创建世界级的中国企业

（文 / 胡泳）

中国家电企业的优势

胡泳：就家电业而言，最近洋品牌卷土重来的态势很明显。与早些年不同，它们改变了对华策略，加强“本土化”，业已成为中国家电市场一股不可忽视的势力。作为国内重要的家电企业，TCL对此怎么看？

李东生：中国企业与洋品牌较量有三个优势：第一，在销售的纵深度与品牌的亲和力上，国内企业比国外企业占优。国外企业不可能像国内企业一样把市场做得那么深，他们做局部的市场，而我们做全面的市场。在品牌上，如果中国的企业能够把产品和国外做得一样好，消费者对质量有信心的话，我认为大家更愿意买国内产品。国外大企业把工厂办到中国来，但它的整个支持系统还是留在国外。第二，从长远来讲，中国企业在产品制造方面的性能价格比，相对还是有一定优势。第三，是本土管理的优势。外国企业对中国社会、经济、文化的了解，对员工的了解不可能像我们这么深，这么透，他们三年换一个总经理，中文还没有学会就回去了，在市场和企业中的运作只是把他们在国外的经验照搬过来。在初期中国企业比较弱小、我们还没有什么经验的时候，这样做的优势还比较明显。但随着这几年的发展，中国企业在很多领域里积累了经验，建立了有效的管理方式。举一个例子，外资企业员工的流失率是非常高的，说明国外的管理文化要植根于中国不是那么容易的。

胡：但我们在技术上还是有很大差距。

李：中国家电业的发展已经很成熟，拿一台电视机来比，真的和国外产品没有什么明显的差异，如果说有差别，是差在工艺上、设计上和制造的精细度上，从整体技术水平上说，外国产品具有的功能，我们哪一样没有？我们的产品同对方在技术上的时间差，已经压缩到不到半年。

胡：不过你使用的核心芯片和电路设计还是国外的技术。

李：不可否认，我们使用的芯片还是进口为主，但这并不影响我们的生产。在彩电领域芯片供应商有多家，这和电脑业不同，芯片垄断在少数一两个公司手中，它们能够左右整个市场。在电视机这一块，没有任何一个厂商有这种能力。东芝半导体把最新的芯片卖给自己的整机部门、装到东芝电视机上的同时，也卖给我们，它必须要这样做，它不这样做的话，“飞利浦”会这样做，“三星”会这样做，它如果行动得慢一点，很可能就失去了我这个客户。像我们最新推出的数码彩电用的是东芝芯片，但实际上其他两家在供应上只比它晚两个月，而且我相信，中国很快就能生产主芯片。

TCL进入21世纪之路

胡：TCL要成立中央研究院，是不是有芯片开发的考虑？

李：企业大了，产品线多了，我们希望在未来能够建立起自己的设计开发能力。芯片开发只是中央研究院工作的一项内容。中央研究院将成为国内最大的企业工程研究中心，下设视听、通讯、信息技术等部门。

刚才你提到技术差距，其实这个问题是这样的：我们企业和中国绝大多数企业一样，缺乏核心技术的研发能力；因此，目前和今后相当长一段时间，我们在技术发展方面必须采取快速跟进、不断提高的模式。因为我们在产品系列里不可能、或者说还没有足够的实力去创造一个全新的产品，这是包括TCL在内的绝大多数中国企业一个致命的弱点。韩国企业目前已具备了这种核心技术开发能力，他们能够和世界其他国家的大企业、和美、日企业同步推出新品，质量也许会略低一些，但产品类别、性能会完全一样，有些领域韩国甚至可能会领先。而中国企业目前还不具备这种能力。因此，要建立一个世界级企业，当务之急就是必须要建立我们的核心技术研发能力。

胡：“创建世界级的中国企业”已经成了你的一个口号，它的具体内容是什么？

李：在未来10年左右的时间，家电、通讯、信息和电工四大支柱产业争取在国内同行业中具有领先优势，每项产品的目标都应当是前三名，努力争当第一。逐步建立国际竞争力，提升经营规模、技术研发能力、生产效率和国际市场营销能力，使TCL挤入世界500强的行列。

胡：TCL已经做了冰箱和洗衣机，我听说马上要上空调，企业会不会陷入“多元化陷阱”？

李：我觉得我们是在非常清晰地推动多元化战略。企业要想成为世界级的，仅靠少数产品不行，我认为诺基亚和爱立信的成功带有很大的偶然性，在世界500强当中类似的例子很罕见。世界级的企业都是相关产业多元化，有些产品的跨度还相当大。目前考虑到自己的管理能力，我们不会做出一些大跨度的扩张，就是说跳到一个基本上和我们没什么关联的行业。我们会逐步地延伸我们的产品，产品的链是一条一条接起来的，从电视机的成功延伸到冰箱和洗衣机，而只要跨入了冰箱行业，上空调就顺理成章了。

胡：但是你很难把每项产品都做成行业的一、二、三名。

李：是很难，但我想应该给企业提供一个远景。我们早年做电视机的时候没有人看好我们，我们去年做电脑的时候也没有人看好，事情应该做到再说。总的来说我有信心做到，在家电领域我们认真分析了竞争对手，现成的和潜在的对手，我们做好了充分的准备。

用信息业带动家电业

TCL总裁李东生与爱立信总裁柯德川在“财富论坛”上对话  

胡：你把TCL集团看作一个什么样的公司？

李：未来的TCL将是一个家用电器和电子信息产品的综合体，我们从通讯进入到家电，再从家电进入到信息产品，而在这三个领域里我们也不断拓展产品范围。通讯方面，从普通电话机到移动电话，再到无线接入网络；家电方面，从黑家电进入到白家电；信息产品方面，我们从PC开始介入，又斥巨资参股金科、翰林汇，下一步还会对电缆调制解调器、路由器、机顶盒等产品有比较大的投入。不知你发现没有，我们在相关产品多元化中特别强调“相关”这个词，我们不是扮演投资银行、投资基金的角色，什么赚钱干什么，我们的投资还是要围绕企业的发展方向进行。在IT产业上这两年我们的投入方式有所改变，以前做产品我们都是从基本的地方做起，从小做到大，电脑就是如此，但在应用软件、系统集成上我们没有这样做，而是通过参股、收购的方式来介入，主要是考虑到IT产业的特殊性。在IT业，一个企业的成功是以许多企业的失败为代价的，我们不必去做失败者，在风险较高、成功率较低的领域，通过投资的方式去支持那些开始走出来的公司，成本会比较低。

胡：你认为家电企业与信息企业的区别是什么？

李：区别还是蛮大的。家电企业比较讲究竞争力，讲究如何提高效率、降低成本，如何改善产品的应用设计包括外型设计；另外，它的终端销售能力要强，服务要好。而信息企业除了具备以上条件之外，很重要的一条是要有速度。产品开发速度、销售物流速度都要比家电企业来得快。这讲的还是硬件产品，如果讲软件差异就更大了。信息业的成功很大程度上靠一种技术创新，看你提出的概念能否为市场所接受。我们往往可以看到跑在最前面的公司由先驱变成先烈，不是说它的想法不对，而是说对这一想法市场并没有做好准备。所以，市场切入的时机和方式以及项目的选择在信息业当中是十分关键的，影响项目成功的因素要比家电业多得多，要面对的风险也多得多。总的来讲，对信息产业经理人的要求要比家电业高。

关于这一点，我可以告诉你的是，当我们决定大规模进入信息产业时，在北京西山开了一个会，当时做出这样决定的其中一个理由就是，信息产业会对企业管理有更高的要求；如果我们能够适应信息业的竞争，培养一支队伍，积累一些经验，将其移植回家电那一块，对家电领域下一步的经营运作体系的改造提高会有很大的帮助。

胡：也就是说，介入信息业会提升传统的家电企业。

李：在家电方面，不谦虚地说，我们在国内做得最好。像彩电销售，我们的物流速度在全国是最快的，但以这个速度做电脑还是不行。再有，数字信息技术对传统通讯和家电产品的技术提高帮助也是很大的。

胡：有人说你具有某种“IT情结”。

李：“情结”这个词我不是很赞同。

胡：这个词听起来有点非理性。

李：搞企业的人一定要很理性。我觉得，所谓“情结”应该这样理解，即我是比较早地意识到了IT产业的前景和它的重要性。IT产业的未来发展对我们企业很有影响，所以我对它一直盯得很紧，我不会因为某种个人的非理性的感情去特别关注IT。

营销网络是企业最主要财富之一

在深圳国际高新技术成果交易会上，李东生与美国伙伴签订协议，进军电脑网络市场  

胡：广东企业家用做贸易的方式做实业，惠州的办法是先通过几个骨干公司做营销网络，开发市场，创建品牌，然后再向制造业扩张。这是一个先进的模式，因为在珠江、长江三角洲，制造能力普遍过剩，问题是没有订单。TCL的经营中，从来都是“边建工厂，边建市场”乃至“先建市场，再建工厂”，看来，怎么开发市场比制造业的管理更重要，企业的第一功能应是开发市场。我写过一本书叫做《网络为王》，是不是可以说，办企业，也是市场网络为王？

李：当你进入一个新的产品领域，制造能力比较充足，你就应当从产品和市场这两端来做，而把制造留给别人去做，这样你可以用相对比较少的投入取得效果。我们搞彩电，先销售，再研发，后生产，这种发展的模式是倒过来的，是对传统企业先投资建厂再组织生产销售的模式的一种大胆突破，结果取得了成功。

我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场营销网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。今天，在国内彩电企业中，TCL的营销网络是最完善的。我不敢说我们的产品比索尼、松下要好，质量应该说是差不多的，但为什么我们能够做到比他们卖量大呢？除了有较优的性能价格比之外，重要的一点是我们有一个销售网络，能够把销售终端渗透到最基层，甚至到农村的乡镇。

胡：TCL在全国各地拥有300多个营销网点和8000余人的营销队伍，这当然构成你们很大的一个竞争优势，但是不是也存在一种情况，即随着网络规模的膨胀和成本的加大，它反而成为影响竞争的负面因素？如果说生产规模有合理限度，超过这一限度边际效益就会下降的话，网络发展是否也有合理限度？

李：如果管理不好，确实可能出现你所说的情况。网络当然不是越大越好，这方面需要寻找一个平衡。我们的销售利润率比较高，去年彩电净利润9%左右，比大部分同行高。让别人代理的话，也得给别人钱；自己做服务也是要投入，那么自己做好还是别人做好，要看你怎么平衡了。我们的定位是比较清晰的，市场推广这一部分自己做，售后服务也是自己做，但直接销售和对农村地区的服务则支持我们的经销商做。我们给经销商办培训班，训练他们进行标准化的管理，训练一些实用的销售方法、销售技巧，他们业务水平提高了，我们做推广计划的时候，就能给予比较有效的配合。所以我们不能把最基层的工作都做了，这样8000多人的营销队伍都打不住。

人性化管理与理性化管理相结合

胡：这样看来，在建设营销网络的过程中，管理十分重要。你的部下说你是一个富有人情味的管理者，这会不会造成一种人治的弊端，即很多东西不能制度化，流程也不一定规范？

李：人性化管理和理性化管理即规章制度管理并不矛盾，制度是人定出来的。我们强调人性化管理，注重的是大家对事业目标的认同，在一个团队里，大家对一个事情的判断要基本一样，这样才会有比较好的凝聚力，危机发生的时候才能够抗过去。人性化管理体现出企业对员工要承担更多的责任，特别是对员工的长远发展要承担责任，这是人性化管理最根本的地方。西方国家的管理模式是功利主义的绩效考评制，做得好的人得到奖赏，不好的人受到惩罚。我不是说这种观点不对，但不能太过功利，要有一个机会给员工。确实有些人做砸了，要看清楚他们是尽力去做做砸了，还是没有尽力以至于事情未做好。尽力去做了，没做好，那是他们水平的问题呢，能力的问题呢，还是经验的问题？是偶然的呢，还是他们根本就不可造就？这些都是要有所区分的。

8月我在集团高级管理干部会上有一个讲话，提出人本管理是我们企业管理最重要的思想：第一要把人力资源当做公司最重要的资源：第二要为员工的发展创造机会、提供舞台；第三要鼓励学习，允许失败，倡导创新；第四要创造一个和谐健康的工作环境；第五要建立科学公正的绩效评价体系。而理性化管理则要求建立几个机制：动力机制，干得好的人获得利益，得到晋升；压力机制，把竞争的压力传递到最基层，不能在一个位子上坐下来就觉得千秋万代不会变；选择机制，企业不会通过行政手段强行留住某个人，但企业应该有一种权利对员工进行考核和选拔，不适应公司要求的员工劝其转入其他行业。人性化管理和理性化管理的结合TCL还是做得比较好的，有几个指标可以说明：一是人员流失率，特别是中高级干部的流失率相当低；二是公司能够不断吸引新的人才加入。

给企业家更高的社会地位

胡：我很关心你的动力机制，毕竟TCL还是一个国有企业，股份的问题、产权的问题都需要理清。

李：现在公司的中层管理干部是持有股权的，除股权外我们还有奖励，实现工作目标之后能够得到很实际的报酬，通过一个公开的、尽可能公平的目标管理体系来考核。管理干部的股权有两种，一种是他们可以认购公司的一定股权，公司给他们借一点钱，他们自己再出一些钱；高级管理干部还有股权奖励，在增量资产这一块，超额的部分不奖现金奖股权。

胡：但这一部分只能在增量上做。

李：免费奖励只能在增量上做，认股权是让我投资到公司里来，就不存在增不增量的问题，但公司提供一个机会，就是借钱给你买公司的股权。你对企业有信心，愿意多买，我们也鼓励你多买。

胡：你觉得存在一种“新型国有企业的老板机制”吗？

李：我们正开始往这个方向走。我们实际上在所有制改革方面已经有所突破了。我们不是一个国有企业，严格讲起来，是一个国有控股企业，集国有企业、外资企业和民营企业三者的优势于一身。我们的企业改制早两年就进行了，这样做的前提条件是政府基本没有在我们这个企业中投过钱。

胡：对这次《财富》论坛你是怎么看的？你觉得中国企业家能够和500强的总裁们在同一个层次水平上交流吗？

李：很坦率讲，我觉得中国企业的整体管理水平和国外企业的差距很大，这是目前我们面对的现实。中国经济要成长，首先要有一批强大的企业，而做到这一点，又要有一批能够管理企业的企业家。企业家不是现成就有，需要培养，社会、政府要对培养企业家给予更大的重视，给企业家更高的社会地位。

“大道无术”与“为顾客创造价值”

胡：你经营企业这么多年，有什么特别的心得？什么是你的核心价值观？

李：在企业管理上我强调“大道无术”，一个人动脑筋想点子比不过几十个分公司的经理或100多个经营部经理的点子多、思路宽。因此，应该换个思维方式，把责任交给下面，我们现在就是用“道”来管理企业。管理者不应该只是把下属管住，而是要想方设法把下属的积极性调动起来，让他们主动去承担责任。

我们企业的核心价值观有三条内涵：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。

胡：“为顾客创造价值”这句话我非常欣赏，里面似乎孕育着企业经营观念的深层转变。

李：“为顾客创造价值”反对的是以效益为中心的管理模式，在这种模式下，企业很容易为了短期的利益、当时的利益，在不知不觉中损害长远的利益。一个企业的长远利益的基础就是它的顾客，所谓顾客，是一个广义的概念，包括用户、经销商、供应商以及所有与我们有关系的合作伙伴。在企业运作的过程中，必须要为这些人创造出一种价值，这样企业才会得到他们的支持，而做到这一点的企业，效益自然会有。在管理方面具体执行起来就是，越往基层越不需要考虑效益。比如现场的销售人员不能要求他对企业的整体利益负责，他也没有这个能力，他的责任非常明确，就是要使被服务的顾客100%满意，至于这笔生意赚钱与否不用他来操心。又比如生产线上的工人、组长，对不合格的产品就得返工，返工尽管会浪费工时，产生亏损，但这一问题他们不用考虑。企业的效益主要是由中高层管理者来考虑，他们通过制定适当的经营策略，在保证适应顾客要求的条件下实现企业的目标和收益。“为顾客创造价值”不是不要利益，而是说我们觉得这种观念更能够为企业带来长远利益。