“巨人”狂写兴衰史

史玉柱隔绝在一座孤岛上

在富丽堂皇的巨人集团总部大厦，4层楼上有一个300平方米的空间，这是史玉柱的世界。在这个总裁办公区内，史玉柱将办公室、书房、卧室、餐厅、会议室、秘书室集于一体，形成一套独立的系统。3月底，史玉柱从上海一回来，就把自己封闭在这个独立的世界里，小秘书替他挡驾外界的一切干扰。屋子里整日帷幕低垂，不见一丝阳光，充满着阴郁之气。在空旷的办公室内，文弱削瘦的史玉柱显得那样孤寂。在总裁室外是开放式的大办公区，由于巨人集团大幅度裁员，已经空无一人，人气惨淡。相形之下，更显得史玉柱的与世隔绝，他把自己陷于一座孤岛之上。

这是史玉柱的一个惯例，每当遇到重大决策时，他总是关起门来，把自己封闭在一个独立的空间里，在屋里来回踱步地冥思苦想。久而久之，他办公室的地毯已凹凸不平，显得坑坑洼洼。

眼下，史玉柱正面临着一场生死存亡的危机，声名赫赫的巨人集团已摇摇欲坠，顷刻之间可能如山之崩，金屋变败瓦。他必然全力以赴扭转败局，当他倾其所能一番努力后，剩下的只有等待。是生是死，前途未卜。

实际上，关于巨人集团的衰败，社会上早已传得纷纷扬扬。从去年底，巨人的员工停薪两个月，一批骨干陆续开溜，人们已有众多猜测。1月12日，史玉柱从外而归，遇到10余名债主登门讨债，危机终于爆发。据悉，直接导火索源于正在兴建的巨人大厦。按合同，1996年底应交付使用，否则要给买楼花者退款并赔偿。但巨人大厦未能如期完工，这几位债主就为此而来。

史玉柱对债主们承诺：“老百姓的钱我一定还，只是晚些。”但此话说得没有底气，因为巨人的产业已全面萎缩，资金供应断线，集团财务周转不灵，已无钱可还。

跟随债主而来的若干记者，立刻将此事广为传播。霎时间，更多的债主蜂拥而至，事情闹大了。当闻风而来的香港记者打探到巨人集团时，恰逢此时巨人员工补休假期，集团总部大楼只有几名保安游荡，大门紧闭。于是第二轮新闻冲击波又起。香港媒体大呼：巨人破产了！

2月15日，史玉柱将其中层干部全部集中于上海某空军学院，坦诚相告他遇到危机。来自全国100多个下属的有限责任公司经理明确获悉这是公司有史以来最大的“经济危机”，每一个人都很紧张。

面对新闻媒体40多天的集束轰炸，史玉柱出奇平静地说，我们没有主动去找任何一个记者，原因便是我们的名声已经这样糟了，几乎是坏到了不能再坏的地步，还能怎样？

尽管史玉柱表面平静，但危机感充斥他的内心。欠钱还钱，尤其是欠个人的钱，而且不是一笔小数，否则老百姓要闹事。可是已无钱可还，四处告贷也无结果，银行将他拒之门外，谁会救他，如何收拾残局？昔日的辉煌已经黯淡失色，显赫的名声也无济于事。他预感一场更大的危机正悄然而至。

史玉柱发迹是一个谜

如果史玉柱混迹于浩荡的人流中，人们可以断定他是一介书生，而非决定2000多名员工命运的企业统帅，以及腰缠5亿元的新生代富翁。人们从他文静得近乎木讷的外表，怎么也不会想到他竟是“中国改革十大风云人物”之一。

如果时光倒流8年，史玉柱和如今中关村的小老板没什么两样：开了个电脑营销部的小门脸，挨家挨户上门推销，西装革履、衣冠楚楚，但皮鞋上布满尘土。史玉柱的发家赶上中国第三次下海浪潮，这次下海者多为高学历的知识分子，社会上称“儒商诞生期”。当初所谓“儒商”，不过是开一家小酒店的硕士和博士而已，并不包括资产规模的含义，简而言之就是有文凭和职称的经商人。

但时过几年，史玉柱不仅成为拥有5亿资产规模的大老板，而且成为现代商界最有前途的知识分子的代表。他走了一条与中关村小老板完全不同的路，迅速摆脱小本经营滚雪球式的资本原始积累，创造出年均300%的增长奇迹而闪电般成长。他的发迹是一个谜。

史玉柱生于安徽怀远县，其父为普通的公安干警。在浙江大学数学系上学、以及在深圳大学读软科学管理的研究生时，也未显示卓越才华。

1989年初，史玉柱完成硕士论文答辩，回到老家安徽。但他无法安于机关里平静的生活。这年7月，他毅然辞去安徽省统计局的工作，再次南下深圳。可他身上只有东挪西凑的4000元钱以及他耗费9个月心血研制出的M6401桌面排版印刷系统。一个月后，他用仅有的4000元钱承包下天津大学科工贸公司电脑部。

史玉柱明白创业之路开始起步，但自己有的只是技术，而没有市场的认可。于是他决定“赌”一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告“M6401，历史性的突破”。

13天后，8月15日，史玉柱在银行帐户上第一次收到3笔汇款共15820元。到9月下旬，当初4000元广告投入换来10万元的回报。面对第一笔的利润，史玉柱索性又一次将其全部变成广告。4个月后，M6401为他赚回100万。

初试成功的史玉柱在1990年1月，一头扎进深圳大学两间学生公寓。除了一星期下一次楼买方便面，他在计算机前呆了整整150个日日夜夜。这次他拿出的是M6402文字处理软件系列产品。

有了资金和新技术，史玉柱决心要办一个属于自己的公司。可经几番努力，他的公司却难以在深圳当地注册。无奈之下，史玉柱只好来到珠海，在这里他受到意外的领导礼遇。1991年春，珠海巨人新技术公司应运而生。他向朋友宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人。”

1991年10月，“巨人”仍是摇篮里的婴儿，公司唯一的办公室还不如富人家的育婴室大。史玉柱突发奇想，顶住公司内部一致反对，以只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会。这次，史玉柱不仅要他们买巨人汉卡，更要让他们成为巨人连锁销售网的成员，使双方由单一买卖关系转化为合作开发市场的利益共同体。他为了这次会议把能动用的几十万元全赔了进去，最后得到的是一个全国性电脑连锁销售网络。

史玉柱的发迹可谓一帆风顺，他以广告开路，一次次押宝于促销，走出一条捷径。一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，3年成为亿万富翁。

史玉柱让位，北大方正总裁接班

1993年是中国电脑业的灾年。随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等国际著名电脑公司，开始围剿中国硅谷——北京中关村。这是一场生死决战，也是一场并非势均力敌的争逐，手持大刀长矛的国内土著公司难抵船坚炮利的洋电脑，所以双方还未交火，胜负早有定论。

伴随电脑业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行也受到重创。巨人集团迫切需要寻找新的产业支柱，由于当时全国正值房地产热，他决定抓住这一时机。

他原本想盖一幢18层的自用办公楼，此时一改初衷，设计一变再变，楼层节节拔高，一直长到70层，投资从2亿涨到12亿，气魄越来越大。尽管房地产是他完全陌生的一个领域，尽管巨人大厦已超过他的资金实力十几倍，但他想以小搏大，盖一幢珠海市的标志性建筑，盖一幢当时全国最高的楼。

对于巨人大厦的筹资，史玉柱想“三分天下”，1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。巨人大厦的楼花在初期卖得很火，从香港融资8000万元港币，从内地融资4000万元，短短数月获得现款1.2亿。

如果按巨人当时的电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的1/3。史玉柱苦思冥想，憋出一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多资金，发展一个新兴产业，所赚利润再反哺巨人大厦。因此，史玉柱瞄准生物工程。

更让史玉柱风光出尽的是，由于他靠开发电脑软件，创造出年发展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板，因此中央领导频频视察巨人集团，海内外舆论聚焦于这个民营企业。1993年6月，史玉柱成为珠海市第二批重奖的知识分子，1994年当选“中国十大改革风云人物”。

位于珠海的巨人集团总部大楼

巨人迈向产业多元化的起步之始，史玉柱已预感到大集团的管理隐患。由于巨人集团资产规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”，出现浮躁和混乱。1994年史玉柱的形象比喻是，“一个运动员超极限的训练，必然伤痕累累”。在元旦献辞中，史玉柱拉响警报：“我们创业时的管理方式，如果只维持几十人的状态，不会有问题。现在的管理系统，不可能运作规模更大的公司。但巨人公司正向大企业迈进，管理必须首先上台阶。为此，我们要牺牲公司的一些业务，甚至牺牲一些员工。”

事实被史玉柱不幸言中了。1994年初，巨人集团发生两件闹心事：一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位人员，在离职后将技术私卖给另一家公司，给巨人造成巨大损失。

很多事都来得很突然，有些措手不及。巨人集团驶入快车道，沿着既定速度机械地飞速前进，史玉柱想减速是不可能的。渐渐地，史玉柱感到驾驭这个超常规发展的集团，不再那么得心应手，甚至气喘吁吁。

1994年春节刚过，史玉柱突然宣布一条惊人消息：他从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。在宣布决定的员工大会上，史玉柱坦诚剖白：“我本人有很多缺点，加上技术出身没做过管理，因此错误不少。为了公司进一步发展，所以请高人执掌巨人。”

楼滨龙在会上由衷感慨道：“国内企业的总裁下台有3种情况，一是年龄太大干不动了，二是领导不赏识赶下台，三是领导核心勾心斗角挤下台。像史玉柱这样下台的总裁绝无仅有，他一手创办起来这样大的产业，自己年龄才31岁，巨人事业也正处于辉煌时期，却主动拱手相让总裁位置，把自己的家业全权委托给他人，这是非常了不起的举动，在中国是没有的。”

文人武事：史玉柱像谁

1994年初，楼滨龙接任总裁后，史玉柱一直未召开员工大会，他一直在构想着一个伟大的计划。8月，史玉柱突然召开全体员工大会，抛出“巨人集团第二次创业的总体构想”。他直截了当地剖析了巨人集团的大隐患：1、创业激情基本消失；2、出现大锅饭机制；3、管理水平低下；4、产品和产业单一；5、开发市场能力停滞。在此基础上，史玉柱明确提出二次创业的总体目标：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。为实现第二次创业，史玉柱同时解除了原集团所有干部的任命，全部重新委任。

很显然，巨人集团第二次创业的直接动机是，电脑行业走入低谷。但二次创业的真正动力之源是，史玉柱已感到危机四伏。他想通过扩张调动员工士气，以人气兴旺弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家产业的衰落。

办公室、书房、会议室、卧室是史玉柱封闭生活的独立世界

史玉柱的第二次创业却回避了最关键的问题——企业内部的产权改造和机制重塑。史玉柱受到一种思维定式的局限，因为巨人集团从1989年到1992年，一直靠创业精神支撑而发展起来，那时候没有完善的制度和科学的管理，也神速腾飞了。

人们今天很难想象，史玉柱的第二次创业规模多么宏大：在房地产方面，投资12亿兴建巨人大厦，投资4.8亿在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面：准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品。产值总目标：1995年达到10个亿，1996年达到50亿，1997年达到100亿。然而，此时此刻，史玉柱的资产规模也就3个亿。

1995年2月10日，巨人集团员工在春节后上班第一天，史玉柱突然下达一道“总动员令——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。史玉柱把这场促销战模拟成在战争环境中进行：他亲自挂帅，成立三大战役总指挥部；下辖华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海南8个方面军；其中30多个独立分公司改编为军、师；各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长、师长”。史玉柱在动员令中称，“三大战役将投资数亿元，直接和间接参加的人数有几十万人，战役将采取集团军作战方式，战役的直接目的要达到每月利润以亿为单位，组建1万人的营销队伍，长远目的则是用战役锤炼出一批干部队伍，使年轻人在两三个月内成长为军长、师长，能领导几万人打仗。”

总动员令发布之后，整个巨人集团迅速进入紧急战备状态。5月18日，史玉柱下达“总攻令”，这一天，巨人产品广告同时跃然于全国各大报，均以整版篇幅，由此“三大战役”全面打响。霎时间，巨人集团以集束轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品，其中保健品一下推出12个新产品。继而，广告宣传覆盖50多家省级以上的新闻媒介，营销网络铺向全国50多万个商场，联营的17个正规工厂和100多个配套厂开始24小时运转，各地公司纠集200名财务人员加班加点为客户办理提货手续，由百辆货车组成的储运大军日夜兼程，营销队伍平均每周加盟100多名新员工。不到半年，巨人集团的子公司从38个发展到228个，人员从200人发展到2000人。

如此大规模的闪电战术，确实创造出奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破3亿元。更显赫的战果是，新闻媒介对巨人集团形成一次大聚焦，上百家新闻单位在1个月内把笔锋集中在巨人身上。其中，《人民日报》在半个月内，4次以长篇通讯形式报道了巨人，新华社5次发通稿。

但是，大发展带来大振奋，也带来大漏洞。巨人集团的自身弊端在三大战役中突出暴露。首当其冲的是集团整体协调能力乏力，由于产品供应短腿难以追上营销长腿，错过销售黄金时节，公司损失较大。渐渐地更深层次的矛盾突现：原有干部队伍因动力不足，面惰性尽显，新的骨干队伍难以补充，管理失控。这样一来，急剧的外延式扩张不仅没有激发原有系统的活力，又因无法形成新的机制而使管理上破绽百出。

7月11日，在提出第二次创业的一年后，史玉柱在全体干部会议上不得不宣布：巨人必须进行二次创业整顿。包括3个方面——思想整顿、干部整顿和管理整顿。核心是干部整顿，进行一次干部大充血，凡是过去3个月中没有完成任务的干部，原则上一律调整下来。

史玉柱使用的第一招是，通过竞争上岗进行大换血。他宣布整顿的3天后，从7月14日至22日，人事部门庭若市，前来竞聘的员工达46人，其中自荐者43人，许多分公司的员工也打来长途电话。半个月后，7月31日，宣布了此次干部调整结果：总部任命数87人，其中晋升49人，直接由普通员工提升的32人，有的加盟“巨人”不到两个月，便上领导岗位。被免职、降职者11人。

8月，史玉柱使出第二招，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总监和监审总监直接对总部负责。同时，监审与财务总监又各自独立，双轨并行互相监控。

8月26日，史玉柱的第三招出台，组织干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训，以增加团队意识和纪律性。

整顿没有从根本上扭转局面，1995年9月，巨人的发展形势急转而下步入低潮。面对大起后大落，史玉柱将其描绘成“开始进入发展史的‘长征时期’”。10月2日，史玉柱发动“秋季战役”，规模和声势大大减弱。他在动员会上下了一道死令：秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。

秋季战役使巨人集团的营销有所回升，但再也没有昔日的高潮迭起。巨人出现衰态征兆，史玉柱已感到严峻形势的压力，他决定出巡大西南，沿着红军长征的路线一路考察，似乎要汲取一种力量。一路上，他去了太平天国起义旧址金田，仔细研究了洪秀全的成败得失；在遵义会议旧址，他思考的是战略与战术的转变。来到大渡河那天，恰逢阴云密布，秋风怒号，史玉柱陡生一种悲壮之气，面对滔滔河水而仰天长叹：“我们面前就横着一条大渡河呀！”

当辗转到成都时，史玉柱召开集团最高决策层会议，提出开展“批评与自我批评”。他承认，巨人集团由于机构迅速扩张，已出现人浮于事、大锅饭、低效率等问题，二次创业尚未完成，革命又处于低潮。在这次会上，营销总公司总裁杨军大胆指出：“迅速扩张的子公司只有少数情况良好，大多数子公司没有带来效率，反成危害。目前营销必须收缩战线，不能再盲目扩大，盲目上项目，盲目冒进。集团当务之急要进行战略上的抉择。”

对于1995年，巨人集团一位老职工有一段形象的概括：“1994年的‘巨人’只是一条载着200人的木帆船，航行在窄窄的季节河上；1995年的‘巨人’，已是载着2000多名年轻水兵的3艘战舰，劈波斩浪于汪洋大海。但是，1995年是‘巨人’的转折年，上半年达到辉煌的顶峰，下半年踏上黄昏路。”

虽未山穷水尽  却已四面楚歌

1995年底，巨人营销出现严峻形势，集团财务状况吃紧，史玉柱立刻宣布进入“紧急状态”，各省总公司一批总经理被撤职，“巨人”迎来有史以来最寒冷的冬天。

1996年的元旦，巨人集团过得有些沉重。因为“巨人”在1995年经历了前所未有的阵痛，一些员工相继离去，一批干部的忧患意识渐浓。史玉柱元旦没有休息，而是召开营销会议。他在会上承认：1995年的“三大战役”和“秋季攻势”都未达到预期目标，这是因为干部队伍暴露缺陷，集团综合协调系统发生问题。最后，史玉柱以红军长征作比喻：“巨人正处于长征后期，肯定会淘汰一批沙子，能走完长征的人将是巨人的核心和骨干。吹尽狂沙始得金。”

1996年初，史玉柱为挽救颓势，营销战略从全面进攻转向重点战略，在开发出减肥食品“巨不肥”后，他打算发动“巨不肥会战”。春节一过，史玉柱成立会战总指挥部，他出任总指挥，下辖3大野战军，每支野战军率领七八个兵团(各省总公司)，各兵团又有几个纵队(子公司)。各部门还挑选精干人员组成冲锋队，《巨人报》的记者成为前线战地记者。2月10日，3大野战军司令员举行阵前盟誓。2月25日，史玉柱总指挥高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行。2月26日，宣布进入全线战备状态。3月份，会战打响，此次会战没以大规模的广告覆盖为先导，而是举行“巨不肥大赠送”，此次战役的宣传口号为“请人民作证”。据《巨人报》报道，参加会战的“正规军”为2000人，“民兵”为5000人。

“巨不肥会战”在4月份取得战绩，销售大幅回升，1995年底的严峻形势得以缓解。“巨人”喘上一口气。

营销形势好转并非整体状况好转，更不意味良好机制形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿餐，侵吞瓜分巨人利益的现象集中爆发。1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中认为，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能都想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违规违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出巨人集团面临“如果这样，集团怎么办”。鉴于这种迹象日趋明显，7月8日，史玉柱组织全国各总公司经理和总部中层以上的干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱。

到1996年下半年，一个更大的压力向史玉柱袭来，巨人大厦急需资金。这可是硬碰硬的压力，逼迫他迅速作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙。实际上，史玉柱此时已意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱，已不足以支撑巨人大厦，但史玉柱还是作出一个违背企业行为的决定，抽调生物工程的流动资金，去支撑大厦的建设资金，活钱变死钱。

从资金运作角度，史玉柱当时应该让巨人大厦停工，将资金投入已染上贫血症的生物工程，使其恢复元气。史玉柱事后说，他是明知故犯，因为巨人大厦是珠海的标志性工程，国家领导人都非常关注，所以他决策时非经济因素占上风，没有过多考虑经济规则。

巨人大厦是史玉柱有生以来第一个重大投资失误，他根本没有实力盖一座全国最高的大厦，这是个人狂热的一个典型之作。更让人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支持。稍微懂点经济的人都知道，房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。他对此的解释是：到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，帐上的钱花都花不完。

直到1996年5月，史玉柱依然据此作法建设大厦，甚至达到顶点。这个月，各子公司交来毛利2570万人民币，史玉柱把净留下来的850万资金全部投入了巨人大厦。这是投放资金最高的一个月。

史玉柱就那么点资金，又要在两条战线上作战，当然顾此失彼。到1996年下半年，他感到需要外援时，因宏观调控影响至深，各处都资金吃紧，只好竭泽而渔。

进入7月份以后，保健品销量急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，许多公司一筹莫展，只好等待总部政策。进入8月份，史玉柱发动了一场秋季攻势，力挽颓势，但并未奏效。所有公司完成任务率都有程度不同的下降。

巨人大厦抽干了巨人产业的血，史玉柱把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产，资金补给线戛然中断。

从11月份开始，史玉柱控制住从巨人产业流向巨人大厦的每一分钱。一刀斩下，巨人大厦与巨人产业瞬间泾渭分明，但为时已晚。

独上高楼  望尽天涯路

1996年9月11日，巨人大厦终于浮出地面，完成地下室工程。11月，相当于3层楼高的首层大堂完工。此后，巨人大厦将以每5天一层的速度进入建设的快速增长期，可史玉柱已经没钱了。

老天好像和史玉柱成心作对，巨人大厦非常不巧地建在3条断裂带上，为解决断裂带积水，大厦支柱必须穿越40至50米的砂土而达到岩石层，多投了3000万，大厦桩基为此竟达65米深。其间，珠海还发生两次水灾，大厦地基两次被泡，整个建设工期耽误10个月。

在1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在这整体状态疲软下，公司管理陷于混乱。9月21日，巨人财务会议举行，监审委总裁李敏在会上指出总公司对子公司不同程度地失控，子公司私自坐支货款，财务丢失严重。财务帐不能及时反映公司经营状况，特别是低价抛售货物，应收帐款已结帐，但仍挂在帐上反映。有些人胆子更大，严重侵占公司财产。监事会周良正主席在会上尖锐地指出，如何维护集团财产的安全，已是当前刻不容缓的事情。

尽管史玉柱勉力支撑，但他已无回天之力。直到1997年1月12日，危机总爆发。当大难临头之际，没人能帮史玉柱。尽管他坚信巨人不会因此趴下，终有东山再起之日，但已身陷四面楚歌。

巨人能否力挽狂澜？史玉柱独上高楼，望尽天涯路。

（文 / 方向明 皮昊）