未来企业的典范

（文 / 三联生活周刊）

你当然已经知道，思科是世界上最大的网络设备供应商，但你或许并不清楚，思科还拥有全世界最大的互联网商业站点，每天实现的网上销售额超过3000万美元。

说起电子商务领域的巨人，大家首先会想到Amazon.com、eBay、Dell，但思科才是巨人中的巨人。1997年，思科通过网络销售了价值20亿美元的产品。1998年，思科84亿美元的营业额中有70%是通过网络取得的，电子商务金额约59亿美元，是Amazon的10倍，占据了全球电子商务额的1/3。1999年，思科的营业额达到120亿美元，其中78%是通过网络获得的，电子商务金额再度提高到94亿美元。

经营网络产品的同时，思科自己也是全球网络化企业的成功范例。思科(中国)副总裁林正刚说，要想建立“E”文化，企业必须从一把手抓起，全企业的工作都要在“E”平台上运行。思科有2万员工，2万人全部上网。思科的高级副总裁兼首席信息官彼得·索维克说：“我们几乎在每件工作中都用到互联网。”

思科把网络看成一种必不可少的工具。网络化是思科每项工作的核心，无论是产品销售、客户服务、市场开发、人员招聘还是满足供应链的需求都离不开网络。这一网络连接着思科与它的现有客户、潜在客户、商业伙伴、供应商和员工，用IT术语来说，它是一种“无缝”的连接。在网络招聘上，我们已经领略了这种无缝连接的威力。

技术支持

思科网络化的第一个突破来自于技术支持中心，它在传统上被当作成本中心。由于网络设备的复杂性，客户购买以后需要经常同供应商保持联系。所以，客户在购买产品时，与其说看重的是价格或性能，毋宁说更关注售后服务的水平。1994年，思科的技术支持出现严重的人力危机。服务工程师经过严格的训练，本来就是稀缺资源，但在思科，他们把大多数时间花在为客户解答琐碎的问题上，很少有机会处理真正的技术难题。思科面临一个困境：如果它不能更快增加人手，把这些工程师解放出来，它就不得不削减路由器和交换机的销售量。

怎么办呢？技术支持中心主管决定让工程师开发一种能够自动在网上回答问题的程序，在90天之内，所有最常见的问题及其答案都被放到了网上，客户可以自己查询；而且，如果他们愿意的话，还可以下载上述程序。客户的反应空前热烈。原本只能上班时间才能进行的人工查询现在变成了24小时的自动服务。电话和传真量急剧下降，这项措施帮助思科节省了1000名工程师，销售额反而成倍增长。目前，70%以上的客户支持都是通过络联网来实现的，它赢得的满意率使传统的服务方式相形见绌。节余的人力资源投入到开发新产品上，公司获得了极大的竞争优势。

思科公司鼓励并且引导它的全球客户通过互联网订货，处理商业事务  

客户服务

技术支持中心为工程师人手不足而烦恼的时候，客户服务部门的主管对公司的订购系统头疼不已。订购一向通过传真进行，由于网络产品配置的复杂性，其间会发生很多错误。订单从客户转到思科的工厂或供应商那里，要耗费大量的时间和人力。

首席信息官索维克认为，如果网络能够解放技术支持人员，那么，它也能够用来进行产品销售和服务。他让客户服务部门设计了一系列软件，允许客户在线跟踪订购的进程并在网上完成产品配置，而所有的价格都一目了然。客户迅速认识到了通过电子手段询价和配置产品的优点。他们可以点击一个叫做“配置代理人”的程序，该程序可以引导他们进行不同的产品组合。如果他们选择的元件不能兼容，程序会指出错误并告诉他们合适的选择。一旦正确的配置被选定，其时价会立刻出现在屏幕上。

互联网电子商务的发展速度远远超过预期的速度  

虚拟工厂

分销商蜂拥来到思科的网站，因为这样的程序使他们的工作变得非常容易。订购过程的这一改进使思科一年至少节省了2000万美元。网络是仅仅帮助思科处理了订单呢，还是给它带来了新的商机？询价、定配置和下单只是第一步，订单完成后思科直接转给供应商去生产。思科建立了一个全球性的订购与产品供应网，能与合作伙伴的主页迅速连接，这使它与供应商、合同制造商和装配商群体看起来更像是一家公司，一个客户的订单立即就会触发部件供应商将部件装船发运，思科公司可能连包装箱都不会碰一下。目前，思科有70%的产品由外部资源生产，无需建立新的工厂就将生产能力扩大了4倍，并将新产品交付市场的时间缩短了2/3，现在仅需6个月的时间。高级副总裁卡尔·莱德菲尔德说，思科公司每年采购20多亿美元的元部件，其中80%都是通过网络进行交易的。他说：“除非他们通过网络做生意，否则就别想成为思科的供应商！”

目前，思科在全球有30多家虚拟工厂，而思科和这些工厂之间的信息传递，包括生产的产品、规格、进度和交货日期等，都是通过网络进行的。这种做法将工厂的制造流程和公司的运营流程同步化，从客户的订单进来，到供应商从工厂出货前，只有一连串信息在思科的网络上流动，思科的人不需要察看订单或产品的生产过程，这使思科成为真正的数字化企业。

真正的数字化管理

思科以联网的应用将供应商们集中到它的生产体系中，从而形成“大一统企业”的效果。关键的供应商能够管理和运营供应链中的主要部分，应收账款则转到会计部门。“思科在全世界的账目一天内就可以计算出来，”这是钱伯斯最得意的事情之一。而这一点具有重大的意义：如果企业想达到预期的目标，经理人就必须基于每天的情况来进行决策。

通过使用互联网以及企业内部网，思科公司每年至少节约经营费用5亿美元，钱伯斯说：“这比我们的主要竞争对手花在研发上的钱还要多。”网络同时也凝聚了公司内部员工。当思科员工需要查阅有关公司某一事项或健康福利的信息，或需要跟踪一个开支报表时，公司的内部网是一个绝好的去处。结果，思科的所有员工每天要使用几千次网络，访问量超过170万页。

遗憾的是，很少有公司能像思科那样明白新技术对管理所带来的深刻影响，认真致力于管理变革的实践。在利用互联网络深入分析市场、接近用户、对市场作出快速反应从而获取竞争优势方面，思科正成为最大的赢家。正如华尔街分析家们所指出的那样，思科正在树立“未来公司的典范”。思科企业网的应用已成为哈佛大学MBA课程的最新讨论案例。