一桩事先张扬的便利店顶级买卖

一场高级的围猎在两大势均力敌的全球零售巨头之间展开，它们分别来自北美和东亚。

受业绩拖累，日本柒和伊控股（Seven&I？Holdings）集团公司近年来频繁裁员、关店，连旗下便利店教父7-Eleven这个在全球拥有8万多家店的现金奶牛都漫出浓浓倦意。

1个月前，公司收到一项收购提议：垂涎7-Eleven多年的北美零售巨头库什塔德（Couche-Tard？）相当兴奋，这桩高达500亿美元的潜在外资收购终于走向明面。

“兵”临城下，7-Eleven及其母公司立即展开系列“自卫”行动。

与这桩收购提议一起进入人们视野的，还有亚洲便利店市场近年来呈现出来的愈发明显的变化。事实上，7-Eleven率先在全球便利店江湖插上的这面城头大王旗正在悄然易帜。

便利店教父与他的国

从1972年起，铃木敏文这位日本零售天才和他的老板伊藤雅俊（1958年成立株式会社洋华堂）之间就保持着一股默契的配合。由于种种原因，他在奉命考察美国小零售业态时，一眼相中当时开出4 000多家便利店的7-Eleven，并力排众议将其带回日本改造。

把冰品、牛奶、鸡蛋这些必需品放在同一家店销售，这种新颖的卖法唤醒铃木敏文身体里的经营细胞，他看到“单品管理”在中小业态经营问题上的潜力，而这正是当时日本很多经营业者的现实困境。

受门店天花板限制，如何把更精准更及时的商品装进一爿小店，离消费者足够近？这种“小而美”“小而准”的零售哲学在后来几十年一直推着铃木敏文去思考解决更多问题。

他甚至开始“神经质”，时刻担心自己掉队，跟不上顾客需求，随时提醒自己。就这样，在和母公司美国南方公司商定并获得特许经营权后，7-Eleven在日本加速连锁扩张，铃木敏文也撸起袖子、甩开膀子开始做一场超级实验，从别人看不到的细节“抠”出利润，先后重新定义了便利店营业时间、品类管理和供应链等等。

在铃木敏文的字典里，上班族不叫打工人，而是“加班时经常购买零食为宵夜”的消费层，所以靠近上班族的7-Eleven在夜间增加了零食；为满足单身族需求，7-Eleven开发迷你火腿、小包装洋芋片、小袋洗洁精等商品……

在当时的日本，7-Eleven就是一家靠商品销售管理来发展壮大并开得到处都是的小店。铃木敏文的改造计划一共分成几大步。首先延长营业时长，从营业至夜间11点变更为24小时不打烊；其次商品品类摒弃超市用低价竞争赢得消费者欢心那一套，铃木敏文发明的“单品管理”概念，一度让英语世界以“单品管理”的日文发音来创造出一个新的名词“tanpinkanri”。

从1开到第100家店考验的是门店运营和标准化能力，从7-Eleven在日本拓店的几个关键阶段来看，早期，这两项能力的生成由铃木敏文主张的“单品管理”来支撑。即依据假设来订货，做到不论哪件商品要进多少，总公司都能应付，以此来掌握畅销商品，排除滞销商品，这是铃木敏文应对瞬息万变的顾客需求的法宝。

再次是供应链，在这位便利店之父为商学院撰写的众多“教材”内容中，集采供应是绕不过去的核心，也是1991年7-Eleven正式出海后向全球便利店学徒亲授的重点。7-Eleven店在日本本土开100～1 000家时，开始拼后端和供应链纵深的能力。供应效率的提升同样被铃木敏文纳入单品管理的经营范畴。

砍向市场的铃木敏文“三板斧”让7-Eleven快速站稳，发展迅猛。各业务板块的打包出海，两位舵手互相牵制、保持默契，为伊藤雅俊一手打造的零售商业帝国一笔一画绘制辉煌。

24小时惊魂

然而，这种默契在2016年4月的一天被打破。

铃木敏文留在7-Eleven位于东京的办公大楼的最后一天里，每个小时都决定着这个世界零售巨头的未来。

这天，上午10点刚过，黑云压境、浓雾氤氲，肃清的气息充斥在大楼每个角落。一场酝酿仅几个小时的发布会意外终结了一个时代。

因不满时任COO井阪隆一当权，他发起“人事变动提议”后失败。将半个世纪的生命都献给了公司，从30岁就开始为公司效力的铃木敏文可能自己都想不到，他会在83岁高龄这年主动请辞。

1980年就加入7-Eleven，从产品部负责人做到社长、CEO，井阪隆一也在集团公司豪掷43年光阴。2016年，因连续5个财年创下利润新高，出任COO的井阪隆一赢得多位董事和美国大股东联手力保，取代了铃木敏文。

就这样，一代零售巨无霸用“换血”的方式在24小时内完成交接。但这并非新贵与旧王简单的夺权。

相比铃木敏文在全球零售业精神坐标的存在，井阪隆一在日本以外的媒体端却足够神秘，百度中文词条都只有一行简介。但他升任零售巨无霸公司第三代掌门人后的一句高调立誓——要把公司变成“世界顶级全球流通集团”，却成了互联网共同的记忆。

时间，是井阪隆一最犀利也是最危险的武器。3年里，井阪隆一在旋涡里紧紧抓住这块桨板。业绩全线下滑，唯独支撑集团核心收益的便利店业务仍在增长，一揽子变革措施在“井阪隆一时间”里被集体拽上前线一一施行，他开始在太岁头上动土。

短短3年间，旗下商超、百货销售额齐齐下滑。大招未出，大举裁员的砍刀先落下。

3年计划与7年之痒

比铃木敏文小25岁的井阪隆一和7-Eleven的前半生并没有交集，铃木敏文从东京开始一寸寸编织便利店零售业毛细血管的经历，他都未能以创始人身份参与，错过了理解7-Eleven的关键时空生态。

据统计，截至2016年，7-Eleven已在全球18个国家开出数万家门店，庞大的零售集团网络中，便利店贡献了业绩大头。井阪隆一的经营之手很难在如蕃茂的树根爬满大地的7-Eleven门店找到第一落点，摆在他面前的是创始核心人物退去后，一个复杂集团急需补位升级的管理理念与全新机制之间的平衡难题。

2016～2023年，他以职业经理人身份与集团创始人伊藤雅俊搭档，这对新老“CP”让7-Eleven走过另一个关键时期。

伊藤雅俊于2023年去世，集团失速，这家百年老店稳定的“创始人模式”遭到挑战。首先从集团层面，伊藤雅俊和铃木敏文是创始人和项目负责人、职业经理人的关系。第二，就核心业务7-Eleven本身，铃木敏文作为便利店之父、创始人，其和井阪隆一构成了同一种紧张关系。

在伊藤雅俊和井阪隆一共事的7年间，集团的有效管理被放置在某种真空。

斯人已逝，由井阪隆一亲自操作的这台挖掘机正式动土。他推进便利店业务，彻底“抓小放大”。过去，母公司在平衡商超、百货等大型零售业态和以7-Eleven为主的便利店之间存在左右手互搏，而这些都不再是井阪隆一的“一号任务”。大卖场如商超、百货商店的集体下滑，加剧了新权力阶层的壮士断腕，相关业务陆续缩减、关闭。

其次，松动24小时营业制。备受本土门店竞争压力和线上冲击，运营矛盾加剧，井阪隆一决定将夜间营业时间缩短为4-8小时。

要知道，“遍布街头巷尾、24小时营业的便利店”一直是7-Eleven在全球市场的通行证，其不仅是这家公司的运营标志，更成了便利店行业的标志。一旦营业时长的承重墙被动，后续的斧头还会砍得更深。

第三，“慢”生意快跑。7-Eleven在中国的掌门人内田慎治曾在2019年5月接受采访时直言，北京、天津两地在第7年时实现盈利，7-Eleven以后会进入更多区域市场，新区域的盈利周期将从7年缩短至3年内。

这种“慢”是铃木敏文雕刻在7-Eleven骨髓里的战略、门店管理和运营文化。早在7-Eleven走出日本、启动全球扩张时，这种“慢”就得以体现。以重要市场中国为例，自1992年在中国大陆开出首家门店，截至2018年底，门店数增至2 816家，特许加盟店占了多数，达到2 318家。相较之下，2004年才开始拓展中国业务的全家便利店，在中国火速布局了2 500家门店。

在主动放“慢”与被动加“快”之间，井阪隆一拆掉了第二堵承重墙。一些共识与标准一旦被打破，更大面积的变革便开始酝酿。

铃木敏文离开时，7-Eleven的成绩是：全球5.5万家门店、连续40多年的增长、便利店教父的光环和日本8 000多名便利店员工人均高达120万元人民币的利润。但铃木敏文未竟的“遗愿”是太过依赖便利店实体配送体系，善于做“小”的他在85岁请辞时都没能让公司打通“全渠道”。

新王当立未立。3年很快过去，7-Eleven以首次下滑的业绩匆匆交了卷。一份更为确切的“7-Eleven便利店内部变革计划”取缔了庆功宴：裁员、关店、调降高管薪资。“我们正面临严峻的商业环境。为了实现稳定的盈利，需要进一步的结构改革。”井阪隆一对外回应。

一位等在后台的核心人物，此时正在整理装束，酝酿登场。

救兵还是伐兵

1992年，反向收购美国母公司全部股权后，铃木敏文亲自操刀了7-Eleven的“日本户口”。拥有日本先进的便利店管理经验和技术以及零售精神傍身，7-Eleven、罗森和全家“日本造”三驾马车开始驰骋全球。

因此，井阪隆一的自由和压力是相伴的。在端出的进一步改革方案中，7-Eleven要继续“变小”，并聚焦食品，乍一看这与铃木敏文在螺蛳壳里做道场有些神似：极致选品、鲜食为上。但6万多家门店的终端传感，早已不是那位怎么溺爱顾客都不为过的创始人的射程。三驾日本籍便利店马车开出去的那一刻，新市场的增长和挑战就开始了。

放眼全球，便利店的终局远未到来，相反才刚刚开始。井阪隆一遭遇了集团发展史上最激烈的内忧外患。以中国为例，从7-Eleven出师，提供便捷、快速、多样的商品和服务的学徒们，在2016年前后为日系便利店的海外业务“反”着上了一课。

以便利蜂为代表的互联网新贵2016年开始闯入。此前，中国的区域性便利店龙头们一直肩负着对抗日系三大便利店的使命，随后以美宜佳为代表的广式便利店顺利突围并在全国跑马圈地。

搭乘城市化和互联网大潮的电梯，区域品牌、全国黑马和互联网便利店组成三剑客，正式围堵日系三驾马车。中国便利店Top100的“前20”成了晴雨表和日本三匹马的心病。

精准到极致的单品管理，完善高效的物流配送等“秘术”先后被数字化、算法和下沉市场智慧逐一破译，快而准地打出一套配合漂亮的组合拳，火速将日本品牌在便利店领域的教父光环拽下。

便利蜂用31个月开出千店，是7-Eleven花10多年在中国的成绩；2017年开始的地方诸侯跨区域野战，借资本之手快速凿出一条纯技术作战线路；不留任何市场遗憾的阿里、京东、苏宁等铁蹄，也在同一时间用闪电速度开店，其中苏宁2年就开4 500家店。

尤其是菜市场农村包围城市的野路子美宜佳，3万家店眨眼间就遍布全国。

能砸老大场子的是一股合谋力量。和日系指定区域插旗的单点战术截然不同，不管是1v1还是团体作战，仅中国市场的“外患”就足以让井阪隆一睡不了好觉。日本3万多家店的基本盘和首批出海市场的挑战，一切都汇聚成一股愈发难敌的风向。

新的经营计划中，井阪隆一将便利店事业定位为集团中心的战略方针，拟以“食”为中心推进，这对于便利店事业的竞争力和成长力的维持、提高是不可缺少的。

但日本公司裁员、关店等不诚信，让这位7-Eleven的“关键先生”的风评受到影响，甚至牵连到伊藤时代特别倡导“诚实”的商人之道。外部认为，近年来以股东利益为绝对导向的“股东资本主义”越演越烈，伊藤先生力主的“真诚、诚实”理念正在被抛弃。

回到文首那桩高调的收购邀约，抓小放大的资本螳螂之臂频繁出招，黄雀早就盯梢多时。八字一撇正在成型，尽管很多细节未披露，但肯为日本精神买单，对7-Eleven和井阪隆一来说，无异于多了一条路。

不难想到，全球零售业的市场环境正变得复杂，日本本土业绩增长空间不大，靠国际业务“活”着的7-Eleven，成了全村的希望。

在交接班阵痛后，这些揣着大钱的猎头们显得志在必得。

如此一来，对7-Eleven来说是救赎还是趁虚而入或已不重要。毋宁说，这是一个全球资本争相为一代日本企业家的工匠精神掏钱买单的盛景。

只是不知道重回北美是不是7-Eleven出走大半生后归来的命运轮回，日本教父会否沦为养父。但不管怎样，便利店大佬的乡愁注定根植并永远留在了这座东亚岛屿上。