摩托罗拉的力量

（文 / 高昱 唐波）

(娄林伟 摄)  

“以中国为家”

“以中国为家”，是摩托罗拉(中国)公司的口号。

马来西亚籍华人赖炳荣5年前从Intel公司加入摩托罗拉时提出的这句口号，到现在也算不上广为人知，其知名度甚至比不上微软(中国)公司的女老板吴士宏去年上任时喊出的“将微软(中国)公司办成中国微软公司”。但与吴士宏不同的是，赖炳荣迄今为止仍有机会高举“以中国为家”的“M”字双翼大旗。

就在吴士宏黯然败走，不可一世的“微软”在中国异乎寻常地遭到民族主义式的口诛笔伐时，“摩托罗拉”悄然超过“爱立信”和“诺基亚”，重新夺回中国手机市场的头把交椅。北京一家“上行逶式信息公司”的“360度调查系统”最近发布了大众心目中“目前发展最快的十大中国企业”，“摩托罗拉”赫然名列其中，位居第六，更老资格的“上海大众”位居第九；在“未来发展最快的十大企业”中，“摩托罗拉”被“清华同方”推至第七，其余的“海尔”、“联想”、“中国电信”等全部是彻头彻尾的“民族企业”。

对于这个结论，“360度调查系统”的解释是：大众对“中国企业”的理解有分歧，一部分人把在天津有生产基地的“摩托罗拉”看作中国公司，另一部分人则认为它是美国公司而将其排除在外。“但这次调查也传达了这样一个信息：毫无疑问，‘摩托罗拉’是在中国最具亲和力、因此也最为成功的外资公司。”该调查公司的负责人说。

很遗憾，“最有人望的摩托罗拉”没有注意到这个奇妙的调查结果，他们有更多值得沾沾自喜的消息。从1987年前董事长罗伯特·高尔文到中国开设第一个办事处至今，“摩托罗拉”在中国几乎获得了它作为一个跨国公司可能得到的一切荣誉和认可，“摩托罗拉”成了它的两种重要产品——寻呼机和手机的代名词，它的中国公司下属一个天津独资生产基地和四川乐山、杭州、上海等7家合资企业，摩托罗拉(中国)公司成为摩托罗拉在海外最成功的地区和企业。

“摩托罗拉在中国有它特殊的利益和义务。”把办公地点设在天津厂房楼上的摩托罗拉副总裁、个人通讯产品部亚洲区总监郑伟良(E.L.Tay)说。这家以美国为宗主国的公司属于最积极推动美国与中国发展贸易关系的跨国资本利益集团，在华盛顿专门设立了工作办公室，从事与美国政界、国会议员的接触联系。每年四五月间，由他们与波音、福特等公司组成的游说团都要前往华盛顿正在辩论是否给中国最惠国待遇的国会山进行为期数周的院外活动。在最近出笼的《考克斯报告》中，摩托罗拉公司也因在铱星系统低轨卫星发射和半导体芯片上同中国的合作而与休斯卫星公司一起遭到严厉的点名指责。

巨大的共同利益使“摩托罗拉”与中国人的关系水乳交融。5月8日北约袭击中国驻南斯拉夫大使馆之后，天津市政府迅速派出警察，将前往摩托罗拉天津生产基地的大学生游行队伍拦回。摩托罗拉(中国)公司的总裁赖炳荣也适时地署名发表“致全体员工的公开信”，对事件表示“十分遗憾”和“深切哀悼和慰问”。正在前往中国途中的摩托罗拉公司现董事长盖瑞·吐克先生不顾美国政府“美国人停止前往中国”的劝喻，决定继续原定的访问。他随后又承诺，去年克林顿访华前夕宣布的在天津增资15亿美元兴建芯片厂的既定计划不变，尽管这一项目因全球半导体芯片市场萎缩而一直处于公司高层犹豫不决的半停滞状态。据介绍，此期间，摩托罗拉中国公司的员工们一直旗帜鲜明地站在公司立场上，始终坚持工作。一家报纸的报道援引生产基地一位员工的话说，“要将悲痛化为力量”，“为祖国的早日富强而更加努力地工作”。

在中国最成功的跨国公司中，“摩托罗拉”即使算不上第一，也算得上第二。或许，一个定量的排名并没有多大意义，重要的是，摩托罗拉的魔力何在？

“摩托罗拉公民”的教育生产线

摩托罗拉的创始人保罗·高尔文和约瑟夫·高尔文  

摩托罗拉(中国)公司总裁赖炳荣提出了“以中国为家”的口号(娄林伟 摄) 

摩托罗拉的公民教育已经延伸到了员工们的下一代 

摩托罗拉在中国  

“7年了，我总也忘不了饭盒上的那根细细的红线”

10年前，摩托罗拉公司一个选址组抵达天津，这次令人愉快的访问决定了“摩托罗拉”在中国的角色开始从单一的销售者向销售与生产比翼起飞转变。摩托罗拉设在美国芝加哥的总部宣布了在天津投资1.2亿美元建立独资生产基地的计划。1992年6月，摩托罗拉在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机厂。7年过去了，当年参与选址的原摩托罗拉香港半导体部总监谭宗定累功升任亚太区总裁，在天津的基地扩大为半导体、手机、寻呼机、电池、基站5个生产厂，成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产地。7年来，摩托罗拉在这里的投资增加了9倍，员工人数从不到100人增加到8000多人，从组装10万台寻呼机和8000台手机增加到年产值28亿美元。

位于京津塘高速公路边上的摩托罗拉天津生产基地像中式建筑一样占地宽阔，办公区和厂房集中在一栋两层的灰色大楼里，充满现代与古典相结合的钢筋混凝土味道。据说这座建筑是由从美国本土运来的一块块加工好的板材拼装而成的，摩托罗拉在全世界所有的生产厂家都是这同一个形状、色调和风格。在大楼四周的空地上，分两处停放着近百辆大客车，每天从45公里外的天津市来回8次接送职工。

7年前，当回璇走近这个“巨人”时，还没有见到如此庞大的车队，但唯一的那座灰色楼房也足以让她怦然心动。学会计的回璇1991年从职高毕业后没有去分配的天津市商业大厦，而是直接到了一家中法合资企业。一年后，她看到摩托罗拉生产基地刊登的招工广告，这使她决定从那个不太知名的小企业跳槽来当一名操作工。

“当时我甚至不知道摩托罗拉是做什么的，但我听说过它是一个很了不起、很有名的国际著名企业。”回璇愉快地回忆说，她带着我们熟练地从熙熙攘攘的餐厅穿行。这座两进的大厅可以同时容纳800人就餐，但对四班倒的工人们来说还是太小，吃中饭的人们不得不从11点到下午2点分批就餐。二楼上生产总监办公室门前有几处圆桌和阁子间，分别起着“泰山室”、“黄山室”之类的名字，许多用完午餐的工人拥挤在这里轻松地进行着显然与工作有关的交谈。我们恰好等到“泰山室”里几位身穿工作服的年轻人起身离去。

回璇进厂的第一天就庆幸自己抛掉月薪500元工作的决定是正确的，尽管她的新雇主每月只能给她270元钱。“我们当时还没有自己的食堂，工作餐都是从外面定。”回璇说，“我是回民，当时全厂就我一个回民，他们人事部定饭的时候专门给我要了回民灶，饭盒上系上一根细细的红线。”

回璇和她的同事们很快便发现这种温情脉脉的周到是“摩托罗拉”一贯风格。每一个进厂的新人都要接受为期一周的上岗培训——现在许多厂商都精于此道，但摩托罗拉的“洗礼”简单明了，因为它们希望传达的企业文化只有简短的两句话：“对人保持不变的尊重”和“坚持高尚操守”。这符合中国传统的人本道德。这家经营着300亿跨国资本、每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员讲述的是最初创业时的仁义故事：老高尔文把摩托罗拉的所有利润分给与他一起艰苦创业的员工们。从总部飞来的蓝眼睛的高级主管强调说，最大的利益将由员工获得，摩托罗拉在中国赚的每一分钱都不拿走，投入在中国的扩大再生产。

“摩托罗拉尊重我们的劳动。”回璇说。这不仅仅是一个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像生活在一个和睦的大家庭里一样。”

“在这里，《包身工》和某些台资、日资企业里的那些悲惨故事从来没有发生过。”摩托罗拉天津人力资源部人事总监王玉屏肯定地说。每一个摩托罗拉的高级管理层都被要求与普通操作工形成一种介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。所有的员工——包括像郑伟良这样的全球副总裁——都在同一座餐厅排队等候同样的软烧茄子和狮子头。除陪客之外的外出就餐在这里是一桩丑闻，即使一位资方代表花费的是他自己的钞票，因为这种行为显然使保持员工平等的和睦气氛丧失了机会。

“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被‘扼杀在摇篮里’了”

更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“Open Door”。“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。”王玉屏说。当然，像王玉屏和郑伟良这种级别的领导者还没有接待过这种不速之客，但这似乎也正说明，他们的中层管理者已经与员工就几乎所有问题和投诉达成共识。

至少回璇是其中一个成功的例子，现在管理着一条生产线的回璇把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1日到21日，她都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的6个IDE问题。

“这种对话是一对一和随时随地的，”回璇解释说，事实上，“Open Door”在摩托罗拉决不仅仅是一种形式，“这种开放和透明的理念是维护我们这个大家庭亲和力的润滑剂。”

除IDE之外，摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式的表达意见和发泄抱怨的途径：

·I Recommend(我建议)，书面形式提出对公司各方面的意见建议，“全面参与公司管理”。

·Speak Out(畅所欲言)，这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内完成。

·G.M Dialogue(总经理座谈会)，每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。

·Newspaper and Magazines(报纸与杂志)，摩托罗拉公司给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫“大家庭”电视台。

·DBS(每日简报)，方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。

·Townhall Meeting(员工大会)，由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。

·Education Day(教育日)，每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。

·Notice Board(墙报)。

·Hot line(热线电话)，当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。

·ESC(职工委员会)，职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。

·589 Mail Box(589信箱)，当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。

这些工作的部署统一在一个独立的部门手里。人力资源部在摩托罗拉的内部秩序中是一个极为奇特的、事无巨细的角色，它的作用类乎于国企中人事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中心任务似乎只有一个：调节和弥合劳资关系，最大限度地培育员工对摩托罗拉的感情。

王玉屏是天津人力资源部最高层的经理。由于天津基地的5家工厂同一级别，王玉屏的人力资源部就在其中起到了协调和组织的作用。在人力资源部的提议下，天津生产基地组成了它的最高领导机构——经理联席会议，由5个生产厂的总经理和人力资源部总监轮流担任主席。

“在摩托罗拉，人力资源部具有绝对的权力，”王玉屏介绍说，人力资源与生产、财务一起形成了一个新的三足鼎立，各工厂的总经理只管生产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；人事则是一个独立的直线系列，有自己的总裁，通过各种项目和规划安排员工的薪资福利、培训发展、工作环境。生产经理没有资格开除任何一名员工，必须经由人力资源部的独立调查，在全基地范围内组织一支没有利害关系、类似于陪审团的评判小组，听取厂方、调查组和本人的证词后再做决定。员工的工资和涨薪水平也须先由人力资源部提出，人事、生产、财务三方认可后统一实施。

王玉屏的人力资源部包括100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家工厂共同拨给。“没有任何一家工厂会像摩托罗拉花这么大的人力物力为人而投资，”王玉屏骄傲地说，“因为我们知道，没有工人就没有摩托罗拉的一切。”

尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的方式培植感情的工作已经近乎完美，几乎所有的中方雇员都承认，摩托罗拉的企业文化是最令人温暖的，但这家跨国公司仍在不断地居安思危。在1998年2月份的《大家庭》报上，刊登的沟通方式还只有10种，4月份就增加到现在的12种，而据新任员工关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的方式又行将出台。

“有了这么多行之有效的渠道，可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。”作为最早进厂的那一批职工，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第一次总经理座谈会的情景。而作为一名生产领班，回璇被要求允许属下随时请假去拜会总经理。“生产上受到的影响在此时是微不足道的，”因为公司付出的这些代价换来的是员工的心理归属感，“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板对话的机会，换句不太准确的话说，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被‘扼杀在摇篮里’了。”

不仅如此，“摩托罗拉”最具中国特色的创新是它破天荒地在生产基地组成了党委。在它环绕厂房类似荣誉室的墙报上，专门辟出两块介绍这个在美商独资企业中绝无仅有的建制——几乎所有的参观者最后一个项目就是被带到这里来——尽管有报道说一些合资企业中的中方也成立了类似的党组织，但像摩托罗拉这样一个100%的外资企业、由资方帮助成立而不仅仅是默许的党组织，在中国确实绝无仅有。党委每年的经费由“摩托罗拉”供给，包含在王玉屏掌握的那800万美金的人力资源部经费中。这个党委包括5个总支和12个支部，党委书记由原员工关系部经理兼任，现在这位经理已经高升为大中国区员工关系部的总监，而王玉屏也担任着其中一个总支的书记。据介绍，摩托罗拉的高层对这个党委评价甚高，认为它与“公司的员工工作颇有相得益彰之效”。

“最大的希望：

终生为MOTOROLA服务”

——摘自1998年1月5日《大家庭》报所载员工冯力的自传

殚精竭虑，用这个词来形容记者在摩托罗拉看到的这一切丝毫也不过分。将完整的中国人培养成彻头彻尾的“摩托罗拉人”并不是一件很容易的事。很幸运的是，“摩托罗拉”几乎可以说做到了这一点。记者问王玉屏，如果天津市的地方利益与摩托罗拉的利益出现矛盾的时候，她会倾向于哪一方，出生在天津、在南开读完大学和研究生的王玉屏犹豫了片刻，显然在内心里再次做着权衡或者寻找更为妥当的措辞，但最终她还是坦白地承认：“我会站在公司这一边。”回璇说的更干脆：“如果这个生产基地始终存在，我愿意在摩托罗拉干一辈子。我想，我们这些中国员工对摩托罗拉比他们本土的美国工人还要忠诚。”回璇说，“我们得到了当初想都没想到的东西。”

这种归属感部分可以从摩托罗拉带入的完整美国文化和显赫背景得到答案，大部分员工因此而选择摩托罗拉并以此为荣，但这还远远不是全部。事实上，从走进大门第一天起，成熟的摩托罗拉就为每个人找到了他新的位置和角色。每一个员工都有一个表明部门和编号的5位号码和属于自己的英文名字，显然，这是为了使他们更清楚地确认和牢记自己归属的团队。

摩托罗拉此时又设定了一个强化团队协作精神和凝聚力的环节：TCS小组，这在摩托罗拉里与“肯定个人尊严”的IDE 是同样严肃和重要的活动。TCS小组类似于国企中的技改。“但与国企技改不同的是，我们是全员参与，每个生产线一个小组，即使你刚进厂，对摩托罗拉是做什么的都不清楚也要参加，不仅要参与，每个人还要上台把自己的想法讲出来，然后是淘汰赛。而国企中的技改是全厂成立一两个小组，改来改去就是那几个人参加。”回璇是TCS小组的参加者和组织者，她的TCS小组曾经多次在生产基地获得优胜，有机会参加当地企业和摩托罗拉(中国)公司组织的对抗赛，更优秀的TCS小组还可以代表中国公司奔赴海外，参加“摩托罗拉”在全世界范围内每年一度的总决赛。

“我们在共同的攻关和讨论中迅速巩固了友谊，对公司来说，是TEAM，团队精神。所有的人拼命地在生产线上找毛病，”回璇自称，她现在已经变得对任何事都有一种关心，像得了职业病一样善于发现问题。然后是没日没夜地琢磨，I recommend (我建议)，加班讨论和实验， “这个时候没有人考虑报酬，甚至也没想过我们的热情和TCS技改给公司带来的利益，我们就是喜欢这种个人和团队智慧交织、展示和胜利的感觉。”回璇兴奋地说，她指着周围几间阁子间年轻认真的脸，“他们都在讨论。”是摩托罗拉给了他们这种机会。

没有人算过，这种潜移默化的成就，究竟每年能给摩托罗拉带来多少可以反映在生产总值上的收益，我们只是大致可以认为，摩托罗拉在天津每年这方面的投入是800万美元，平均一名员工1000美元。这确是大手笔。我们还可以大致认定的是，摩托罗拉的大手笔，更重要的是持久和细致的投入，换来了它对员工、对生产异常得心应手的领导，换来了对摩托罗拉美誉发自内心的认同和崇拜。这是一条迥异于制造摩托罗拉cd928、但与产值紧密相关的生产线——摩托罗拉对“摩托罗拉人”进行公民教育的生产线。

这条公民教育的生产线甚至已经延伸到“企业公民”们的下一代。今年暑期，摩托罗拉天津基地举办了“求知少年”活动，分三期招收员工子弟到基地进行每期5天的参观学习，并亲身实践摩托罗拉产品设计和营销的“科学小实习”。类似的活动去年就已成功举办过，今年参加者的范围更扩大到天津和北京的一些干部子女。

不管是摩托罗拉对自己那一套成熟而强势的企业文明所宣扬的“以人为本”也好，还是西方学者对跨国资本全球化和本土化所批判的“以人治人”也好，一个不需争论的事实在于，摩托罗拉至少已经跨越国界在天津成功地拥有了8000多名中国国籍的“企业公民”，这是一笔莫大的财富。

平等与不平等的摩托罗拉辩证法

1998年商业部门净销售额  

摩托罗拉的经营业绩近两年有所下降，这也直接导致了裁员10%、加薪幅度减少等 

 摩托罗拉总裁赖炳荣说，在中国做生意要有盯着政府的第三只眼。这是公司公关部一位职员的办公桌

摩托罗拉是中国“希望工程”最大的捐助者之一(娄林伟 摄)  

摩托罗拉(中国)公司的“荣誉”长廊(娄林伟 摄)

80年代的中国人因摩托罗拉而知道了移动通讯(娄林伟 摄)

摩托罗拉伴随着战火走向世界(娄林伟 摄) 

摩托罗拉用无所不在的广告告诉中国消费者：它可以带你“飞越无限”(娄林伟 摄)  

“我们都参与制订并认可自己的薪金水平，这是最令人满意的”

在摩托罗拉天津基地的采访中，平等的意味可谓时时目睹，处处耳闻。按照摩托罗拉人的说法，已经从口耳相传的企业文化渗入到内部秩序的每个角落。就是把员工休息、会客和闲谈的地点安排在基地官衔最大的全球副总裁郑伟良办公室的门口这一点上，就足够让人暗暗称奇的。

但如果因此而认定热火朝天、相敬如宾的摩托罗拉是一方大同世界，那就大错特错了。错得最厉害的是，摩托罗拉内部其实有着极其严格和细密的等级划分。摩托罗拉的员工分为三等20多个级别。最低层是G等，从G01到G10；G等上面是E 等，从E04到E15；外籍员工单独列为X 等，也有级别若干。

不同的级别意味着不同的薪金水平、不同的培训机会和职务层次。摩托罗拉的管理层也承认，E等比G等收入高出一大截，而按照外企的一般规则，X等外籍员工的薪水又比中方高出10至100倍。摩托罗拉的等级划分外粗内细，粗的是G等和E等的划分，大专毕业以上为E等，大专和大专以下为G等，由G等升至E等必须先修完专升本文凭。而20多个级别的划分则复杂得多，与服务年限、工作业绩、学历、职务密切相关。

即使是这样，摩托罗拉的艺术家们仍然有能力让员工视摩托罗拉为一个平等的小社会。一个最典型的例证就是摩托罗拉的工资。

摩托罗拉的工资制度被认为是相当科学的。每年，摩托罗拉设在天津的生产基地都要与开发区里其他20多家主要的外资企业一起，就各类工作职位薪资的上下限相互通报，考虑到通货膨胀、经济形势、劳动力成本等几方面因素，共同研究一个大家都能接受的涨薪标准。“相比较而言，我们的薪酬标准在开发区还是有相当竞争力的。”手握全基地8000多人薪金制定大权的王玉屏告诉记者，“我们比开发区的平均水平要高那么一点。”

真正的吸引力还不在高出的这么一点点。“我们都参与制订自己的薪金水平，这是最令人满意的。”回璇和陪同她接受采访的人力资源部史洪强异口同声地回答记者的疑问。“加薪前，我们有个TMS，对自己一年的工作表现做一个评估，做了什么事，成绩怎么样，该评定什么样的涨薪比例，然后我的主管会和我一对一地谈话，沟通出一个大家都能接受的评分。”史洪强举出自己的例子，如何感到工资太低，然后将近半年的工作写了一遍交给主管，一个月后，主管说没问题了，主管的主管已经批准了。

更多的员工没有资格自己给自己评分，E05级以下的员工——基本上是普通操作工和较低级别的基层管理干部——涨薪比例是由他们的领班和主管负责评出。但工人们还是有一定的主动权。主管按照他们的工作表现、生产质量、生产速度、出勤、公司活动参与、TCS等表现每月给他们评一次分，每年6月算总分，然后工人们被一一叫去浏览，如果认可后就签字，得出的系数再乘上公司统一的涨幅基数，这样算出的薪金就是自己亲自认可的了，所以一般不会出现涨少了再找老板的情况。

除此之外，“摩托罗拉”还在力求平衡各生产厂之间的效益差别所可能带来的收入差别，以避免那些同期进入摩托罗拉、但分到不同工厂的员工心存怨艾。由于国内手机拥有量的大幅持续攀升，天津基地的手机厂是5个厂中效益最好的，每年的产值都要翻番，相比之下，半导体厂虽然90%以上的产品出口，但国际市场的萎缩使他们度日拮据。“如果根据各厂效益来制定薪金水准，固然对部分员工有利，但却打乱了摩托罗拉的全盘规划和和谐的内部秩序，这是不能被允许的。”王玉屏此时的作用再次体现，人力资源部开出的涨薪标准经生产经理和财务同意后，在全基地统一实施，保证所有员工有机会享受同样的级别、工资、待遇。

“摩托罗拉是公正的，因为摩托罗拉给了我们平等的机会”

按照员工们的说法，摩托罗拉的等级与工资收入并不总是成正比的，级别较高的员工并不意味着收入总是一定比级别较低的多。如果一名G06的员工工作非常出色，他的工资就可以经常性地浮动，超过G07、G09、甚至E04。

然而，这丝毫也不能抹杀等级在摩托罗拉和“摩托罗拉人”心目中的地位。在摩托罗拉，薪金是绝对保密的，而其内部的等级却并不仅仅在发工资的时候才被提及，甚至《大家庭》报在通知领取独生子女证的名单时也会注明G05、E07之类的级别。又让谁都知道不同的等级意味着差别，又好像差别并不总与等级有关，同时又让等级无所不在地被强调。这个小小的手法的意味在于，“摩托罗拉”用这种身份的符号在吸引高素质人才的同时，也策略地挑动着员工的最大的积极性。从这一点来说，摩托罗拉的级别有些像代表尊严的军衔或者爵位，划分越细，档次越多，对员工的吸引力和动力就越强烈——只要存在可以看到的等级差别，提升自己就是每一个有自尊的人无法规避的欲望，更不用说“摩托罗拉”里的这些20多岁、为自己感到骄傲的年轻人。

“摩托罗拉是公正的。”7年来从G01一级一级做到G06的回璇说。尽管一些与她同时进厂的员工已经远远超过了她——比如王玉屏，是天津基地中国籍员工中级别和工资最高的，大概在E12左右。但王玉屏是学英语出身的研究生，而回璇只是职高毕业。“我不如他们，是因为我学历不够，发挥的能力有限，但摩托罗拉给了我们平等的机会，只要你愿意个人奋斗，就可以获得更多的薪金，更快的提升。”回璇说。

摩托罗拉对人的提升也是较为谨慎的，因为它需要保持每一个干部和最低层的领班都拥有良好的声誉，《大家庭》报上的一篇文章说的明白：“每一个管理者都必须是这个岗位上对摩托罗拉最有用的人。”对于这样一个讲平等的“大家庭”而言，如何让形形色色的成员在不平等的海洋中感受到平等，实在是一件需要艺术手法的攸关大事，这不仅关系到公司的生产效益，也关乎美仑美奂的企业文化能否富于持久的亲和力。因此，在“摩托罗拉”，提升程序像开除员工一样复杂。

回璇很荣幸地获得了提升的机会，这与她熟练的操作技能、忘我的工作热情和融洽的团队关系当然是分不开的。“我从操作工被提升为工区组长之前，先被安排参加AM课程培训，就是针对管理学，说白了就是学如何笼络工人。课程只有三天，6人一组，不仅听老师讲课，还要自己做小品表演，把生产线上的问题拿出来看你现场怎么处理。我扮演一个主管，怎么去跟一个有怨气的下属交谈，怎么说得他心服口服，用尊重的口吻达到自己的目的。说话的方式、语气、用词都很讲究，而且不能照搬，因为每个人的性格都不一样。”

AM课程主要由中方高层管理者教授，尽管这仅仅是摩托罗拉最初级的管理培训，但教者使出的是看家本领，学者三天下来也身心疲惫。但经过这种针对管理学的培训之后，回璇突然发现自己的视角发生了根本性变化——从前是站在工人立场看待工作、公司和劳资关系，而现在更多的则是从公司的角度出发。

视角的变化帮助回璇轻松地完成了她角色上的变化——从一名被管理的对象成长为“摩托罗拉”管理的“工具”。“它让我明白沟通的作用多么重要。”回璇现在已经能够熟练地与她的那些对公司决定出现抵触情绪的工人拉近距离“用商量的口吻和平等聊天的方式，而不是以教训和受训的方式，在气氛不紧张的时候，他们容易把心里话说出来。”回璇咯咯笑着，“挺可怕的，实际上就是套话。不过，让他说出心里话，就达到目的了，就说明我成功了。”

回璇与工人们和同事因此而愈发密切，这种可靠的桥梁关系同时也意味着她对摩托罗拉的贡献正与日俱增。回璇很快又得到了提升，从工区组长升为生产领班。新的任命带给了她接受新的培训的机会。回璇又参加了Super-E(超级管理层)培训，这次为期4天的培训由摩托罗拉专门安排马来西亚教授讲课，每天耗资400美元。授课内容又有所扩延，包括造就团队精神、激发下属想象力等，回璇被告知，说服工人们心情愉快地向摩托罗拉投入热情，培养提拔几个像她那样的“摩托罗拉螺丝钉”，就是她给摩托罗拉创造的最大财富。

从1992年到1997年，回璇年年升级，但到1998年，总管告诉她，由于企业效益减少，当年不能再升了。回璇通情达理地表示理解，愿意与摩托罗拉共渡难关。但她也明白，自己对摩托罗拉的贡献也已经到了一个峰顶，她需要一次新的飞跃。具体到回璇的级别上，由于G07就需要大专学历，“我该读读书，充充电了，这是摩托罗拉的要求，也是我必须要做的，否则我就要被拉下了”。

这种自觉性恰恰是摩托罗拉最愿意看到的。按照摩托罗拉(中国)公司提供的材料，他们每年用于员工培训的投入是500万美元，“摩托罗拉决心尽快使员工本土化。为此公司要求每一个员工每年都要参加至少5天的培训，几年来公司远远超了这个目标，在中国每位员工每年平均培训时间为70个课时”。对员工的培训是摩托罗拉另一个动人之处，除了允许并鼓励员工参加各种在职教育，摩托罗拉还专门在天津和北京设立摩托罗拉大学，中低层员工可以参加“中国强化课程培训”，中级管理层可以攻读MBA，而像王玉屏这样的中高层经理在赴职前还要被派往美国总部接受一年以上的培训。

摩托罗拉在培养专家。“只有每个员工都成为真正的专家，才可能实现效率的最大化”，才能最大限度地使用人力和物力资源。这个被英国“现代性之父”安东尼·吉登斯反复强调的道理早就应该是不言自明的，但恐怕只有摩托罗拉真正地将其在中国完美地加以应用。摩托罗拉规定，被选送出国的员工需要事先与公司人力资源部签署服务合同，按合同，在海外培训满一个月后，必须在摩托罗拉服务1年，培训满6个月，服务期延长为4年，满1年者必须服务5年。摩托罗拉确实在为中国培养人才，但“三年满师，一年谢师”式的古老游戏规则决定，这些已经以自己是摩托罗拉的一员为荣的“摩托罗拉公民”获得的每一个深造机会，都将首先为“摩托罗拉”而不是别的利益集团带来利益，他们的进步固然是中国的进步，但更直接的，还将会是摩托罗拉的进步。

“工会会使我们这个大家庭和谐的关系疏离”

如果可以把摩托罗拉公司本身与它的“大家庭公民”人为分开的话，比方说，摩托罗拉虽然刻意地允许员工参与调整自己的薪金，但事实上，普通员工可以发表意见的仅仅是一个小幅波动的系数(比如从0.9～1.1)，真正决定涨薪金额的基数还是由摩托罗拉决定，也就是说员工自己能够把握的恐怕也就是几十、十几元钱。

摩托罗拉里没有工会，摩托罗拉以“摩托罗拉是家族企业，在全世界的工厂都没有工会”为由解释，它成立了一个名叫“职工委员会”的组织，但这个职工委员会能够参与的是文娱活动、伙食、健康、福利和计划生育等。会员们不交会费，委员会的活动经费像他们的党委一样，统一由摩托罗拉拨给，隶属人力资源部管理，主席也由人力资源部职工关系部经理兼任。

拒绝工会，摩托罗拉作为资方也就没有了传统观念的内部制衡者。回漩对这一点的解释是：“有工会好像好一些，工会的意义是以防万一。”从操作工升为领班的回璇有些闪烁其词地说，但她马上补充道，“我们的领导层与员工之间的距离很近，老板和员工几乎是一体的了，有什么问题大家一起商量，公司好像没有做过什么过分的事情，他们和我们都是摩托罗拉大家庭的主人公。”

回璇的后一句话与王玉屏惊人一致，所不同的是，“工会在摩托罗拉确实没有必要，因为工会会使我们这个大家庭和谐的关系疏离，”王玉屏认为，工会本身没有和公司形成合力，反而是站在一个对立面上，总以为管理层剥削员工，发掘各种矛盾，只会阻碍摩托罗拉的正常发展。“事实上摩托罗拉不是这样的，”王玉屏希望记者相信，摩托罗拉“以人为本”的无距离企业文化，生产、财务、人力资源这种资方的三权分立，“会比工会做得更好，比工会要求的条件更高，会把员工的薪资福利、工作环境、事业需求搞得比工会想象的更出色”。

“那你们以一种什么样的方式对资方进行约束和监督呢？”记者追问。

“靠员工的认可和满意度。如果员工对公司满意，认为受到了合理、公正的待遇，他就不会寻求工会帮助。”王玉屏解释道，“摩托罗拉之所以把人力资源的各方面规划得很好，就是要让员工满意，让他们没有这个寻找第三方干预的需求。如果真有不满意的地方，他可以自己去沟通，你知道，我们有各种渠道，各种渠道都有给他解决的相应的办法。实际上，员工最关心的莫过于薪资待遇，他可以去别的厂家了解，通过这种横向比较，结果他会发现摩托罗拉的照顾已经足以让他满意了。事实证明，员工们对我们的薪资方式绝对是认可的。如果说还有不满，那恐怕就是对自己的不满了，或许他应该做的更好。我们不会让员工有任何受公司欺骗和压迫的感觉，相反，我们期待着任何通过勤奋改变自我待遇的努力。”

“蛋糕”本土化：一个宏大的跨国叙事

“这对摩托罗拉这个大家庭有利，对每个摩托罗拉人当然也是有利的”

用利益来解说摩托罗拉这样一个充满道德色彩的“君子国”，恐怕会有失庸俗。在《大家庭》报上，除了有关年度生产销售的统计报告和必要的保险、基金条文咨询外，很难看到有关“Money”的话题，更多的是平等沟通，团队，学做人。

事实上，负责平等沟通、团队、学做人的摩托罗拉人力资源部的另一大任务——或者从某种意义上说是他们终极的目标就是如何用利益这台“永动机”将人力资源驱动到极致。有所不同的是，这台素来赤裸裸的“永动机”在摩托罗拉依然披着一具温馨的面纱。它越朦胧，它的魅力也就愈发迷人。

摩托罗拉的做法至少在效果上是出色的，他们懂得把握合适的分寸：即在保证并追求效率的同时，如何使员工获得与众不同的利益，并使他们认识到自己的利益牢牢依附于摩托罗拉之上。摩托罗拉的工资比开发区的平均水平高出一点点，在普遍经济萧条的天津，如果家中有一个摩托罗拉的员工，至少保证下岗一两个人可以衣食无忧；摩托罗拉的住房基金尽管在逐年下调，但始终比要求的比例高出几个百分点，如果员工服务足够长的时间——比如5年，其住房基金还可以加倍一次：他们甚至在天津和北京盖了600套员工住房，每个正式员工都可以参加分房的排分，尽管一名G01级工人的分数比E12级要低15倍；他们让职工在工作中轻松快乐，耐心地听取员工对班车、伙食的意见；他们每年都有家庭日活动，邀请员工的父母、配偶参观现代化的厂房；他们组织员工郊游、新年晚会和生日礼物、年终礼物的活动经费每人每年有700元钱；他们接送员工的班车5天绕地球一周……

“我们这两年加薪的幅度比以前有较大下降，”王玉屏也承认，但她认为，这是随着摩托罗拉“对中国市场规律的逐步了解”的必然结果，“这说明我们已经进入了一个平稳发展的阶段，这对摩托罗拉这个大家庭有利，对每个摩托罗拉人当然也是有利的。”

“我们的员工都有使命感和危机感。”摩托罗拉的副总裁、坐镇天津基地个人通讯产品部的郑伟良告诉记者，“天津已经是摩托罗拉在美国之外最大的生产基地，它应该还有进一步发展的可能。但我告诉我们的员工，中国的市场并不像预料中的那么巨大，因为我们面对的竞争实在太激烈了。而且由于我们每年都在加薪，天津的劳动力成本在逐年提高，甚至可以和马来西亚、菲律宾相比，摩托罗拉已经决定在成本更低的四川开辟新的生产基地。我们希望员工们明白挑战，只要明白了这一点，我们才会有光明的未来。”

员工们当然明白。他们与这儿已经是一荣俱荣，一损俱损。摩托罗拉离得开他们，他们却离不开摩托罗拉。

“我们需要这个中国好公民的形象”

1997年4月2日晚，天津市长在市政府会议厅郑重宣布，授予摩托罗拉董事会主席罗伯特·高尔文“天津荣誉市民”称号，并颁发了金钥匙。高尔文先生是天津市第17位荣誉市民。然而，很少有人知道这个“荣誉市民”的诞生过程。

1997年是摩托罗拉来华10周年，公司准备搞一个大型庆典活动，而罗伯特·高尔文先生行将退休，摩托罗拉公司提出“要为高尔文先生留下一个最美好的记忆”，而这同时也是提升摩托罗拉形象的好机会。

这个任务落到了摩托罗拉投资最大的天津基地头上。天津基地公关部(也隶属于人力资源部)的一位摩托罗拉从天津警卫处专门招聘的职员——郝建新依靠他在政府的渠道了解到，就摩托罗拉在天津的发展和贡献，可以为罗伯特·高尔文授予“天津市政府顾问”。然而摩托罗拉认为，现任执行总裁盖瑞·吐克早已挂了这个头衔，再给高尔文先生这个称号没有实际意义，最佳方案是争取“荣誉市民”的称号。

郝建新从有关部门得到的信息是，授予“荣誉市民”称号，须由市外事办公室申报，市长会议审核，市长批签，而其中社会公益事业的突出业绩是关键中的关键，摩托罗拉被认为在天津社会福利事业的表现并不突出。

这种问题难不倒摩托罗拉，一系列以“摩托罗拉热心公益事业”为题的公关活动在距庆典仅1个多月的时间内迅速展开。首先他们联合了市政府办公厅、外办、教育局，到天津最贫穷的蓟县考察，决定捐款20万元修建一所希望小学。随后又有人提出，偌大一个天津，偌大一个摩托罗拉，仅建一所希望小学太不协调，于是摩托罗拉马上又拉上团市委，捐了第二所小学。与此同时，摩托罗拉倡议，成立一个“天津市孤残儿童福利基金会”的慈善机构，并紧锣密鼓地安排罗伯特·高尔文视察工厂的时候，由高尔文夫人参观天津市儿童福利院，借此现场捐款20万元。

摩托罗拉此次公关的“点睛之笔”是续签在天津市府办公大楼楼顶的巨幅广告。1994年，初来乍到的摩托罗拉在那儿做了一幅非商业性广告，上书市政府“服务全国，走向世界”八字口号。1997年4月合同期满，总部意见是不再续签。但为了保持与市政府的关系，天津基地斗胆提议，把标牌上面的“MOTOROLA”字号增大1/3，增添“摩托罗拉”4个汉字，然后是“恭祝天津”的过渡词，保持画面主体不变，联成“摩托罗拉恭祝天津服务全国走向世界”。这一灵感赢得了中国公司、美国总部和天津市的交口称赞。

摩托罗拉在天津的这一次成功即使不能全部、但也部分有利于我们理解摩托罗拉(中国)公司网站上提供的如下事实：摩托罗拉已是希望工程最大的捐助方之一，捐款总额1200多万元人民币，在12个省市区修建了24所希望小学，使5000多名贫困失学儿童重返校园，为13个省市的30所希望小学的300多名教师提供了师资培训，而且摩托罗拉在外资企业中第一家以走访农村贫困地区及当地受助学校的形式支持希望工程；摩托罗拉为1998年长江、嫩江流域灾区捐助价值2800万元的资金和物资，在湖北、湖南、江西、吉林4省计划建立11所抗洪新生小学；1999年4月17日，摩托罗拉公司新任总裁克里斯托弗·高尔文被聘为北京市长顾问。

“事实上，美国公司的高级经理们是属于世界上最响亮地宣布其工作是最大限度地增加股东的利益，而不是促进公共目标的人。”这是哈佛大学著名政治经济学家、克林顿政府劳工部长罗伯特·赖克在其《国家的作用——21世纪的资本主义前景》一书中的论断。他同时指出：“但这并不妨碍他们在东道国引人注目地显示好公民的身份，或者宣布对公共利益承担深入持久的义务。”明智的资本家认识到向当地提供显眼的捐赠的价值，如向学校和医院捐款，为找到治疗可怕疾病的方法而提供经费，以及资助公共电视台举办民族电视节目，所有这些举措改善了一个外来者的公共形象。尽管他们的另一些说客同时要求大幅度减税，这会危及公立学校、医院、医疗研究的经费。赖克部长诙谐地说：“不过这一切与主题无关，提高形象的慷慨解囊与实用主义当然是可以并行不悖的。”

摩托罗拉当然是明智者。它不仅懂得追求利润最大化的同时，如何树立起自己的形象，而且熟练地利用后者为它的目标服务。摩托罗拉明白，它在中国还有数不清的资源，正如摩托罗拉(中国)公司总裁赖炳荣在接受记者采访时一再强调的，中国是世界上发展最快的电信市场之一，寻呼机拥有量全球第一，手机全球第三，但每年都有100%以上的净增量，摩托罗拉在中国的销售额去年达到236亿元人民币，天津基地的产值超过28亿美元。摩托罗拉把全球7%的投资额放在天津，却有18%的利润来自天津。“所以我们应该是这个好公民的形象。”赖炳荣说。

为此，赖炳荣5年来几乎跑遍了中国除西藏之外的所有省市区，甚至为了捐助4所希望小学，与夫人(也是摩托罗拉全球副总裁)远赴新疆最南端的一个全新疆最贫困的县。不仅如此，赖炳荣告诉记者，他十分欣赏海尔老总张瑞敏的一句话，在中国做生意要有“三只眼”，一只眼盯紧市场，一只眼要盯紧员工，第三只眼要盯紧政府和它的政策。摩托罗拉(中国)公司与原电子部、邮电部都保持了极其密切的关系，并先后与电子部、天津市、江苏省、四川省、浙江省成立了合作委员会。摩托罗拉的高层领导人保持了每年访华的传统，并成功地促使中国总理今年访美时到摩托罗拉总部参观。

“摩托罗拉的发展与我们开发区的发展紧密相关，它们几乎占了开发区所有经济指标的半壁江山”

摩托罗拉的存在，至少到现在，对中国远远是利大于弊的。尽管有论者提出，掌握了强大的经济、信息和技术力量的跨国公司是从经济控制到政治干预的先行军，但再苛刻的批评家也不得不承认，摩托罗拉在天津直接解决了近万人的就业，它是中国最大的外商出口企业，天津基地的年产值占天津市的10%，出口占20%，利税占10%；摩托罗拉将900多家中国企业变成自己富有活力的直接或间接供货商，截至1998年，它在中国国内采购的金额达到5.03亿美元，仅当年就定购了1.79亿美元，这又是约15万个就业机会，同时也使摩托罗拉的产品国产化比例平均达到58.5%，其中寻呼机国产化率为68%，手机也平均达到55%；摩托罗拉帮助了本土人才的快速培养，在天津，中国籍经理已近半数，整个中国公司更是达到79%；摩托罗拉承诺，它会把最先进的技术在中国、在天津应用，一批掌握了先进技术的中国员工应运而生，摩托罗拉的出现对提升中国电子产业也未尝不是一种机遇，中国的自然资源、资本资源、科技资源、信息资源因而广泛得到应用……

这就是人们经常谈及的本土化：人才的本土化，生产的本土化，技术的本土化，摩托罗拉也为此津津乐道。它本土化的功劳给人印象深刻。赖炳荣告诉记者，无论他到哪个省市，都是省长、市长亲自迎接作陪，道理很简单，摩托罗拉是“财富”。在天津的“摩托罗拉与天津合作委员会”，专门负责为摩托罗拉排忧解难。由于天津确定的四大支柱产业是机械、化工、电子和轻纺——显然电子是其中至今惟一具有生命力和景气的支柱，而电子支柱的重中之重就是摩托罗拉。对于天津市和天津开发区而言，每年的一项重要任务就是到北京替摩托罗拉出面“跑部”，为他们争取更多的生产配额。按照信息产业部的规定，个人通讯产品属于民族产业保护项目，外国企业必须每季度审批一次进口和生产许可配额。除此之外，摩托罗拉受到的倾斜还包括地方财政返税、土地租金优惠等。

在摩托罗拉的公关部，职员们对开发区和天津市的大小官员如数家珍，开发区被戏称为他们“公关部的公关部”。“摩托罗拉的发展与我们开发区的发展紧密相关，它们几乎占了开发区所有经济指标的半壁江山。”1997年摩托罗拉遇到了困难，增长速度放缓，开发区也马上受到影响，没能完成预定的增长目标，开发区主任李勇告诉记者，“看到了这一点，就能明白我们为什么千方百计地服务周到”。

就是依靠着这种可圈可点的本土化，摩托罗拉成功地组织了一个威力巨大的利益共同体，按照摩托罗拉的说法是“双赢”。其实何止双赢，它的近万名员工，数不清的市民、厂商，还有当地政府，都无一例外地被团结到这驾摩托罗拉的永动机车上，享受着由他们烘烤、但由摩托罗拉负责交给他们的蛋糕。

同样得以分享蛋糕的还包括摩托罗拉的数以千万计的中国消费者。通过摩托罗拉知道了移动通讯为何物的中国人对摩托罗拉心怀感激，这种感激日日夜夜在他们拿起呼机和手机的时候油然而生，是摩托罗拉飞扬的双翼引领着他们“飞越无限”。尽管没有他们，摩托罗拉同样无法“飞越”。

那么，本土化对摩托罗拉究竟意味着什么？如果真的站在摩托罗拉的立场上，回答这个问题并不困难。无论是使用中国员工，还是使用中国配件，抑或是使用中国资源，摩托罗拉甚至没做过一件亏本赚吆喝的事情。但罗伯特·赖克说过这样一段话：“跨国公司从未像现在这样顺理成章地使用着全世界可以找到的资源，机动灵活地在国与国之间追逐着利润。为了它自己的这个目的，它可以在国与国之间讨价还价，可以结成一个又一个同盟……他们就是这样长大了，而且越来越大……托马斯·杰克逊1806年就说过，商人无祖国，商人对于其出生和生活所在地的国家的感情，比不上对使其获利的国家的感情。”

这个论断说明利润在决定着一切。对一个跨国公司来说，利润不仅意味着自己财富的积聚，还意味着通过自己的努力，面对全球的开发和建立全球的福利。为了这种利润和福利，它可以毫不犹豫地跨越国界，到达或者离开。在美国，在中国，在全世界，又会有什么区别呢？