瑞幸凭什么？

摊开商业地图，我们不难发现，近年来在激烈的市场竞争中，从模式创新到品类创新，能够活下来并开辟一番新天地的品牌，瑞幸虽不是唯一，但绝对是极亮眼的一个。前有星巴克等行业大咖地位稳固，中有浑水搅局，后有库迪如同“一树两花”般地追赶，瑞幸在这样的穷途境况下，展现出了惊人的生命力。截至2024年7月，瑞幸在中国的门店数量已突破20 000家。

不确定的商业环境下，人们往往更多地聚焦于外部环境的变幻莫测，各种角度和观点层出不穷。然而，真正值得我们关注的，是企业内部的环境与决策。回望2017年至2025年这段对于零售、咖啡、快消等行业而言极不寻常的岁月，瑞幸做了什么，让它走出一条独特的“对号”形轨迹？

四个基本面

1.以需求定策略

2016年，瑞幸创始人钱治亚在一次出差途中，特别想喝一杯咖啡，而酒店仅提供速溶咖啡，且最近的咖啡馆远在3公里外。她萌生了一个想法：为何不能像在滴滴上叫车一样，叫一杯咖啡送到自己面前？

当时，中国的咖啡市场仍以星巴克模式为主导，这种模式强调社交和环境体验。与此同时，滴滴、美团和饿了么等O2O模式的商业已经发展了3～8年，市场逐渐成熟。就连当时钱治亚正在做的神州优车，也运营得风生水起。

基于这些观察和思考，钱治亚对咖啡市场的盈利能力、用户需求重新做了调研，设计出了一个基于位置的线上点单系统。这个系统在当时并非完全的创新，只是在新场景下的再应用罢了。

2.第一性原理重新定义市场

曾经，开个咖啡馆是小资和文艺青年的梦想。在这里，咖啡只是载体，提供的是情绪价值。然而，随着生活、工作节奏的加快，中国消费者对咖啡的需求发生了转变，需要的是抗疲劳的实际效果。因此，能够高效、便捷地获得一杯提神醒脑的咖啡，成为了市场上一个隐形却未被满足的需求。

所以瑞幸主要做的是“让每个人都能随时随地享受到高品质的咖啡”。快速规模化成了它的硬需求和护城河。

据传，在瑞幸筹备初期，与咖啡机供货商洽谈时，因提出一年内开设1 000家店的计划而被误认为是骗子。这一扩张速度远超行业常规，相当于星巴克的3～4倍。在咖啡行业按部就班的发展轨迹中，瑞幸作为新物种，具有突破认知的能力。

为了支撑这一快速扩张计划，瑞幸在筹备阶段就组建了一支技术团队，打造了一套覆盖供应链、产品研发、SKU管理、门店运营等全链路的数字化系统。这一系统实现了从每一杯饮料、每一张代金券，到后端每一个订单（包含时间和位置信息）与咖啡机、冰箱等设备的状态连接。所有的交易数据和用户数据，都在瑞幸的云端系统里。

尽管这样的数字化管理体系并不罕见，但它是O2O商业的基础，是实现大数据驱动和精细化管理的必备条件，也为瑞幸的快速发展提供了坚实的基础。

3.重新定义消费者

一般意义上的零售业务，往往以“货”为中心，把产品打磨好是基础。瑞幸独辟蹊径，选择了以“人”为中心的策略，这更贴近互联网思维中的运营理念。

以“人”为中心与以“货”为中心的主要差异在于，前者更注重激发消费者的主动性，让消费者转变为品牌的营销者，通过不断推出新颖的产品、促销活动、周边商品以及热门话题，来吸引消费者付费、留存和拉新。

表面上，瑞幸在初创阶段似乎采取了疯狂烧钱的快速扩张策略。但实际上，在正式扩张之前，瑞幸已经通过小规模试错、收集用户反馈以及快速迭代等方式，将其运营策略优化到了极致。

在扩张之前，瑞幸精心选择了三个不同位置的店铺进行市场测试，每个店铺都有其特定的测试目的。第一家店铺开设在神州优车总部大堂，主要用于观察用户的消费频次、复购率以及价格敏感度，通过不断调整价格组合和促销政策来测试其效果。第二家店铺则选在了人流量大的望京SOHO，这里主要测试基于App的裂变营销能力，通过App来追踪裂变数量、拉新速度，并评估达到单店最高产能所需的时间。第三家店铺位于人流相对不那么密集的银河SOHO，这里成为了测试微信LBS（基于位置的服务）定投广告效果的理想场所，同时也观察了通过LBS广告获取新客后的App裂变拉新速度。

拿到不同场景的测试数据后，瑞幸确定了启动的核心策略，即通过LBS广告宣传，结合首单免费福利，获取第一批App下载用户。然后，通过“拉一赠一”的裂变拉新，以存量找增量，实现“病毒式”增长。

4.弹药量要饱和，更要有节奏

2017年11月，钱治亚创立了瑞幸，并得到了神州优车董事长陆正耀的个人投资支持。随后，瑞幸的融资之路开始加速。

2018年4月15日，瑞幸成功完成了数千万元的天使轮融资；同年7月11日，瑞幸又宣布完成了2亿美元的A轮融资；2018年12月12日，瑞幸再次成功完成了2亿美元的B轮融资；2019年4月18日，瑞幸又获得了1.5亿美元的新投资。

美国时间2019年5月17日上午9时30分，瑞幸正式在纳斯达克上市。从开出第一家店到上市，瑞幸仅用了18个月的时间，这一速度至今仍是全球最快IPO的纪录。

瑞幸的商业模式非常清晰且高效：首先通过开店积累数据，然后讲述一个吸引人心的“未来现金流”故事来吸引融资，接着再利用融资资金继续开店扩张，最后通过上市进一步筹集资金，形成闭环模式，推动品牌持续快速发展。

在开业的第一年里，瑞幸就迅速开设了2 000家店。尽管在发展过程中遭遇了浑水的做空和纳斯达克的退市风波，但瑞幸并未因此停下脚步。2023年，瑞幸的门店数量已经超过了10 000家，在2024年年中左右又翻了一番。

如果没有这套独特的玩法和节奏，瑞幸或许在开设2 000家店时就已经被星巴克或其他竞争对手所超越。

瑞幸1.0的坑和瑞幸2.0的土

从某种程度上讲，浑水的做空报告对瑞幸而言，意外地成为了一次救赎的契机。

2020年浑水的报告点出了瑞幸的3个致命问题：功能性咖啡需求没有瑞幸标榜的那么高，用户对瑞幸的价格高度敏感，留存率没有瑞幸对外宣称的高。没有这次外部专业的纠错，瑞幸很可能在自我膨胀中速生速死。

浑水的报告虽然精准地指出了瑞幸的软肋，却低估了中国咖啡市场的巨大潜力。

从2020年至2023年，中国咖啡店数量从约10.8万家激增至超过52万家，人均咖啡饮用量也从2016年的9杯提升至16.74杯。

咖啡市场在瑞幸的带动下，涌进了无数的资本和玩家，曾经的文艺青年梦想之地变成了资本厮杀的战场。浑水点出的瑞幸1.0时期的第一个致命问题被完美解决。

对于第二和第三个问题，瑞幸充分发挥自己的创新能力，不仅重构了自己的产品框架，还改变了包括连锁加盟、产品迭代等在内的一系列运营逻辑。

在经历1.0时期以培育“羊毛党”的形式培育客户后，2022年瑞幸的单杯咖啡价格涨到了15.5元，但其销量和用户数仍然猛增，营业利润回升。除了经典美式，在瑞幸菜单上还有厚乳拿铁、丝绒拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁、酱香拿铁等不同系列的咖啡选项。据统计，2020年、2021年和2022年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和140款。

这种策略不仅提高了客单价，也让瑞幸在一堆模仿者中始终具备竞争力。

此外，瑞幸在营销和用户运营方面也表现出色。他们与茅台合作推出酱香拿铁，与《黑神话悟空》游戏合作进行跨界营销，这些举措都极大地提升了品牌影响力和用户粘性。

凭借这“四大基本面”，瑞幸在产品和运营上拥有了极大的容错空间和自由度，即使面对库迪等强劲对手，也能保持强大的战斗力。

不过瑞幸2.0依然有它的问题。以目前茶饮行业加盟店数量最多的蜜雪冰城为例，其门店数量已高达3.6万家，几乎覆盖了中国所有具有竞争力的商业区域。相比之下，瑞幸在门店数量上的增长已接近其目前的顶峰。

目前，瑞幸正计划重提IPO。但若想获得资本的肯定，瑞幸在门店运营效率、咖啡及周边市场拓展、产品利润率等方面，还有很长的路要走。