重剑无锋何享健

“他们带着武器！”

2020年6月14日的下午，5点33分，一伙人带着枪支闯进顺德北滘君兰国际高尔夫生活村，其中一个人身上还绑着炸药。

别墅是何家的一处住所。

这伙人闯进来时，何家大部分成员都聚集在此。

流传的截图显示，绑匪曾威胁说敢动一下一枪崩了。不过，这些都是传言。

绑架发生11个小时后，佛山警方发出通告称已抓获5名犯罪嫌疑人，事主何某某安全。经查，5人经数月准备，强行闯入目标住宅，控制威胁宅内人员，索要巨额钱财。

美的集团官方微博转发了通报并称：感谢警方，感谢这个美好而伟大的时代！让我们继续前行、热爱生活、向往远方，一起创造更美好的未来！

后来大家才知道，被绑架的是生于1942年，时年78岁的美的创始人何享健。向来低调的何享健不曾料到自己会以这样的方式上头条。

多年以后，他又上了头条，个人出资30亿元成立科学基金支持基础科学创新。

如今，42岁的美的和82岁的何享健，可以用主动排斥头条来形容，但时代和实干却总是把他和美的推向聚光灯下，接受360度的审视。审视总是伴着惊讶。能走过40年的中国民营企业已然凤毛麟角，连续9次登上世界500强榜单的中国企业呢？

商业形于生活，充满了偶然。我们会一次次被道德、环境、能力等制约条件“绑架”，以至于习以为常的我们并不会认为那是一次绑架或者偶然。生意继续、困顿继续，机遇和改变便从中溜走。然后我们管这类溜走叫“遗憾”。

遗憾是许多生意人的口头语，但对何享健显然不是。他创业时已经38岁了，那是整个社会弥漫遗憾的时代，他却带着23个老乡闯了出来。能应对一个时代“绑架”的何享健，又怎会惧怕摆在眼前的威胁。

白电也是牛角尖大的行业，他硬是冲、撞、跳、舞，打出了一番巨大的天地。就像使了一套佛山咏春拳的小念头，不耍花招、借力打力。

这或许能够解释美的的成长。

一个被误解成企业家的商业思想家、创新家。他把人生当成一场修行，在看清真实商业世界的同时，也希望能够做更多有意义的事，哪怕从耄耋之年开始。

向世界厂商叫板

——“不与国内同行争市场、走出国门闯天下。”

何享健从不是顺德最具话题和舆论关注度的企业家。

他没有潘宁的悲情（科龙），没有杨国强早年的贫苦（碧桂园），没有梁庆德的大起大落（格兰仕），他几乎是在一个不起眼的大众视野窄缝里，将小作坊变成了行业巨轮。

没有铺天盖地的毁誉，没有耸人听闻的事件，何享健的强，即便是有心者，也往往在数年后才能后知后觉……

拉开时间轴，定位20世纪80年代。

党的十一届三中全会之后，下海经商掘金已不是什么不可告人之事。想尝鲜的商人们也终于可以甩开膀子大干一场。

1980年，何享健带着23个同乡伙伴筹集5 000元，手工敲制出了第一台风扇，并给这个摇摇晃晃的宝贝，取了个动听的名字：美的。接着，他们注册成立了美的风扇厂。何享健这才有了个好听的称呼：厂长。

回想起来，也许不是机遇看上了何享健，是何享健抓住了机遇：首先你要敢想；其次你要敢干；你还要有技术，还要能团结“23杆枪”，以及拿出相当于现在5万到10万元的资金。

难吗？其实很难。

风卷大王旗。美的的帅旗从挂起的那一刻起，就奋战在硝烟弥漫的战场，厂长何享健两战定风波。

第一战是安内。

改革开放以来，众多企业进行了若干次先是一哄而起，然后又自相残杀的市场混战。像神话，却又是现实。有人把那个阶段比喻为生意场上的“战国时代”。

20世纪80年代初期点燃的风扇大战，便是如此。美的出世时，市场上的风扇牌子已经不少。那时，从外国引进生产线的情况还比较少见，很多地方没能力生产彩电、冰箱。然而，以当时业内和现在普遍的看法，风扇不属于“老三件”，几乎人人可以生产，因为它技术要求不高、工艺简单，而且大众都买得起。

但生产厂家过多、品牌五花八门、需求旺盛，供需两端群情激昂，大战不可避免。

初时，战况还不算激烈，“新兵”美的在何享健的指挥下加入战团，彼时的“长城”“菊花”在电视台、广播上疯狂打广告争夺市场份额，而美的则避其锋芒，转而先手一步积极跑市场，攻线下门店。

左冲右突，一番苦战之后，他总算凭借广东人的高明和顺德人的大胆，在群雄混战中攻下不少堡垒，争得了自己的地盘。

商战愈演愈烈，打到80年代中期时，孰强孰弱也该分出个高下了。这时，美的按照何享健的战略部署，冷静地、令人惊讶地退出了国内风扇市场之争，远涉重洋开辟第二战场——攘外。

何享健以大将般的口吻说：“天下之大，何苦要自相残杀！”另一个维度的竞争才有意义。

彼时欧美国家的风扇业已经由于人工成本过高，走入了低谷，世界风扇市场正被韩国的企业占据着。

何享健当时的想法再简单不过：韩国企业能靠低成本打败美国、日本，我们为何不能以其人之道还治其人之身？在国内“卷”只会陷入恶性循环。生意的循环道理也是如此，四十年前何享健的策略，在四十年后，对中国制造业老板们依然适用。

事实上，要与人争雄，光有志气不行，装备牢靠才是硬道理。为此，“看准了就要干”的何享健，不惜以全部家当作抵押，向银行大规模贷款，引进了国外最先进的技术设备，在国内率先推出了新产品，并推向了世界市场。

何享健的一小步，成了扭转行业发展的一大步。

经过一次又一次技术革新、一项又一项质量攻关，美的产品质量达到了国际先进水平，同时又把成本降到了最低限度。强筋壮骨后，美的便在摸清行情的何享健的指挥下出击了。

结果就是，韩国企业大势渐去，其他企业优势不存，出击第一年，美的出口值就一举达到5 500万元，次年突破亿元。

以后，美的战果越来越辉煌，每年生产600万台风扇，70%以上出口，销往36个国家和地区，一举成为国际机电产品出口基地。

很多年以后，当回顾起美的的这一段精彩的战略转移时，有人说，当时谁也没想到能把风扇打到海外市场去，因为国门才开不久，海外市场是个啥情况，大家都是一抹黑，何享健这个乡镇小厂长，居然能想到这点。

不管怎样，何享健说，“敢于改变，超前一步就是胜利”。后来，这成了美的兵法的一条重要理念。以至于，日本东芝前高管来到美的考察时，对何享健的战略思维推崇备至，直呼其是商界“穿着西装的刘备”，其远见和视野不言而喻。

创新者的通行证

——“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能容忍机制的弱化和退化。”

如今再看，2013年美的上市前无疑是一次中国民营商界管理进步的标志性事件。

美的成为中国第一家上市乡镇企业，同时也标志着何享健为乡镇企业改组上市的探索获得成功。改制早的优势让美的轻松募得12亿元资金，在此后家电领域资本运作方面掌控住了话语权。

“宁可忍受一亿元的投资失误，也不能容忍机制的弱化和退化。”这句是何享健内部讲话，也是其带领美的机制化运转的最好诠释。

上市后，美的走上了扩张之路。

据公开资料显示，1993年后美的年收入增长了400%，复合增速更是达到51%。与此同时，危机正在一步步靠近美的。1994年，美的空调全国销售冲到第三名，1995年第四名；但接下来的1996、1997两年，美的的年销量迅速下滑到行业第七名开外。

一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”

何享健后来回忆称，“作为总经理，每天有签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。各部门负责人都要层层向上请示，等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。”

陷入困境之际，“美的因效益不佳将被科龙收购”的消息在市场上不胫而走。

不过，何享健后来对外界证实：“当时，当地为搭建顺德家电航母，有意让美的在内的三家企业合并，并有意让我出任总经理。”但他不赞成这种做法，“美的要走自己的路，自身去突破，去改变才行”。

转头，何享健将企业按照空调、电机、厨具等核心产品划分为5个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营，而他只管经理。总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。

何享健放权非常彻底，当年有部门经理请示千万级别的投资意见，他只回了一句：“你自己拿主意。”

这无疑为美的日后的接班人问题作了铺垫，也为中国民营企业的接班问题立了一杆大旗。

在其他企业普遍“吃大锅饭”的大背景下，这套改革具有开创性，尤其当时何享健力排众议建立起一套“法制”而非“人治”的企业管理结构。这项变革彻底激发了美的的潜力，1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元，1999年又升至80亿元。

外界评价道：“美的的成功既不是完全的‘拿来主义’模仿别人，也不是一味埋头苦干，而是遵循模仿、创新这样一条路径，形成了具有美的风格的‘第三条道路’。”

敢于改变，何享健有超乎常人的魄力和才能。但他说，他只是个指挥员，起协调、监督的作用；美的要打胜仗，还必须有一批英勇善战的精兵强将。

企业家们都知道人才重要，不少人更意识到人才是企业生存竞争之本。但真正能抛开一切私心杂念用人的，又有多少？

创新是创新者的通行证，何享健是一个大胆的创新者。

早些时候，何享健欲使美的空调更省电，他问博士马军能不能解决这个问题，博士想了想说：“能。”

“给你钱，给你腾地方，你想办法搞出来。怎么搞是你的事，我不管。”

和不少企业人才走马灯似的情况不同，大多来了美的的人就在这里扎根了。因为英雄有了用武之地——科研人才可以申请组建“个人实验室”；因为这里有公平的分配机制——“能力工资制”，更重要的是，这里有一套民主的管理制度。

何享健对职业经理人的放权之大、激励之大，让人瞠目。而职业经理人自然也投桃报李，以良好的业绩来回报，“责、权、利”在美的是高度一致的。

日常中，何享健会经常到国内外去“逛一逛”，一是为了解市场的走势，以便制定新的竞争策略；二是想看看自己离开美的后，这部机器能否正常运转。

回来后，发现并没有什么疑难问题等他来裁决和处理，美的人各司其职，一切运转正常，这就是他想看到的。

点将

——“接任者，方洪波！”

曾有媒体总结称，相较其他同行，何享健的事业几乎没有遇到过大的挑战和风险。这种说法并不正确。

何享健经历过的挑战只多不少，产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……只不过所有问题，都被他静悄悄地化解了。

何享健没有对外总结过自己的管理与经营心得，但其内部有丰富的管理总结和文化总结。其关键节点上的每一步棋，都值得外界揣摩与借鉴。

时至今日，中国企业依然是创始人和家长制主导，除了阿里等少数科技巨头，经理人群体依然难以出人头地。这对集体面临新老传承的第一批民营企业而言，是个巨大的挑战，甚至也有人将其视为中国民营经济的长期隐忧。

然而在何享健和美的的剧本里，创始人传得彻底，经理人接得有力，他们合力跨过众多家族式企业的传承难关。何享健和经理人的关系，被评价为“中国民营企业职业经理人制度实践之典范”。