海尔的“三自”进化

思路对任何企业都非常重要，没有思路就没有出路。在传统商业模式下，大企业病难以避免，如果不转变商业模式，企业就会离用户越来越远。海尔的思路是，一定要创造一个新的商业模式，这个新模式就是人单合一。人单合一的本质根源于创业初期植入的创业精神，我们在这个转折点开始新的创业，让传统的企业向商业生态蜕变。

生态的必要条件：自主人、自组织

企业向生态蜕变的必要条件是必须有自主人和自组织。自主人不是被管理的人，自组织也不是被设计的组织，而是由自主人来自主管理的。

在海尔40年历程中，对自主人和自组织的本质追求是一以贯之的，只不过在三大转折点上，其表现形态各有不同，且程度和机制随时代变化而持续演进。

重生转折点

1984年12月26日是海尔创业的纪念日，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂开始了重生。在这个阶段，我们还没有明确提出自主人和自组织的概念，但我们的追求一直是让每个人激发自己的潜能，发挥自己的作用。

上世纪八十年代，我们探索的免检班组、自主管理班组，就是自组织的雏形和缘起；用员工名字命名的小改革、发明创造，就是自主人的雏形和缘起。比如，启明焊枪就是用焊接工李启明的名字命名的。在自主管理班组中，刘梅兰的自主管理班组是做得最好的，她们的班组能自主完成任务，不需要上级去管理，而且小组成员之间互帮互助，变成了一个有机协同的整体。在这个阶段，推进自主管理班组和员工名字命名工具主要是起到一种导向作用。

在海尔正式创业的初期，员工的素质还比较低，怎么去激发他们成为自主人呢？我们几个联合创始人带头加班，每天基本工作13个小时以上，而且没有节假日。我们身体力行带头干就是希望所有的员工都行动起来，虽然不要求大家也加班，但要求他们把自己的本职工作干好。这就是自主人和自组织的萌芽。

新模式转折点

2005年9月20日是人单合一模式创立的纪念日，这是海尔新模式的转折点。

在重生的阶段，我们联合创始人和创业元勋带头做，只是激发了自主人和自组织的萌芽和探索；到了新模式的转折点，它已经变成了一种人单合一的自主人和自组织机制，为所有人成为自主人、所有组织成为自组织创造一种环境。

为了创造这种环境，我们把所有的中间层取消了。约12 000个中层管理人员，要么变成自主人自主创业，要么离开。整个企业没有科层了，只有自主人和自组织，传统科层制的企业变成了一个可以迭代升级的生态。

新引擎转折点

2024年9月20日是海尔人单合一2.0和新引擎提出的纪念日，是海尔的第三个转折点。我们的实践就是从自主人到小微再到链群合约，这是生态组织进化的一个过程。

自主人简单来说就是每个人都没有上级，因为职能部门取消了。我们的上级变成了用户，主要就是为用户创造价值。

小微是自主人组成的自组织。自组织有三个条件：共创、共治、共享。

许多个自组织的小微自发组成生态链上的小微群，从科层制的他组织进化成链群合约。原来的企业就像是一台精密的机器，里面有发动机、齿轮、螺丝钉，根据部门的不同、人的等级不同，有的是螺丝钉，有的是齿轮，但现在大家都是平等的，都可以在链群中创业。

企业向生态蜕变的下一个目标就是新引擎的转折点。链群合约就是新引擎的基础，它的中心“U”是用户，用户是唯一的领导。U作为中心，代表的是应用场景生态，一切围绕应用场景来创造，这成为迭代升级为物联网生态的必要条件。物联网生态经济定义有很多，主要有两条，一是体验经济，体现为U；二是共享经济，体现为增值分享。

现在的电商，其实都没有做到这两种经济。体验经济没做到，因为它只是供应产品；共享经济更谈不上，因为只有平台得利，所有的责任和损失都推给了供应商。链群合约适应了物联网生态经济的要求，催生出物联网生态经济的新引擎。链群合约将来还会变化，但是不管怎么变化，都符合人工智能的时代要求。

阿什比定律指出，为了有效地控制一个系统，控制机制必须与被控制系统一样复杂。这里的控制机制不是科层制下的组织控制，而是让所有的内部人和外部人融合到一起。

生态进化的充分条件：自进化

人单合一的自主人、自组织机制使我们从企业蜕变为了一个生态，但它只是生态的必要条件。生态是动态的，不是静态的，其充分条件是要永远不断地自进化。如同亚马逊的热带雨林，其中的植物有生长、有落败，和雨林中的动物、山川环境形成了一个自进化的生态。但如果人为破坏，砍伐树木，最后树木没有了，也就没法进化了。没有进化，生态也就不存在了。我们的生态组织也一样，必须不断地自进化。

创业初期，我们并不懂什么是自进化，但我们懂怎么把每个人的价值充分发挥出来，所以我们自己创造了一种管理方法——日清工作法：日事日毕、日事日高。

日事日毕，即每天的事情必须当日完成，以此来倒逼个人素质的优化。这在当时并不是一件简单的事情，因为每天的事完不成都会找各种理由。但当时我们就规定，不管一件事涉及到多少个部门，不管大家怎么互相扯皮，只要完不成，每个人都有责任。由此倒逼员工想办法提高自己的素质。

日清日高，即每天做的事比昨天都有一定的提高。我们给员工宣贯一个“72”法则，即如果每天都比昨天提高1%，那么按照复利法计算，72天后肯定就会翻一番。通过这种做法让大家不断地提升自己的能力。

这个工作法的依据是Z理论。X理论的假设是“人之初性本恶”，认为人性都是好逸恶劳的，必须要严格管理。Y理论的假设是“人之初性本善”，认为人性是自觉的，不需要严格管理。无论性善论还是性恶论，都强调员工是客体，决定权都在管理者手里。但Z理论不相信性善和性恶的假设，追求因地、因时、因人制宜，认为创造什么样的环境员工就往什么方向发展。我们的日清工作法基本上遵循了Z理论，最终也实现了自日清、自提升。

自日清和自提升为企业打下了人单合一的基础，所以在创造人单合一模式的时候，自进化就变成了一种机制，即生态组织的自进化。

在这个阶段，生态组织的自进化主要体现为“三个零”——零距离、零库存、零审批。传统经典管理组织没有零距离的，因为设计产品后要给制造，制造出来后要给销售，销售再卖给大商场，没有用户只有顾客。但我们要把用户连起来，和用户之间零距离。

如果和用户连接起来，我们就会知道他们需要的是什么产品。这样就尽可能实现产品生产出来不入库，可以实现零库存。既然库存都没有了，也就没有领导，也就不需要审批了。海尔从零距离、零库存、零审批的三个零来进行零距离的管理，其实就是内部生态的自进化。

如今，“人单合一”已经成为了商业模式的国际认证标准，这是中国企业目前为止唯一一个成为国际标准的商业模式。过去我们都以获得国外的标准认证为目标，现在很多外国企业因为获得“人单合一”认证而高兴，这是值得我们中国企业自豪的一件事情。

人单合一的普适性，源于它的理念——人的价值最大化，让每个人体现自身的价值，体现自身的尊严。未来，“人单合一”的新目标是零边界。以“零边界”为宗旨，链群合约的生态组织将升华为无穷自进化的生态平台。

在北美，我们兼并的美国通用家电本来是一个家电公司，现在已经在美国成为了市场第一，并率先把家电公司变成了第一家“家生态”。在欧洲，我们的X11洗衣机通过无边界的协同，实现了海尔洗衣机在欧洲市场高端品牌的突破。这就是生态平台的作用。

“可以预见的是，未来最成功的公司必然是今天还默默无闻地在社交媒体外的某个小公司。”人人都可以成为从“某个小公司”到未来最成功的公司。我们的海创汇平台，让每个人可以在自己的市场中寻找机会，自己去探索。但最大的问题在于，这个成功的前提是必须有一个巨大的生态，也就是我们说的智能交互生态。

尼采从古希腊的悲剧中总结出了酒神精神。酒神和梦神是古希腊的神话人物，他俩是同父异母的兄弟，父亲是被称之为众神之神的宙斯。酒神狄俄尼索斯代表强力意志，永远自我颠覆、生生不息；梦神就是太阳神阿波罗，也叫日神，代表理性完善和梦幻般的美好。尼采说到，这两者是相辅相成的，也就是说每个人都想追求梦神，但梦神是动态的，不是静态的，今天追求到了，明天还要变化。要跟上就需要自我颠覆，如果自己不颠覆自己，梦神就会抛弃你。就像一个企业，现在是世界顶级企业，全世界的企业都向他学习，如果他只是安于现状，明天时代变了，其他企业就可能超越他。表面上看，他是被时代抛弃了，被其他的企业抛弃了，本质上是被自己抛弃了，因为他没有酒神精神。

我们的企业必须要拥有一种自以为非的酒神精神，而且这种精神应该是我们须臾不可离开的，是永恒的追求。

本文来源：张瑞敏在海尔创业40周年纪念会上的演讲，略有删减。