VCD死亡档案

（文 / 方向明 记者 王星 李鹏）

在中国的企业发展中，在中国的行业演进史中，从未有过像VCD行业这样，在短期内爆发如此频繁而壮阔的商战，波澜起伏，惊心动魄，亢奋与刺激，残酷而血腥。在VCD行业中，完整地展示了当前中国经济的三大主题：自由放任与市场期则，企业命运与政府调控，区域市场与国际竞争。

美国技术变为中国制造

中国已成为VCD第一生产大国，但并不是VCD的技术强国(滕科 摄) 

VCD机的诞生，源于一家小企业的市场敏感。一次偶然机会，把美国技术和中国制造融为一体。

1992年4月，安徽现代电视技术研究所所长姜万勐，到美国参加国际广播电视技术展览会，发现美国C-CUBE公司一项不起眼的解压缩技术。这位小民营企业的决策人敏感地意识到，此项技术可以把图像和声音存储在一张小光盘里，创造出一种物美价廉的视听产品。恰好C-CUBE公司董事长孙燕生是美籍华裔，俩人一拍即合，共同投资几十万美元，世界上第一台VCD影碟机便诞生于中国安徽的万燕公司。品牌各取姜万勐、孙燕生名字中的一个字。

没有一个专家以其先见之明，预言VCD会成为一个巨大的行业。如果用传统眼光进行常规判断，VCD是一个技术含量较低的过渡性产品，根本不具备市场开发价值。的确，从技术角度上说，VCD是一个介于录像机和DVD之间的技术，技术寿命不过四五年。在国外，早已投入市场的LD(大光碟)与VCD的功能基本相似，但价格不菲。与此同时，在国内已经流行的12厘米CD盘，因其只能存储5分钟的图像，不能满足人们的可视需求。万燕创造的VCD影碟机，只是解决了把LD的图像存储量压缩进CD大小的光盘里，与其说这是一项技术含量不高的技术创新，倒不如说是一项产品创新。

姜万勐凭着一种天赋的市场敏感，发现一项过渡性技术在中国市场的独特价值。VCD与LD的图像存储功能基本相似，价格却是后者的1/10，而且盘片比录像带便宜，图像比录像机清晰。因此，他估计至少有年销量200万台的市场。超乎姜万勐意料的是，市场天才大有人在，万燕推出的第一批上千台VCD机，几乎都被各公司买去做了样机，成为解剖对象。姜万勐创造了一个产品，也创造了一个行业。

当VCD如火如荼蓬勃起来，世人大为惊叹的是中国人的制造能力，其膨胀速度堪称爆炸式：仅用3年时间，国内产量就突破1000万台；1998年已具备3000万台的生产能力，实际产量达2200万台；1999年产能可达5000万台。中国成为VCD第一生产大国。

VCD行业是一个野生野长的行业，政府未投入一分钱，也未给予一项扶持政策。在这个行业的成长期内，一批市场天才凭借少量民间资本以独特的生产方式和营销手段，形成原子裂变式的能量聚合与释放。在中国VCD的生产企业中显现立体化结构：既有以VCD为主打产品、拥有品牌和市场份额的企业；又有将其作为配套系列产品的彩电巨头；还有以VCD为载体寻求多功能开发的特色企业；此外，一批手工作坊也应运而生。在电子部花名册内的企业一度达到380家，加上无名无姓者约计600家。多层次的生产企业反映中国制造业的多样性。

对于VCD行业，政府的态度是让其“自生自灭”，既未“关照”，也未“调控”，没有定点审批，没有生产许可证限制，对这个行业发生的你死我活的激烈竞争，表现出足够的宽容和克制。也正因此，VCD行业成为中国市场化程度最高的行业，闯出一条独特的发展之路。事实显示VCD是没有“出生证”的“新经济增长点”。它不仅在规模上创造了世界数字视听产业的“第一”，也是国家付出代价最少就迅猛发展起来的“新兴行业”。

从1995年市场全面启动，VCD的行业就业规模和它所带动的相关就业人数达2000万人，带出一个庞大的光盘市场。VCD销售额每年达数百亿，带动的相关产业产值超过千亿元，行业内就业人数高达上千万。这些都是在政府基本没有投入的前提下取得的。

中国市场的潜力也被VCD曝了光：1993年第一台VCD在中国诞生，1994年只卖出2万台，1995年达到60万台，1996年创造奇迹一下子突破600万台，1997年的实际销量为1100万台，1998年国内销量达1400万台。短短4年时间，中国成为VCD的第一消费大国。市场之大，足以孕育一个新兴产业。

生产大国和消费大国当之无愧，但中国并不是VCD的技术强国。VCD企业们并不掌握核心技术，也不具备实力进行基础开发。然而，聪明起来的VCD企业没有重蹈彩电发展的传统轨迹：将外国几近淘汰的技术引进，再经过消化吸收，费尽九牛二虎之力跟着屁股后面追。而是在数字视听技术发展过程中，选择一个恰当切入点，与世界同步。

在全球经济一体化进程中，中国企业曾有一种深刻忧患：我们的国际定位在哪里？从资本到品牌，中国企业远不如跨国公司；核心技术更是受人主宰，高附加值被人独吞。中国VCD行业的启示是，以组装能力赢得关键技术，再以大市场将一个新兴产业形成规模，使“中国制造”具有国际竞争力，并孕育自己的软件开发。制造、市场、软件三张牌对技术、资本、品牌三张牌，虽难胜出，力求双赢。

为品牌和份额而战

当国外产品进入中国，中国市场已被中国人瓜分(娄林伟 摄)  

VCD是一个身经百战的行业。在中国，从来没有一个行业如此战事迭起，硝烟笼罩VCD行业整个兴衰过程，VCD企业全是“吃枪药长大的”，市场铁腕把各种势力全都变成好战者。从1995年后，VCD市场需求激增，而摆在商场的机器没有什么分别，选哪种牌子，消费者茫然不知。敏感的企业对此有所察觉，知名度往往左右消费者的选择。1995年底，名不见经传的爱多率先走进中央电视台，将微薄的资金投入这张狮子大口。

爱多在印刷媒体上的一则悬念广告，在电视媒体上一阵狂吼“好功夫”，使之从杂牌机的丛林中脱颖而出。由此，广告意识深深烙进总裁胡志标心里。在1997年中央电视台的广告招标中，爱多以8200万夺得电子类标板广告第二名。从此声名远扬，销量直线上升，产值由2亿增至16亿元。

爱多广告成功开辟一个“功夫时代”，其他企业纷纷效仿。步步高当时是新品牌，推出“真功夫”广告借力打力，以李连杰的“真功夫”对抗成龙的“好功夫”，可以在短时间内引起消费者兴趣，知名度随爱多地位攀升。随后“真的好功夫”、“硬功夫”等广告语在中央电视台拳打脚踢。有意思的是，当VCD涌进中央电视台，南北广告风格鲜明凸现。南方企业喜欢明星路线，善于造势的爱多推出气势如虹的广告大片，由成龙与张艺谋梦幻组合，在长达一分钟时间里，成龙率领众人冒雨奔跑，《真心英雄》歌声回荡。福建人钟情台湾明星，野狼VCD选中齐秦高唱《北方的狼》，又是现成的搭车之作。与明星路线的“务虚”风格相比，作风稳健的新科则主打新产品、新功能，代表了“务实”一派的做法。两种风格的广告在中央电视台互相映衬。

从1997年以来，VCD广告在中央电视台的“上镜率”大增，新面孔不断蹦出来，中央台变成各种VCD广告的运动会。一个晚上，在中央一套的VCD广告达17家，加上其他频道近30家，都是黄金时段的版块。

在中央电视台1998年广告招标大会上，VCD企业更是大出风头。32块标板有9块被VCD“霸占”，从新闻联播到天气预报一刻千金的位置，竟成VCD专辑，6个VCD加一家空调。标王由爱多以2.1亿元夺得，超亿元的是清一色VCD企业，总广告金额在7亿元以上。有人说，中央电视台赶走了酒疯子，迎来的是发狂的VCD。1998年，VCD企业的广告狂热在相互比拼中达到顶峰，行业全年广告费预算超过30亿元，而这一年的市场却在走衰。广告的奇迹再也没有出现，企业反而被巨额广告支出压得精疲力竭。

以爱多广告投放为例，电视媒体投放2.1亿，如果加上其他媒体的宣传费用，估计会达到2.5亿元左右，按其1997年产量来摊算，每台要增加成本100元。爱多1998年计划年产600万台以上，那每台所摊广告费也在40元左右。VCD毕竟不是白酒，如果市场难以容纳那么大的产量，经营风险就会不期而至。

早期的广告效应让VCD企业尝足甜头，企业不仅赚得金银成桶，还赢得“名牌”桂冠。企业在惊诧于广告巨大威力的同时，也滋生了对它的简单理解和依赖，把知名等同于树品牌，把树品牌等同于做广告，把做广告等同于敢赌敢投。

广告战之后，爱多又挑起价格战。1996年10月，营销上已是卓有成效的爱多以迎香港回归为名，将VCD单碟机降至1997元，拉开中国VCD行业降价的序幕。1997年5月，时值淡季，仓库里也有存货，爱多再次率先降价，借此清理江湖。一些从事市场调查的专业人士当即提出：要想名利双收，必须巧妙包装，否则被人称作“价格杀手”或“行业屠夫”有损企业形象。6月1日，缜密策划的“爱多阳光行动A计划”出笼：5种型号的VCD平均降价25%。“A计划”出台的第二天，消费者就围在柜台前要求以新价格购买爱多VCD，降价引来购买狂潮。正在日本的新科老总秦志尚闻讯赶回，马上将价格降到与爱多同一水平。一周之内，万利达紧紧跟随，降幅达20%。11天后，爱多再度杀价，每台机再降200元！

价格战打得火热，降价狂潮却让爱多名利双收，市场份额迅速上扬，首次超过万利达成为行业老三，知名度跃居第一。爱多的“阳光”犹如中小企业的暴风雪。

7月13日，中国VCD行业的大小诸侯汇聚广东番禺，期望扭转价格战的混乱局面。这是VCD行业第一次圆桌会议，焦点集中在价格上，一方反对降价，一方支持降价。

反对派的主要观点是VCD行业要有一个“合理利润”，如果过分削减利润空间，没有资本原始积累，企业的开发能力就无法保障；“恶性竞争”使企业无暇也无力去开发研制新技术。这种内耗式的“无序竞争”最先受害者是技术高、服务好的企业，最终受害的是消费者。支持派则认为降价可以提高产业的集中度，实现规模经济，创出国产名牌产品，抵外敌于国门外。通过提高市场占有份额，降低成本，消费者将是直接的受益者。

价格问题的无休止争论使得“合理价格”变得微妙又复杂。第二天，《联合宣言》踉跄出台。《宣言》确立两个原则：一、团结协作，共同发展；二、反对价格大战，反对以降低质量标准欺骗消费者，反对以不合理售价减少国家税收。

接下来的“战争”依然残酷，只不过换了武器。1998年VCD的市场竞争更加激烈，新科、爱多这些广告投入巨大的企业势必要进一步扩大规模，降低成本，这都需要一个较高的市场份额来支持。两年的商战实践告诉生产商：不拉动市场，市场份额就会萎缩。在产品难分伯仲时，降价是整合市场最好的方法。也许碍于第一次圆桌会议上限定底价的君子协定，懂得变通的厂家在春季巧妙地打起了一场变相的价格战——礼品战。刚开始送VCD碟片，买一送十，然后送麦克风。这些东西接着变成VCD的必备品，送礼升级到微波炉、洗衣机！1000元的VCD送七八百元的礼品。宁可没有利润也坚决不让市场。

初夏时节，新科等七巨头曾商定最低限价：单碟机950元，三碟机1050元。但这一稳住市场的企图成为泡影。新科老总秦志尚曾预言：“1998年是VCD的生死之劫。”到年底，2/3的VCD企业遭到淘汰，剩下120来家生产商，年产量约2150万台，品牌也得以集中，VCD十大名牌的市场占有率之和达到81. 53%，其中年产100万台以上的9家，最高一家达680万台。1999年，秦志尚再发感慨：“所剩企业能否实现过渡，这是一个问题。”市场无情胜于水火。

大批企业死亡扯出VCD“重复建设”话题，政府指责，学界批评，媒介攻击。由于进入门槛低，没有政策严格限制，VCD行业的确一哄而上。但市场条件下与计划体制下的盲目投资有本质不同，VCD的投资多是民间资本，投资主体很明确，搞得好可以盖楼，搞不好跳楼，效益与风险均由投资者共担。而计划体制下，官员拍脑袋决策，拍屁股走人，拿老百姓的税款打水漂。相形之下，VCD的投资盲目性远低于长官意志恶果。

从另一个角度看，VCD行业的自生自长、自主决策、自由竞争、自负盈亏，重复建设加剧市场竞争，能力不佳者迅速出局，资源配置很快趋于优化，优胜劣汰的最高游戏规则时时释放巨大整合能量。客观地说，没有哪个行业像VCD这样，付出相对较低代价，又赢得快速发展。有目共睹，VCD行业仅用两年功夫，就走完“百家分成”到“几家独霸”的过程，而且数百家小企业未究政府任何责任便悄然消失，这就是竞争的力量，市场的神奇。

没有死就没有生。从1995年到1998年，仅仅4年间VCD企业的主力阵容确立，而彩电行业用了15年才形成这样的格局。第一阵容为VCD骨干企业，10家左右；第二阵容是长虹、海信、康佳、TCL、海尔等国内大企业，长虹在1998年底具有300万台产能。

在市场格局瓜分完毕之后，VCD行业中窜出一匹黑马。新天利游戏VCD的前身是一家搞软件的高科技企业，1994年突破VCD的解码板技术，成为VCD行业最大的解码板供应商。1996年底，新天利决定进入整机市场，搭上最后一班地铁。1997年，VCD广告大战和价格大战迭起，新天利以其微薄的资金和较小的规模根本拼不过，但整整一年他们拿着自己不知名的产品，踏踏实实做起一张营销网。在这一年，新天利老总程振国以其不大的嗓门喊出“大国不是强国”，声震全行业。

转年，新天利游戏VCD闪亮登场，产品差异使其独霸一块细分市场，然后在VCD技术平台横向拓展功能，在游戏VCD上加装学习、复读、卡拉OK功能，创造“全家福”概念，让不同年龄不同兴趣的消费者在新天利VCD上都能找到“适合自己的”，由此新天利在降价风潮中身价直升。另一方面，在VCD企业争夺中央电视台广告标王之际，新天利却独辟蹊径在多家省级卫视台购买非黄金时段，以每天3次每次5分钟的强度直达目标受众，产品特性的充分展示让人过目难忘，并带来销售成功。在1999年的一个高层研讨会上，新天利以后起之秀成为焦点，学者和同行津津乐道：新天利的创新之路。

在战斗中成长是VCD行业最显著的特点，从广告战到价格战再到礼品战、服务战、网络战，从没消停过。VCD行业给人们留下一个深刻启示：在充分的市场竞争中，品牌、份额、网络是第一位的。我们很难想象，在VCD价格压到每台1000元左右时，其生产成本只有300元左右，按理说VCD仍是一个暴利产品，但实际上VCD企业的平均利润仅8%，即一台机器只赚几十元，此间六七百元的空间均化为销售成本。正是因为销售成本大于生产成本，VCD企业才得以树起品牌、份额、网络三大壁垒，形成企业的核心竞争力。

平起平坐的标准之争

VCD的成型，同时也带动了一个庞大的光盘市场(娄林伟 摄) 

VCD的广告在狂热的相互比拼，市场却在走衰(娄林伟 摄)  

当成百上千的野孩子生长为一个蓬蓬勃勃的群体，政府主管部门不能再无视他们的存在。然而，面对这一新兴行业，政府应当扮演一个什么角色呢？在计划经济向市场经济过渡中，政府职能重新定位是一大难题。

在VCD行业的成长期，由于VCD企业的投资主体大多为民间资本，拥有更强的自主性，引发的激烈残酷的各种竞争均源于“自由放任”的市场经济。价格大战、广告大战与营销大战，充分显示了市场释放出来的巨大能量，同时使主管部门的调控显得有些无力。

VCD行业的崛起，给政府最大的启示就是：在一些“管不了”或“管不好”的产业中，政府与其无效的“作为”，还不如有效的“无为”。在市场经济条件下，发展经济主要还是靠市场中“看不见的手”去调节，这比靠政府那只“有形的手”去“调控”要成功得多。

政府的职能是被企业请出来的。当价格大战打得不可开交时，主战派和反战派要求有关部门来当调解人和裁判者。第一次VCD圆桌会议，三方平起平坐于一室，以协商方式摆出各自见解，一副以理服人的姿态，官方没有滥用权威，一是行政命令没人听，二是资本杠杆没得使。

技术标准是政府手中的法律武器。也许没有看准VCD会成为一个行业，有关部门没有及时加以规范，VCD成为没有出生证的孩子，企业也赢得一个自由生长的空间。待到生产厂家漫山红遍之后，主管部门才匆匆制订技术标准，闪电般发放生产许可证。在此之前，VCD没有一台不合格产品，也没有一台合格产品，能放出影就行。

在媒介一片叫嚷“VCD失控”声中，有关部门似乎悟到某些失职，但在“超级VCD”的技术标准上惯用的行政程序和方式，一度导致惊心动魄的CVD与SVCD标准之争，企业损失惨重，有关部门险些丢脸。

1996年底，当VCD正火时，先科、爱多共同探讨提高VCD清晰度问题。他们发现VCD的清晰度赶不上彩电，VCD的画面等于委屈了彩电，而DVD的清晰度又高于彩电，等于糟蹋了DVD，所以决定设计新一代VCD，在清晰度上与彩电匹配。第一批企业动手产品的技术升级，先科提议将新一代VCD命名为“CVD”。

3个月后，原电子部也明确提出VCD升级产品的计划，声称将研制统一技术标准。政府与企业想到一起，但原电子部将新产品取名为SVCD。

可惜，原电子部产品升级的技术标准耗时一年迟迟未能出台。就在这一年里，先科、爱多、万利达关于CVD的技术标准已经确定，并拿出CVD的商业化样机。有关部门原本与企业想法同步，结果慢了一大截。此类事情屡见不鲜，我国电视双伴音的标准制订了10年，出台之日即修改之日，因为市场已是丽声的天下了。

时至1998年3月，全国录制设备标准委员会才受电子部委托，在北京召开“SVCD系统技术规范”研讨会。如此这般，关于新一代VCD产品鲜明地出现两大派：一派是占市场份额70%左右的企业群体制订的CVD标准，已经瓜熟蒂落；另一派是有关部门与少数企业正在着手制订的SVCD标准，要等到1998年下半年才可出台。两套标准同属新一代VCD，主体相似，局部差异。

为了尽快推出新产品，抓住商机，5月21日，CVD和SVCD的两派企业会聚北京香格里拉饭店，草签“秘密协议”，双方放弃各自钟爱的名字，折中取名SVD。并约定两星期后，聚会深圳香格里拉，将协议进一步细化。次项“秘密协议”得到了电子部主管部门的默认。

求同去异，两派企业以“SVD”化干戈为玉帛，达成统一，有关部门如果尽快予以公开确认，一切将风平浪静。但不知为何，原定关于“SVD”的第二次会议未能如期召开。这无异于“秘密协议”流产。

4天之后，即6月9日，先科、爱多、长虹、厦新、万利达等，在上海发布《CVD白皮书》，推出VCD的升级换代产品CVD。11家厂商在上海歃血为盟，共同进退。一时间，CVD在上海热卖，CVD制造商笑逐颜开。

然而CVD出笼刚3天，有关部门约见媒体，称CVD纯属企业标准，政府正在制订SVCD标准。紧接着，中国电子音响协会通过传媒公开宣布：“CVD必须向SVCD靠拢，否则将被视为不合格产品。”

犹如一根大棒打在CVD身上，CVD联盟迅速反弹，指责电子音响工业协会只是一个民间组织，无权代表政府发言。3天之后，CVD联盟与信息产业部展开对话。CVD 一派振振有词：CVD标准作为企业标准完全合理合法，与行业标准与国家标准并无矛盾！CVD现已大量上市，而SVCD还停留在书面阶段，等SVCD标准确立，CVD恐怕早已大行其道了。谈判之后，CVD联盟的一厂家乐观地认为，根据市场运作的法则，CVD有可能取代SVCD成为行业和国家标准。

SVCD标准制定在先，CVD却抢先问世。根据企业的经验，政府部门既不是技术创新者，又有效率不高的通病。企业在政府标准出台的漫长等待中，完全可能丧失最佳时机。电视双伴音的标准制定就是前车之鉴。SVCD的计划在原电子部的案头搁置一年之后才确立由录标委接手，照此速度，企业又如何等得急呢？CVD技术已经成熟，抢先问世，一方面出于市场利益的驱动，另一方面，可以占尽先机。

尽管CVD一直努力赢得政府认同，但CVD与SVCD标准之争已公开化，市场大乱，消费者搞不清，现在应买CVD，还是等着SVCD。CVD企业明白，争论中受伤害的还是企业，便试图与支持SVCD的企业取得一致，双方商定于8月14日召开第二次圆桌会议进行谈判。

可就在8月14日，录标委投票通过SVCD标准。此标准与CVD不兼容。媒介顿时狂炒，“小心！CVD”，“CVD不符合国家标准”的大字标题，触目惊心。SVCD至今虽无一台样机，但标准已通过，只待上级主管部门——信息产业部批准；CVD售出的几十万台产品，却将被视为不合格产品！

半个月后，CVD联盟与SVCD阵营的“第二次圆桌会议”因形势急变，谈判气氛全无，CVD愤然声讨。长虹代表发言：“录标委的标准没有考虑主导企业意见，CVD到了关键时刻。”步步高老总段永平出语惊人：“不管SVCD怎样，我都坚持做CVD。我们是企业家，要对消费者负责。几十万台机器已卖出去，覆水难收，没有退路。”爱多老总胡志标则发言道：“既然大家做CVD很开心，国家又没有规定它是违法的，一定要抓紧时间把市场做大。”SVCD的代表姜万勐则动情地说：“说到损失，SVCD企业损失更大，因为我们在等待中失去了市场先机。”

9月1日，以新科为首的12家企业在北京举行隆重的SVCD产品发布。8天之后，全国音像制品交易会上，CVD阵营发布“广州宣言”：斥资2亿元合力启动CVD碟片市场。两派打起来，大火拼在即。

CVD与SVCD两派越争越火热，在两大阵营中，谁先谁后是一个问题，谁来制定标准是一个更关键的问题。核心技术掌握在企业手中，政府根据技术的先进性进行评审，给予确认，这是国际惯例。众所周知的Intel产品依照摩尔定律，每12至18个月更新一代，如果政府制定标准，产品更新不可能如此之快，摩尔定律也不会成立。信息技术革命日新月异，对高新技术最有发言权的已不是政府部门，而是技术创新最活跃并且深知市场的企业。

明里对抗，暗中活动，CVD与SVCD代表频繁进京，信息产业部的协调会也是7天一大开，5天一小开。在最后一次协调会上，两大阵营仍喋喋不休，争个不停。会议主持人陈司长说：“再吵只有把企业做死。我虽然不懂什么技术问题，但是我懂得这个道理。标准的东西就是妥协的东西。CVD和SVCD兼容有没有问题？”话音刚落，CVD 一派的年轻人齐声喊：“没有问题！”SVCD派那边没有作声。陈司长宣布：“散会！”

9月29日，信息产业部正式颁布《超级VCD系统技术规范》，明确指出：标准属于行业推荐性标准，不是最高技术的集中体现，而是一个国家政治、经济、技术、产业和市场等诸多因素综合平衡的结果，标准的制定要为产业发展服务。正式颁布的标准全面兼容已上市的CVD、SVCD，名称统一为“超级VCD”。超级VCD是一个和局。

正是CVD的出现，企业与政府第一次以对话者的身份坐到了谈判桌的两端；正是标准之争，迫使政府出台正式标准的时间表提前。毫无疑问，超级VCD是一个妥协的产物，它标志一种商业民主方式的产生。长虹董事长倪润峰得知结果后说：“企业命运必须掌握在自己手里。”

在VCD领域中，政府职能和行政方式经受一番考验与锤炼。职能部门终于明白：企业要的是更高的管理水平和新的社会角色。这一点所悟，不是自觉的，而是企业第一次以对话者身份坐在谈判桌另一端之时。

万燕是老农？小霸王是财主？

“先驱”与“先烈”，是VCD行业对安徽万燕的双重评价。万燕发明了VCD机开创了VCD市场，但也第一个累倒在辛勤开垦的沃土上。在VCD行业，万燕是当之无愧的“开国元勋”，也是当之无愧的“革命先烈”。

开创一个行业谈何容易，姜万勐难就难在软硬件都要一齐开发。万燕在前期从研制到批量生产的投入是1600万美元，广告投入是2000万人民币，中国百姓到了1994年底才逐渐认识VCD，而在这一年，万燕生产了几万台VCD，结果只卖出2万台。由于前期投入太多，在市场上卖四五千元，却也基本无利可赚。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，万燕为此又向11家音像出版社购买版权，推出97种卡拉OK碟片。万燕倾其所有财力，确立了独一无二的品牌，并形成一套成型技术，假如再有一定财力作后续支撑，迅速扩大生产规模，降低单机成本，填充正在发育的市场的每处空白，那么万燕将是中国响当当的VCD之王，独主沉浮。

然而，当其他企业杀入VCD市场时，姜万勐已财源枯竭，无力扩大生产规模，单机成本居高不下，自然丧失竞争力。到1996年，全国VCD销量达600万台，可万燕萎缩到无货可销，真悲惨。万燕被同行们戏称为“第一个吃螃蟹的人”，其思路也被贬为“老农经营”，如此评价不公道。

世界著名的英特尔公司，也是从技术开发到芯片生产再到销售网络，但英特尔是风险投资起家，靠源源不断的大资本支撑，成为世界芯片之王的。可万燕生不逢时，生不逢地。

这年头，缺好人缺好项目，就是不缺钱。姜万勐不是没去弄贷款，但民营企业的帽子，让他磨破嘴皮而以徒劳告终。他不是没谈与人合资事宜，几乎与长虹集团谈成，但受到层层阻挠，潜在的理由是“肥水不流外人田”。1996年，万燕被同省的美菱集团重组成为美菱万燕公司，注册资本不足5000万元。省里有关部门拉郎配的后果是，两家不久就分了手。

如果从注重产品经营而忽略资本经营分析，万燕的经营思路很传统。姜万勐手中有技术专利，有万燕品牌，还有市场份额，根本不用发愁大资本，但为何死守安徽那方水土，舍不得辛辛苦苦创下的那份家当？那才值几个钱？只能说姜万勐当时没有资产与资本运作的概念。富有意味的是，姜万勐的重整旗鼓恰恰是和大资本合作。1998年8月，安徽万燕与实力雄厚的香港亿安集团合作成立广东万燕。这一次，广东万燕刚成立半年，就随着母公司的借壳上市，成为VCD业第二家上市公司。万燕又迅速地站在VCD业的前排。

万燕东山再起之际，VCD的一家明星企业小霸王却成为昨日黄花，凄然飘零。小霸王的兴衰与一个叫段永平的人密切相关。至今在广东还流传这样一句话：“跟老段，有钱赚”，意思是投资给段永平能钱生钱的。广东人有这样的评价，在于段永平执掌小霸王时创下的辉煌，也在于他今天在步步高的业绩。

1989年3月，刚从人民大学经济系取得硕士学位的段永平，接任广东中山市怡华集团下属一家亏损小电子厂的厂长。段永平的经营无比成功，一年的工夫造就了知名品牌“小霸王”。那时候，小霸王从未缺过钱。段永平就是小霸王的摇钱树，有钱的大佬们乐意投资给他，小霸王的融资渠道畅通无阻。

就是这样一棵摇钱大树，想要一点股份却遭拒绝。1995年8月，段永平泪别小霸王，另起炉灶成立步步高，并很快发展壮大。4年之后，广东中山市爆出惊人消息：小霸王VCD全面倒闭！1999年7月1日，近百家小霸王影音公司的供应商云集中山市京华酒店四楼会议室，商讨小霸王VCD债务偿还问题。据供应商反映，他们的货款经常被小霸王以资金周转不灵为由长期拖欠，更恶劣的是以开银行未到期期票的方式稳住供应商，这成为小霸王VCD的惯用手法，供应商往往在无奈中继续供货。事实上，从1998年下半年起，大部分供应商持有的货款到期期票都不能兑现。1999年3月初，小霸王影音公司关厂停产，解散人员，停止任何货款偿还行动。

作为一家“红帽子”企业，小霸王不能承认段永平的人力资本，而这种人力资本对企业来说是最可宝贵的，它可以吸引更大和更多的有形资本。段永平走后，小霸王融资之渠干涸，眼睁睁地衰败。小霸王落难告诉世人：当代资本运作的前提是必须承认智慧资本。

更值得一提的是，整个VCD行业为资本所困，万燕和小霸王只是许多难念的经之一。VCD企业基本上靠民营资本“起家”，他们或循规蹈矩，或小打小闹，或铤而走险。但不管怎么做，它们没能找到一个新兴行业所必须的投资漏斗，所有企业的资金链条一直绷得很紧。在VCD行业，只有厦新一家上市公司，还不是以VCD获得机会的，万燕借壳上市成为第二家，据悉新天利将成为第三家上市公司。

新天利总经理程振国在1997年就指出中国VCD企业习惯于原始的积累方式，即通过销售产品赢得利润来积聚资本。在现代产业的发展方式中，人们越来越注重资本运营和产权经营。如果有一家大资本进入VCD行业，利用VCD企业进行新陈代谢之机，迅速重组一批VCD中小企业，把它们变成分布各地的加工厂，结成以资本为纽带的联盟，同时以雄厚资本注入技术开发，那么中国的VCD就会真正成为国际品牌。

在爱多、步步高等企业创业之初，是靠出让区域独家代理权，经销商先期入股等方法，筹得数以千万元计的启动资金，这说明经销商看好VCD能赚钱。但VCD成为一个高成长的新兴行业，为何未成为一个大资本的聚合之地呢？究其原因，VCD行业未能给投资家造成一种期望值，总是给人“过渡产品捞一把”的印象。其实，中国VCD是与世界数字领域技术保持同步的行业，从VCD到超级VCD再到DVD，一个清晰的“数字化视听”概念跃出，可惜VCD企业是花了昂贵学费才明白。

爱多神话破灭于“蛋糕结构”

在VCD行业，爱多制造了一个神话。时至1999年，爱多又成为一个著名的泡沫，酿成VCD一个最大的悲剧。

胡志标是一个市场天才，他关注VCD极早，但没有不知深浅地抢先闯入市场，而是静观第一个吃螃蟹的万燕，待他确认时机成熟，毫不犹豫地大举进入，在别人开拓的市场，狠切一块肥肉。

从请香港著名影星做广告，到勇夺标王，爱多以巨额广告费成为VCD行业第一知名品牌。1996年10月，在VCD市场处于鼎盛时期，爱多又以“阳光行动”，第一个大幅度降价，挑起价格大战，赢得大量市场份额，占据VCD行业“坐二望一”的地位。爱多的一步登天，胡志标的一夜陡富，被业内人士称为“爱多模式”。

但在1999年，爱多栽倒在地，胡志标落魄。媒介大多将爱多惨剧归结于企业冒进和个人素质，但根本原因是爱多栽在企业组织结构上。现代竞争中，组织结构是企业生命之根本，包括产权结构、产品结构、财务结构、网络结构、管理结构等等。爱多的内部组织结构，如同一个蛋糕，外表大而漂亮，内部结构稀松，轻轻一触，大厦倾覆。

爱多最先暴露的管理体制缺陷，急速扩张导致管理跟不上。在三四年内，爱多公司总部的员工由几十人发展到4000余人，这还不包括一、二级代理商等销售人员。公司将管理层分成营销、生产、财务等几个大系统，每个系统都无法控制扩张的冲动。在总部架构横向扩张的同时，纵向的分层也开始了，公司的部门设置类似国家机关，从文员到副总为五级。爱多有一幅公司组织图，“部”一级组织最多达29个，而且变化频繁，增撤随意。

胡志标开始体会到公司成长的烦恼，以前几个副总商量事情快刀斩乱麻，现在办公室门口等汇报的人排成了队，每天要开十几个会，胡志标分身乏术。正因如此，爱多开始管理变革，胡志标选择事业部体制整合公司，每个事业部变成独立法人，各领一个系列产品。

思路很清晰，由于胡志标的权威，整合手术也颇为顺利。但扩张并未放慢，以“多元化”为契机，爱多一口气搞了视频、音响等六个子公司，爱多公司摇身一变为爱多集团。每一个独立事业部都想扩张，这又造成新一轮的扩张。

爱多另一大致命伤是财务结构。爱多的资金链条一直很紧张，老感觉不够用。其资金来源主要是三个方面：企业自身的积累、上游供应商的支持、下游代理商的支持，三方构成利益同盟。1996年爱多进军中央电视台标王，大胆下注8200万元，这笔广告费和生产时的原料费全靠代理商和供应商的鼎力相助。

企业规模小时，这么做尚能应付，企业一做大，薄弱的资金结构就显得捉襟见肘，在一些预期好的项目上供血不足，付出了相当大的机会成本。1997年8月，胡志标认为大量吸纳关键元器件会使企业保持竞争优势，但只实施一半便资金不足难以为继，企业蒙受损失。

爱多混乱的财务状况一直为人所诟病。胡志标让其爱人林莹担任财务总监，而他本人显然财务马虎，决策时常一拍脑袋而忘了自己实际上囊中羞涩。

管理和财务结构的致命隐患，最终在产权结构缺陷上酿成总爆发，这是一场大地震，山崩地裂。1999年4月7日，爱多电器有限公司股东之一陈天南，授权律师在《羊城晚报》头版发表声明，不承认“爱多集团”属下的几家子公司的合法性。爱多股东之间的矛盾公之于众。胡志标、陈天南是创业伙伴，各占爱多45%的股份，中山市东升镇益隆村拥有10%的股份。陈天南说公开矛盾是因为忍无可忍，爱多的重大决策没有经过自己同意，公司财务有“黑洞”，而且在新派生出的子公司中，他没有一分钱的股份。

管理变革时，关于事业部整合，胡志标有一个“产权改革”的计划，他将旗下的全资子公司一部分产权分出来，找一些投资者来买，目的是缓解资金紧张。每一个子公司拥有不同的股东和董事会，集团是一个管理机构，每个公司向集团购买爱多品牌的使用权。但这种改制使陈天南很担忧，因为他被排除在股东名单之外。

在公司发展的许多问题上，两位大股东也存在严重分歧。因此陈天南1998年就提出卖股份，开价5000万，那时爱多正急速扩张，胡志标无力买下陈天南的股份。陈天南卖股份有其充分理由：爱多是新创公司，一进入VCD领域就快马加鞭，资金链条绷得很紧。陈天南虽是与胡志标平起平坐的大股东，但从未分到红利。而胡志标的管理变革又将其排除在子公司的产权重组之外，他唯一的选择是将自己股份在爱多鼎盛时期变现。

益隆村只有10%的股份，但当两大股东矛盾，这个10%就非同寻常。人们注意到，益隆村委主任、法人代表陈国坤是陈天南的亲叔叔。

陈天南声明一出来，爱多集团一片混乱。公司内部人事大调整，胡志标忽上忽下，高层干将出走。债务危机随之爆发，供应商和代理商发动追债狂潮，员工示威追讨工资。1999年5月11日，爱多办公楼被珠海和江门的法院查封。

我们应该为胡志标悲叹：当胡志标意识到爱多的产权、管理、财务结构均有致命伤时，他想通过管理结构改革延伸至产权改革，管理上确立事业部制的子公司，财务结构通过资本重组减轻负债状况，产权上实行多元化并加大经营层持股比例。实际上，这是一场脱胎换骨的变革，等于企业结构再造，谈何容易，胡志标就栽在企业组织结构的转型中。

企业组织结构一旦确立，动一发而牵全身。爱多教训的启示在于：在公司创立之始，一定按现代企业制度搭好各种结构；结构框架一旦确立，不能仓促大动，而是通过不断地微调达到终极目的。爱多的组织结构存在致命隐患，非大手术不足以根除。爱多因癌症必须上手术台，但未能走下来，死在刀下。

成为巨人，才能与巨人同行

无论是VCD还是DVD，要想赢得中国市场都非易事(娄林伟 摄)  

一觉醒来，床边坐着一堆跨国巨头；一出家门，世界大战在眼前爆发。中国与世界已经通了，御敌于国门之外早成梦想，我们怎么办？VCD企业的今天就是许多企业的明天，一个没有政策扶持和关税壁垒的行业所发生的事情，正是中国入关后的前车之鉴。

世界上本无VCD。在视听家电领域中，模拟技术是一个时代，数字技术是一个新时代，前者的代表之一是录像机，后者的代表之一是DVD。日本把模拟家电推到顶峰，美国掌握着数字家电的核心，中国在两个技术时代中间创造一个VCD过渡性产品，这不是技术创新，而是产品创新。

VCD不是一个世界性产品，只是一个以中国为核心辐射亚洲的区域市场产品。过渡性产品和区域性产品的双重性，给中国企业一个机会。跨国巨头没有对此倾注大资本，所谓的“国际战”只是在日本、韩国、中国三者之间进行，而主战场就在中国。VCD至今未进入美国和欧洲市场。

日本人精于产品创新，但忽视了VCD这一过渡性产品，技术判断失准导致市场判断失误。当VCD在中国市场萌生并展示前景时，日本人和韩国人迅速杀人，凭借品牌和资本实力，闪电般占据中国70%市场份额。但在制造业方面，日本人必须甘拜下风。由于VCD技术和资金门槛很低，整机组装只需将几块集成电路板用螺丝刀拧上，一把螺丝刀就是一个组装厂，千家万户攒VCD，廉价劳动力压得大公司透不过气来，游击队抗正规军。日本人掉进人民战争的汪洋大海之中。

中国人最熟悉中国市场。VCD之所以闯进中国千家万户，是因为它的娱乐功能，而价廉质次的盗版碟又是最强有力的支撑。因此，中国VCD企业巧妙创造出“超强纠错”概念，一下把日本人逼到墙角旮旯。时至1996年，中国人仅用一年时间，低成本加新概念，夺回80%市场，又用一年，国产VCD占据90%份额，赶跑小日本。

抗战之后是内战，用广告大战树立品牌，以价格大战夺份额，大鱼吃小鱼，迅速完成市场整合，主力阵容稳固。等东芝公司修改自己软件，生产出适合中国国情的超强纠错VCD，菲利浦公司已研制出1000元的VCD，中国的老百姓已认国货品牌，中国市场已被中国人瓜分。

不是跨国公司打不起反攻战，源于这些巨头精于算计，他们习惯营销投入与市场收益之间精确量化，要收复失地需要成倍投入，VCD已由盛至衰，花大价钱去夺一个过时货的份额显然不值。更让外国巨头发怵的是，他们根本看不懂中国人的打法，标王大战把他们打懵了。只有中国人看得懂中国企业：VCD企业的发展大多是民间小资本，但市场初期的暴利空间，迅速催肥一批市场天才，钱来的容易自然也花得大方，大规模的广告投入起码弄个轰轰烈烈，有了知名度才能货流通畅，才能有市场份额，至于高昂价格换来的市场份额是否等值则没人计算。客观上，中国VCD企业如此粗放型的打法，真的吓跑外国人，与其把大笔资金投在广告上，还不如投在科研上。

企业营销不打广告很难，但中国企业的广告意识一旦萌生便迅速走向一个极端。VCD广告抬高中国电视台的门槛，的确吓跑外国巨头和国内小户，结果损人不利己。1997年，VCD广告大战爆发，但VCD的市场销量并未增加多少，加上降价大战，企业利润率大幅下滑，即使清理一批小企业，几个大户占据较大份额，但获利能力并未增强。1998年广告大战升级，投入又成倍增加，可VCD市场总量并未增加。年中虽然蹦出一个超级VCD，又是一顿广告爆炒，但此产品未呈红火之势，赚到钱的企业不多。新天利副总温宏健是一位经济学教授，专门撰文《市场占有率与市场收益率》：“当市场趋于稳定时，每争夺1%的份额都要付出高昂代价，牺牲的是整体收益率，市场份额不是越大越好，有时是空的，甚至可能是陷阱。企业应以赢利为第一目标，而不是地盘。”基于这种思路，新天利没有选择中央电视台，而是在省级卫视台，而且是在非黄金时间段，取得骄人业绩。对于爱多的失败，同行有一种尖刻评价：“爱多没有搞清，销售利润减去所有成本才是利润。借别人的钱打广告，只是为了借更多的钱，那是债务。”话虽难听，道理深刻。

中国VCD行业的各项成本排序是，销售大于生产，生产大于科研。VCD整机自1993年在中国问世以来，相关技术领域共1000余件发明专利申请，主要来自日、韩、美、荷、中、德、法7国。日本申请量最多，占去一半；中国申请占6.3%。其中近5年申请量大增，主要源自日、韩两国，各达400多件和150多件。目前7国共拥有VCD领域授权专利约150件，我国仅拥有6件，约占4%，而日、荷、德、美4国握有93%的授权专利。

中国是VCD生产大国，但不是技术强国。美国C-CUBE将其解码技术与安徽万燕合作，因其深知此项专利只是“过渡技术”。在中国VCD市场全面启动后，1996年的头号赢利大户就是C-CUBE公司，它售出500万套解码芯片，赚走2亿多美元。专家指出，由于中国企业忽视关键部件的生产，VCD的主要利润在外国人手里；由于缺少行业联盟，中国企业付出过高专利费。

VCD机有两大关键技术——机芯和解码芯片。机芯由菲利浦和索尼控制，解码芯片由美国C-CUBE和ESS控制。因此VCD的关键部件完全依赖进口，中国VCD行业实际上是一个受制于人的行业。控制机芯的菲利浦公司曾在中国市场采取平均供给策略，VCD厂家谁也得不到过多，爱多在1998年获得标王之后，才得到菲利浦公司的特许，1997年爱多产量被压150万台，此后可随时提到500万台，可怜的中国企业只有赢得菲利浦的支持，才能迅速扩大规模。

直到索尼埋头攻关在1997年拿出纠错能力堪与菲利浦一比高低的机芯，中国企业的受控局面才得以缓解。在另一关键技术的解码芯片上也大致类似，1995年，C-CUBE公司每片卖到65美元，在赚取两年暴利之后，1997年新科大量采用ESS公司的解码芯片，C-CUBE公司的解码芯片才降到每片25美元，现在C-CUBE公司的芯片降到每片6美元，还有3美元的利润，100%的暴利。

中国VCD行业的确走出一条“取巧之路”，没有从关键技术的研发干起，而是利用控制核心技术的外国公司之间的竞争，获取技术和利益，因此在VCD行业有一种很骄傲的心态：“外国公司是我们的零部件供应商，而不是核心技术垄断者，从某种程度上讲，中国企业也掌握着不少外国公司的生命线。”殊不知，外国公司提供技术和关键部件，赚的是中国人的钱，没听说美国、欧洲、日本大量使用中国VCD，让中国人赚了美元、欧元、日元。

早年间，日本家电企业也是利用美国技术进行组装生产，然后在国内用你死我活的竞争，形成松下、索尼、东芝等几家大公司。但日本家电虽然已到“像自来水一样便宜”的地步，却并未形成国际竞争力，在技术上还要跟着美国跑。所以，日本几家公司痛下决心，各自出资出人，由国家负责协调，整体突破核心技术，高技术加低成本的日本货才杀进美国市场，打败美国人。

仅有产品创新而无技术创新，是无根企业。1998年，中国关于超级VCD的技术标准之争，幕后操纵者就是美国的CCUBE公司和ESS公司，C-CUBE公司以技术支持CVD派，在行业内称CVD的“C”就是“C-CUBE”，而ESS公司以技术支持SVCD。两种技术标准的差异，实际上是两大公司的技术差异。更悲惨的是，超级VCD的概念没有多少市场价值，VCD是录像机和DVD之间的过渡产品，而超级VCD又是VCD和DVD的中间产品，中国VCD企业花大精力和大价钱制造的“超级VCD”，在市场上红火不到一年，利润未赚便昙花一现，得不偿失。从1999年6月底开始，VCD和超级VCD纷纷跌破千元大关，降幅高达20%～30%。据了解，这是全国影碟机市场有史以来降幅最大、厂家行动最为统一的一次降价行动。此前，众厂家并未达成任何协议，清库已成为摆在众厂家眼前的迫切需要。VCD不得不贴近成本线仓皇出逃。爱多倒闭、小霸王倒闭……当这些坏消息不断传出来的时候，许多人已经认为1999年是“VCD倒闭年”。在VCD、超级VCD爆发降价潮后，国内最大的VCD企业新科老总秦志尚说：“现在没人关心VCD，这个行业已经臭了。”

也许用“突围”来形容目前的局面再恰当不过。几乎所有的VCD企业都认为，这次降价与以前的几轮降价的目的有很大区别，市场占有率不再是最大的利益目标。有钱则赚，没钱则收回成本，只要能解决积压产品就可以。业内人士把话说得非常明白：这最后一搏看能收回多少钱。

逃得快是英雄，但杀向哪里？中国VCD行业的突围方向只能是别人控制的DVD。不久前，美国Luxsoner(丽声)公司总裁到中国最大的VCD企业访问，这位美国的企业家看后不禁感慨：“世界上人们都以为日本的企业市场反应速度最快，现在我认为无论在利用世界最新技术成果开发，还是把新产品推向市场，日本企业的速度和营销能力，都不如中国的VCD企业。”从这方面说，中国VCD企业的确是各行业的楷模。但是，中国DVD虽然动手甚早，却始终达不到市场规模。

一颗红心，两种准备。在VCD正火之时，DVD在中国已悄然启动。据共和公司董事长陈玉宝介绍，共和公司1996年已立项做DVD，1997年完成样机，同时向原电子部申请立项DVD的标准。真正大批量生产是在今年2月份。海信公司金健总经理称：海信1996年就投入大量人力物力财力进行DVD的开发，而且已经小批量生产。华录公司总经理张坚志说：“1998年我们已经开始DVD整机的生产，5月已开始生产新一代DVD整机。”

数字化技术进步使DVD价格越来越具有竞争力。北京家电市场1998年出现的国产DVD机售价在2500元左右，1999年价格降到2000元，这对中国大部分消费者来说是能够接受的。问题在于DVD软件、盘片、光头、芯片等关键性技术。专家也指出，要启动我国DVD市场，目前还有四个问题需要解决：第一、关于知识产权的问题；第二、关于消费的引导问题；第三、软硬件的合作问题，软件基本上还靠引进；第四、解决关键零部件国产化的问题。

DVD的核心技术不在中国人手里，国内企业每生产一台，要向DVD联盟厂家交24美元的技术费。同时，国内DVD的光盘源相当贫乏。由于发达国家早就看好DVD的未来市场，所以加强对DVD光盘的管理。他们在光盘中加入了区域密码，使一种光盘只能在特定的区域使用。我国被划在全世界八个区中的第八区，在这个区域中只有中国一个国家。今后我国使用的DVD机只能播放国内生产的，或国外专为我国生产的DVD光盘。目前国内刚开始制作生产少量DVD光盘，单片价格大约在200元；国外进口光盘价格更高。掌握着核心技术的索尼公司和菲利浦公司已经达成协议，在好莱坞购买的片子制成DVD碟母版时，加上地区码，这样的母版无法复制。因此，消费者必须购买价格不菲的正版碟才能用DVD机欣赏影视作品。据“软件之父”比尔·盖茨的软硬件相互支撑理论，消费者只有在很容易买到DVD碟时，DVD机才能得以普及。

从VCD突围，一时半会儿又杀不进DVD，中国VCD企业困在半路。这种窘境是中国企业面临的普遍问题，缺少独立的技术创新系统，抓住一个新产品只能大家一哄而上，千军万马争过独木桥，你死我活拼杀一番，多数纷纷落马，浑身血淋淋再去抢另一座独木桥。正如学者指出，中国只能干大呼隆的产业，很少有企业靠自己的技术创新从小干大。在VCD行业，安徽万燕就是一个先例，好不容易搞出一个VCD，群狼攻之，“先驱”反成“先烈”。如此惯例彻底破坏市场环境，胡志标曾说：“爱多早就能生产DVD，但我们绝不做第一个吃螃蟹的人，那是找死。”他的话入木三分地道出中国的市场环境，但中国没了第一个吃螃蟹的人，何来技术创新，大家都等着抢馅饼，只有成百上千地死人。朱镕基总理曾这样评价VCD行业：“许多企业一哄而上，还未投产就要为他准备后事了。”事实上，所有行业均莫不如此，VCD行业算是轻的。

8月29日，VCD行业圆桌会议在广东番禺举行，CVD联盟与SVCD阵营的标准之争达到顶峰。会上一位企业代表发言令人深思：“日本人喜欢下围棋，为了全局可以牺牲局部利益；美国人喜欢打桥牌，讲究合作双赢；中国人则爱好打麻将，看住上家，盯住下家，自己和不了，也不让别人和。”这位发言者最后质问：“在座一些企业似乎精通麻将战术，不知道这是文化问题，还是文化素质问题？”

这是一种文化，一种环境，没有真正的市场环境就没有真正的规则，无序则无恒定价值观，又怎样形成企业的核心竞争力。在技术层面，只有民族的才能成为国际的。在规则层面，只要是国际的就应是民族的。