多资源分配给产生核心价值的品牌和供应链管理、培训体系，以及管理标准化作业的数字化管理系统、摄像头、服务机器人等项目。

而在海底捞，店长则很重要。如果说吃吉野家是为了功能价值，吃海底捞就是为了情绪价值。用户来海底捞，很大程度上是为了每一家店的店长带着店员提供的那些夸张服务：擦鞋、做美甲、代打游戏、跳科目三……层出不穷的服务与情绪体验，被用户昵称为“变态服务”。

这些服务创新，是海底捞被用户认可的核心价值。而在这些高强度的劳动之下，还能持续涌现的服务创新，来自一个个鲜活的人的鲜活瞬间，是产生于真实的人与人之间的情绪感染力。

价值、共识、模式，是一个极简的商业闭环。简单来说，价值源自他人的需求，共识是你与他人在价值高低上达成一致，模式则是利用需求和共识设计一个能持续变现的逻辑。

本文摘编自《真需求》