张宏伟

（文 / 万山）

1991年，东方集团成为债转股第一个完成股份制改造的民营企业，并将下属20余家企业中的13家组成东方股份公司上市成功。但总裁张宏伟并未预料到，等待他的是一场深刻变革，东方集团将走上一条不同以往又与众不同的发展之路。

中国企业家对资本市场的认识，很少来自书本，更多的是实践体验。东方集团上市之后，张宏伟发现股票融资的巨大功能。他算了一笔账：“以13家下属企业的3000万资产，在第一次发行内部股票时融资3800万元，上市时新发4000万股票又融资2.6亿元，三年两步，3000万净资产变成3亿多元，什么产业能如此快速增值？”由此，资本运营的念头在张宏伟脑中萌生，用自有少量资产撬动社会更多资产，虽然财富所有权分散了，但社会财富的支配权扩大了。

东方股份公司成为直接融资的重要管道，从1995年开始，东方集团大力培育其融资功能，不断注入成熟项目和优良资产，然后在股市上逐步实施送配方案。到1997年6月，东方股份公司净资产从3亿元增至32亿元。东方集团通过上市公司融资6.8亿元。

在收购锦州港时，张宏伟的思路为之一变：“以前，东方集团是不断把新项目包装进上市公司，达到扩股融资的目的。但把锦州港这样的大项目包装进上市公司太可惜了，因为它本身就可以成为一家新的上市公司。”1995年10月，东方集团融资1.4亿元，成为锦州港第一大股东，然后注入民营机制管理。3年之后，锦州港的劳动生产率和人均效益位居全国港口之首，东方集团也实现自己的终极战略目标：锦州港成为一家上市公司，港口扩大规模的资金已不发愁，而且上市后在二级市场上的运作，东方集团迅速收回最初投资。

国内两家上市公司运作成功，张宏伟并不认为“天生具备高瞻远瞩的素质”，他坦言：“东方集团在搞资本运作时连概念都不清楚。企业发展需要资金，有了钱可以搞项目；运作中用小钱撬动大钱，就这样趟进资本市场。我们是从微观到宏观，实践真知升华到理论认识。”

张宏伟真正领悟到的是“双手洗牌”技巧：“单做产业经营是滚雪球的做法，一加一等于二，不能迅速扩张规模以占领市场空间；单做资本运营，可以一变百，但也可能百变一，易生泡沫则风险太大，我们惟有一手抓资本，一手抓产业，利用资本运营与资产经营的双驱动，随时自由洗牌。”

“双手洗牌”的技巧更成功地运用于跨国经营上。在香港，张宏伟实现“买壳上市”，直接收购一家上市公司，从内地重组大中型项目装进上市公司，以项目扩股融资，再重组进去新项目。如此循环，这家空壳上市公司将装进一批优良项目，股票自然升值，东方集团赢得资本利润。在南非，张宏伟则“造壳上市”，东方集团与南非大企业合作兴建300公顷的“南非东方工业园”，目的是把中国饱和的加工能力引到南非，协议签定的同时，便将工业园在南非约翰内斯堡交易所上市，以股票融资支持这一项目。

资本运作不单纯是上市融资。1994年，东方财务公司成立，属非银行金融机构，可以向社会发行金融债券及经营外汇存贷业务，还可以接受别的企业的委托投资贷款业务，张宏伟说：“当时，东方有很多项目急需大笔资金，比如上锦州港，项目太大很难包装进东方股份公司，使其自身成为新上市公司要有三年良好业绩，向银行借贷也很难，而财务公司就是‘小银行’，融资容易，我们就以金融资本支撑产业发展。后来发现，金融增值远远超过产业增值，财务公司就承担起双重职能，项目需要资金就去融资，平时就拿别人资金放贷，利滚利。”

财务公司给张宏伟的启示是：“直接融资搞上市公司，间接融资搞金融企业，组建融资管网，拓展金融职能。很快，东方集团拥有上市公司、财务公司、保险公司，金融工具基本齐全。当国内融资系统形成后，我们又对海外资金产生浓厚兴趣，开拓通向国际资本市场的一条管道。”

东方集团先与国际财团对接，国际金融公司(IFC)每年计划向中国提供大笔贷款，但一直没有好的项目和合适的人选来疏通这条管道。IFC的意图正中张宏伟下怀：国内的民营企业资金短缺，东方集团可成为中国非国有经济获取国际资本的中介，充当一个转贷机构，向国内高成长的中小企业提供中长期外汇贷款。在最初的接触中，张宏伟发现IFC贷款条件相当苛刻，他才明白IFC为何每年有贷款额度节余。

IFC一位副总裁曾对张宏伟说：“从前在中国做项目时，许多企业不想披露财务报表，总是掖掖藏藏，或者弄一些虚假数字，其实根本隐瞒不住。IFC长时间交涉也无法获得真实情况，便失去耐心和信心。”闻听此言，张宏伟咬牙忍受长达3年的考察，IFC第一次在无政府担保下为中国非国有企业提供银团贷款，东方财务公司成为中国第一家筹措外债的非国有金融机构。张宏伟感慨：“我们完全与他们对接，IFC看透了东方集团才给3000万美元，更重要的是东方财务公司赢得一种业务资格的国际认定，东方集团在国际资本市场上赢得一种资金。”

当东方集团在美国组建由华人发起的亚联商业银行时，当张宏伟收购华盛顿480套公寓在美国融资时，“美国金融机构调出IFC对我们的资信评估后，谈判进展一帆风顺。”张宏伟这样说。

张宏伟是凭700元搞建筑施工队起家的，如今东方集团拥有70亿资产。但他说：“一个企业发展到一定阶段，关键不是资产规模有多大，而是有没有融资投资系统。开始，我们只有劳务利润；后来，有了贸易利润和制造利润；现在，东方集团赢得投资利润，这是高于社会平均利润的回报。我们一脚踏在国内和资本市场，一脚踏在国际资本市场，但有了钱不能玩泡沫，需要实实在在的产业支撑，资本与产业双洗牌，以金融职能给项目输血，以优良项目形成造血。我们既不想手里攥一大把钱，也不想旗下揽一大堆企业，而是始终盯住手中资产的获利能力和变现能力。而资产规模只是账面数字，失去创造价值能力的资产等于没有价值，今天100亿明天1个亿，没人买更是一堆破烂。”

国际惯例是中国企业跨国经营之本。张宏伟说：“发达国家主宰着全球经济一体化进程，东方集团必遵循它们制订的游戏规则，进行一场不折不扣的全面接轨。一旦拥有一批懂得国际语言的优秀管理人员，一套行之有效的符合国际规则的企业制度，一些适宜国际操作方式的出色项目，国际投资者会主动找上门。但做到这一点非常艰难。”

张宏伟

东方集团董事局主席兼总裁。1954年12月26日生于黑龙江省哈尔滨市。1958年因父亲被错划为右派，全家下放至呼兰县杨林公社。1972年随亲戚学建筑设计和施工。1978年9月，张宏伟带领50人组成的施工队到哈尔滨。1984年10月4日，哈尔滨东方建筑公司成立。1987年，张宏伟将东方注册为企业集团。1993年，东方集团股票发行上市。同年，张宏伟当选为全国政协委员，继而成为全国工商联副主席。1994年，张宏伟当选为太平洋经济合作委员会中国委员会委员，还被评为“’94中国十佳民营企业家”。1995年10月，东方集团参股锦州港，并成为第一大股东。1996年，南非一流大企业与东方集团合作创建中国工业开发区。1997年3月，世界银行下属的国际金融公司(IFC)向东方财务公司提供3000万美元10年期低息贷款。

从1978年到1998年，张宏伟执掌东方的20年间，东方集团的资产从700元增至70亿元，成为中国最大的民营企业。