浅析“小机关,大实体”模式下的多校区高校后勤管理

摘 要：随着高等教育大众化和高等教育体制改革的发展，多校区办学的格局在很多高校逐渐形成。高校后勤作为学校一个重要部门，从单个校区到多个校区办学面临着重大的改革。本文拟从多校区高校后勤管理的现状出发，来探讨在“小机关，大实体”模式下多校区高校后勤管理的措施，以期对多校区高校后勤管理研究有所裨益。

关键词：“小机关；龙活虎大实体”； 多校区； 后勤管理

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2010）11-161-002

随着高等教育大众化和高等教育体制改革的发展，多校区办学的格局在很多高校逐渐形成。高校后勤作为学校一个重要部门，从单个校区到多个校区办学面临着重大的改革。本文拟从多校区高校后勤管理的现状出发，来探讨在“小机关，大实体”模式下多校区高校后勤管理的措施，以期对多校区高校后勤管理研究有所裨益。

一、多校区后勤管理的现状

高校多校区的存在，在满足办学规模发展要求的同时，也对高校管理提出了更高的要求，这也意味着后勤管理面临着更加复杂的状况。

1．新老体制不适应，管理制度不健全

多校区高校由于其校区分散、学科种类多、整体规模大等特点，使得原有的单一校区后勤管理模式无法适应其发展和管理需要，新体制下人员调配以及资源重新配置等矛盾的产生，使得工作上相互扯皮的现象时有发生，大大降低了工作效率。与此同时，从一个校区扩展为多个校区，管理层次功能和组织结构也发生了变化，这就使得原来的管理制度出现了不完善之处。尤其是在分校区，很多学校在机构设置上都采取了一部门多职能的精简机构形式，这也可能会导致管理职责不明确的情况发生。

2．专职人员编制偏少，整体素质有待提高

随着高校后勤社会化的进行，为了降低成本，很多高校的后勤集团严格控制正式编制人员的引进，这在一定程度上影响了后勤集团人员素质的提高。后勤集团人员的整体素质偏低，即使是后勤管理人员，其学历职称层次也通常较低，专业技术水平不高，这也就导致其在工作态度、观念更新、问题分析和认识提高等方面受到一定的限制。加上忙于应付日常的事务性工作，无法“充电”，在一定程度上制约了其管理能力的进一步提高。

3．后勤服务内容增多，服务意识有待增强

由一个校区扩展为多个校区之后，后勤服务的范围进一步扩大，服务内容增多。教师住宿的分散，使其上班交通多有不便；而学生在各校区分布的不均，使得跨区上课难以实现；与此同时，大量投入使用的新设备，都对后勤服务提出了新的要求。一旦后勤服务不到位，不但会引起广大师生的不满和投诉，还会影响到整个学校的教育教学质量和声誉。可以说，后勤服务质量问题已经成为制约后勤管理的一个重要问题。

4．后勤资源分布分散

多校区形成之后，各个校区往往相隔有一定的距离，每个小区的后勤部门都承担了维修管理、餐饮服务、经营服务、环卫绿化管理等职能，并需要为此配备相应的后勤服务设施，但是各个校区的后勤服务设施的新旧程度不同。多校区地理位置的距离、后勤资源分布的分散，都对后勤集团资源的配置提出了更高的要求。

二、“小机关，大实体”模式下多校区后勤管理

从1999年开始，随着市场经济的蓬勃发展，为适应高等教育跨越式发展的需要，高校开展了轰轰烈烈的后勤社会化改革，大大缓解了连年大规模扩招带来的后勤压力，取得了一系列的成就。正是在摸索过程中，“小机关，大实体”的管理模式成为后勤管理体制改革的主流模式。

所谓“小机关”，即是学校的后勤行政管理机构，如后勤管理办公室或总务处等，它代表学校行使行政管理职能；“大实体”则是具有法人资格或者不具有法人资格的经济实体，即后勤服务通过后勤集团进行。“这种模式按照运作方式又可划分为四种分模式：独立法人模式、甲乙双方协议模式、跨校集团化服务模式和股份制公司模式，“小机关”与“大实体”彼此协同，相互促进，共同对学校负责。

1．统筹制度规划，明确人员工作职责

在“小机关，大实体”模式下学校一般有统一的机构进行管理。对于多校区高校，统一的管理机构就能够进行统筹规划，并从校区实际出发，因地制宜，逐步建立健全后勤管理制度。具体包括如下几个方面：

首先，统筹规划，强调规范化和制度化。在“小机关，大实体”模式下，一般是在主校区后勤集团的统一管理下，根据各个校区的特点进行机构设置。这种方式有利于后勤部门进行统筹规划，统一管理。同时，对于大部分多校区高校来说，出于各种考虑，新校区一般设在了比较偏远的地方，安全体系和应急保障机制的完善就显得尤为重要。

其次，制度建设不是一个可以一蹴而就的工程，而是一个长期的艰巨的过程。多校区高校后勤管理应在充分考虑科学和可行性的基础上，建立保证制度执行的监督体系，并在实践中不断完善。

2．提高整体素质，加强后勤队伍建设

后勤队伍建设对于高校后勤的发展有着重要的作用。目前，多校区高校在用人机制上，多采用精简高效的聘任制形式，加上后勤职工队伍、人员结构本身比较复杂，所以必须建立良好的用人机制，比如实行公开招聘，竞争上岗的激励与约束相结合的人事制度；改革劳动用工制度；在分配制度上，应对后勤员工进行定岗、定责、定薪，实行岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬的分配制度。

另外，要充分利用高校的教育资源优势，营造良好的学习氛围，鼓励员工参加学历教育和技能培训班，提高他们的思想认识能力、文化素质和基本技能，促进后勤员工整体素质的提高。

3．强化服务意识，提供后勤优质服务

高校后勤的目标不仅是保障教学、科研工作的物质需要，还包括保障高校师生员工所必须的生活条件，解除他们的后顾之忧。在多校区高校的分校区为师生提供优质的后勤服务显得尤为重要。通过开展各种专题教育或者评选活动，让所有后勤员工树立起“服务至上”的理念，这是提供优质后勤服务的关键；同时，后勤部门应更多的考虑师生的需求。此外，通过各种方式让师生参与后勤工作，增进师生对于后勤管理工作的认识与了解，也有助于后勤部门了解师生需求，改善服务质量。

4．整合后勤资源，合理配置，物尽其用

针对多校区形成之后，后勤资源分布出现的不均衡和分散等特点，在“小机关，大实体”模式下，可以考虑进一步整合多校区后勤资源，成立后勤大实体，在完善管理运行机制、提高服务质量和效益上下工夫，并使其参与到市场运作和竞争中，创造整个高校经济。后勤集团需要开拓思路，全面整合后勤资源，进行资源和人员重组，归口管理，优化后勤人力资源配置；并通过各种手段掌握各校区后勤资源的情况，根据各校区的大小、学生人数的多少，合理配置，做到物尽其用，产生积极的经济效益和社会效益。

三、结论

在“小机关，大实体”模式下，多校区高校的后勤管理是一个复杂的系统工程。统筹制度规划，明确人员工作职责；提高整体素质，加强后勤队伍建设；强化服务意识，提供后勤优质服务；整合后勤资源，合理配置，物尽其用，都是在此模式下多校区后勤管理的有效措施。

与此同时，各学校之间、各校区之间的情况千差万别，所处的环境也不尽相同，每个学校应根据本学校、本校区的具体情况，采取适合的模式和体制，实事求是地开展后勤服务工作。

参考文献：

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