企业如何突破增长瓶颈？
作者： 陈春花
自从ChatGPT出现后，我们发现数字技术的深化到人工智能所带来的新的可能性，以及来自未知世界的挑战。
不确定也好，未知挑战也好，复杂世界也好，对于企业来讲，就是把自己的事情做好。这其中的关键是围绕着经营最基本的动作展开所有的经营活动、资源匹配和能力打造。
今天的经营环境，我概括为：外部环境增长放缓，顾客不足。一方面，从宏观的角度来看，企业通过数字技术创新寻求新的可能性，通过新的产业结构调整，例如新能源，包括绿色发展等等，寻求机会。另一方面，源于我们在消费端不断地推进，过去几十年，整个产业的供应非常丰富，顾客反而显得不足。
当增长放缓、顾客不足的时候，若企业的经营要超越环境和挑战，就需要做最基本的东西，这部分基础被称之为“经营的基本元素”。而最基本的经营元素分别是：顾客价值、成本、规模、盈利。
谁是你的顾客？
“顾客价值”的概念，对每个在企业从事经营活动的人来说，都不会陌生。
德鲁克认为企业只有一个定义，那就是创造顾客。在创造顾客的概念当中，最重要的是什么？就是能够寻求到顾客所需要的价值。当你能为顾客创造价值的时候，顾客才会因此埋单，跟你走在一起，成为企业的核心伙伴，甚至是企业的目标。
但我们发现理解、描述，甚至是界定顾客价值非常困难，顾客价值是企业和顾客共创的过程。所以，顾客价值其实不是一个概念，而是一种战略思维，一种行为准则。
如果说顾客价值是战略思维或行为准则，就需要企业回答：到底谁是你的顾客？
举个例子，我们在市场中所看到非常多的消费者，可能都是企业潜在的顾客，但当你认真地去和顾客之间寻求共鸣，达成共识的时候，就会发现它并不容易。我曾经看到一家家电企业很认真地为顾客做了一款产品，产品的功能非常丰富。可是当顾客购买的时候，却跟企业说，产品90%或者95%的功能跟我没有关系，却要支付100%的钱。即使企业很努力地设计很多它认为顾客需要的功能，但对顾客而言这可能是成本。
当我们讨论这种现象的时候，会发现企业并不清楚到底谁才是它的顾客。好的企业会跟顾客交流，并为其提供服务和产品，顾客会很容易找到与企业之间的共鸣，而且企业所提供的产品或服务的的确确为顾客解决了问题。
在理解“顾客价值”的时候，我们确实面临很大的挑战——你是否清楚谁是你的顾客？
我调研过非常多企业，把“谁是你的顾客”的问题抛给企业中的三组人，答案往往是不一致的。
核心团队认为自己很清楚公司的战略、目标和顾客价值；研发团队会有自己的视角构建产品来解决顾客的问题；销售离顾客最近，也有自己的理解。但当核心团队、研发团队和销售团队对“谁是你的顾客”的问题没有共识的时候，经营上就会出现非常多的浪费、偏差和不足，顾客也会离你而去。
我到企业调研的时候，发现企业把顾客、顾客价值作为企业的理念，已经非常普遍。但如上所述三组人对顾客价值理解的偏差，意味着“顾客”和“顾客价值”并没有成为我们日常的经营活动，这样就不会产生好的经营结果。
你的成本优势，来源于什么？
为什么我把成本作为经营的第二个基本元素？因为只要是为顾客创造价值，就要有投入。
所有的投入，无论是员工、人力资源、产品、供应链，还是整个流程生成的系统，都是确保把顾客价值创造出来。因此，在经营中，成本是必然的构成要素。
在讨论成本的时候，我特别强调几个对管理者或企业来说重要的观念：
第一，成本没有“最低”的概念，只有“合理”的概念。过去，我们因迈克尔·波特的《竞争战略》习惯性说低成本。事实上，迈克尔·波特强调“总成本领先”。所以，我们对成本的理解不要用最低的概念，而是合理的概念。
为什么成本要合理？因为成本是你对品质的承诺，对员工的承诺，对环境的承诺，对社会关系的承诺，包括对整个产业链上的伙伴的承诺。这些承诺若要有投入，要有保障，就没有办法用“最低”的概念去做。
一个合理的成本怎么才能有竞争力？我们就必须理解成本跟价值之间的关系。
我曾经写过一篇文章《管理整体论及七大原理》，其中一个原理：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。
如果成本投下去，能够创造价值且能被顾客触摸到，那么这个成本是必要的、可靠的。如果投入了成本，在顾客端并没有感受到价值，那么成本就成了一种浪费。所以，我们特别强调从整体上去看成本，把成本和价值组合在一起看。
第一，产品和服务符合顾客的期望。换个角度说，过度地满足顾客的期望，也是一种价值牺牲。
第二，杜绝一切浪费。比如，创业企业和小企业，我一直强调不要设置很多管理部门。小企业资源有限，必须集中到市场端、顾客端，所以内部管理不要损耗这些成本。当企业到了一定的规模，在行业有引领的作用，或者进入行业领先梯队的时候，就需要在管理上下功夫，因为管理在这个阶段发挥了两个不可替代的价值：一个是控制风险，一个是为未来做投入。这个阶段加大管理，管理所承载或者使用的成本，反而是必要的。
第三，用高效能员工，而不是追求员工越便宜越好。
第四，工作流程简化、简化再简化。
第五，让优秀的人才到前线，直接产生价值。
如果问你，你的成本优势来源于什么？当你能回答时，也就找到了合理又有竞争力的成本的答案。
你的规模有效吗？
为什么规模必须强调有效，而不是最大？因为在企业发展过程中，有三个最主要的规模：
第一，生存规模这是为生存必须达成的一个规模。生存规模帮助我们在市场当中立足；第二，竞争规模在生存规模的基础上，继续扩大规模，寻求在行业内、市场中有竞争力的地位；第三，发展规模在竞争规模中有了领先的优势，再发展到一定的阶段，就可以寻求一个更大的规模，有了可持续发展的可能性。
比如进入第二赛道，开辟第二市场，生产不同的产品等等，这个阶段需要企业有规模去承接。因此，企业需要经历这三个规模：生存规模、竞争规模、发展规模。规模不用大小，而是用有效来衡量。
为什么很多企业都喜欢大规模呢？因为我们认为规模有很多的魅力，比如市场地位、定价权、整合资源的影响力等等。但事实上，这些问题都回答不了规模的本质。企业的盈利能力、市场地位、影响力其实跟产品竞争力有关系，与品牌竞争力有关系，与技术领先有关系，还与企业的效率有关系。
某种程度上，规模的的确确对竞争有好处，但是，规模本质上与顾客的关系不大。顾客与企业发生关联，是源于产品和服务，而非规模的大小。
因此，规模并不是强调大与小的问题，而是寻求有效性的问题。当我们这样理解规模时，对规模会更加理性，且关注规模的有效贡献。
人性关怀如何体现在盈利中？
经营的第四个基本元素——盈利。衡量企业能力的重要标准是盈利水平。盈利水平既包含成本跟市场、顾客价值之间的关联，也包含企业内部和外部之间有效性的关系，更重要的是包含顾客或社会对企业的回馈或反映。
盈利作为衡量标准，也检验着企业有没有能力真正跟顾客长期走在一起，寻求更加稳定、持续的发展。
在盈利的元素中，我为什么特别强调人性关怀？因为我们很清楚，顾客跟企业、产品之间的的确确有交易的存在。交易的过程，不仅解决顾客的功能性需求，而且解决顾客生活中的各种困难和问题。
我有一个观点：“生意，就是生活的意义。”商业最根本的特征是解决生活的问题，所以，我们承认只要生活永续，商业是可以永续的。
当你真正理解爱心、承诺和关爱时，就会发现企业与顾客之间是一种呵护、相互依赖的关系。企业所提供的产品和服务，让顾客感受到生活当中的美好，这恰恰是商业的本质。
人在生命的过程中，不是一个消费者，而是生活者。企业从商业的逻辑上讲，是提供生活的解决方案。
每个企业都会通过它的实践来找寻解决方案，当下，我们还是要踏踏实实地做好内功，回归到经营最基本的层面上来，保证所有的活动、所有的动作都是围绕这四个基本元素展开。
如果管理者能够这样去理解经营的四个基本元素，落实到日常的经营活动当中，又保有经营的意志力，那么，无论环境增长或者不增长，我们面对复杂环境还是未知挑战，企业都可以找到韧性成长的可能性。