​强生与它的奥运空间

（文 / 嘎湄）

( 释放出来，是因为大部分跨国公司都还集中在一线市场，也就是沿海城市，对内地的渗透力不够，这和公司在营销推广上的资源没有到位大有关系。我认为，跨国公司之间下一轮的竞争就是比谁的渗透力更强。■ )

大多数的中国人和美国人一样，提到强生想到的就是它的婴儿护理品和“邦迪创可贴”。这个总部在美国新泽西的跨国巨头也确实把“婴儿粉”做成了世界都追捧的香粉。不过，大多数人所不知的是，公司最赚钱的却不是这些日常消费品，而是最有利润也兼具商业风险的“医疗器械”和“生物技术药品”。

强生是世界上第四大制药厂，排在辉瑞，葛兰素史克，赛诺非－安万特之后。在生物技术类公司中，强生仅次于Amgen。要论医疗器械和诊断设备，强生就更无人可比了。早在去年，强生买下Guidant之前，这个有100多年历史的公司就已经是这一领域内当之无愧的老大了。

商业社会中，管理专家们给有毛病的公司提出的病症经常是:过度集中于某个小生境市场，导致公司成长空间有限，无利可赚。在这一点，强生却成了不按规则出牌的胜者。在一个母公司之下，强生拥有200个独立运营的子公司。在中国，强生更是没有凌驾于各个不同领域公司的总部。这就是强生一贯的主张:适度控制下的分权化管理。这种方法让各个业务单位规模变小，并且易于管理。“我们可以做出对公司最有利的决策，而不必事事报请美国总部。”步入职场后，一直为强生效劳的徐文成非常认可这种机制。

强生百年历史的资料表明，这种分权化管理可以追溯到上个世纪30年代。其时，强生在生产某种膏药产品上出了问题。小罗伯特·琼森召集了所有的负责人开会，当17个管理者把他的办公室塞得满满时，琼森说道:“我知道是怎么回事了，涉及到的人实在是太多了。”

成立小公司，分权化管理的模式一直很奏效。不过，1999年，当强生兼并了Centocor公司时，华尔街上的分析师们开始担心，强生在分权和多样化的道路上走得太远。Centocor是一家生化技术公司，尽管这是一个非常时髦的领域，专家们大都倾向认为，兼并会稀释强生公司的焦点生意，让它无法在竞争激烈、极富商业风险的处方药市场中站稳脚跟。

( 7月26日，北京奥组委执行副主席王伟（前左）与强生公司董事会副主席克里斯汀·普恩代表双方在协议上签字 )

今年4月《纽约时报》援引了强生大老板温尔顿的话，来表达强生对自己管理模式的坚持:“我们所走的路曾经被批评和质疑过。可从过去来看，分权和多样化经营一直是符合强生的最佳模式。到了现在，每个人都说，看看人家强生，做得多聪明啊。但我相信，再过5年，还会有新的人跳出来挑战我们的理念。事情永远是循环轮转。”

数字最具说服力。美国有一些公司，在过去的100年中，一直有很好的利润回报，强生便是其中之一。在整整一个世纪中，强生每年的利润增长是10.7%。2004年，标普医药类股票的指数下降了7.4%，强生的股票却增长了25%。在过去的10年中，医药类的股价整个增长只是14.3%，强生的股票却增长了18.3%。

近年来，制药商们正遭遇这个行业的黑暗时期，新药极其昂贵，安全隐患导致药品频频召回。此外，削减成本的政治压力也让这些公司焦头烂额。强生的高层认为，正是产品的多元化让公司免受了这些困扰。如今，强生业务中最大的一块依然是处方药。2004年，处方药占了公司销售的46.7%，但医疗器械和诊断产品却成了发展最快的部门，占到35.7%。最为大众熟悉的日常消费类产品只有公司全部收入的17.6%。不过，强生非常看重这块和顾客贴得最近的业务，并形象地把它比作是公司的“养老金”，因为这些产品不会像专利一样过期，也不会濒临灭绝的边缘。

在市场上，不乏有很多谦虚好学的同行求教于温尔顿，期望借用强生模式来构造本公司的生意，温尔顿却说:“这真的很难，如果你不是在这样的环境中成长起来的，没有人保证你能成功复制我们的模式。”

强调分权和多样化并不意味着公司没有整合的任务。2004年，强生关闭了新泽西州新布伦瑞克的一个绷带厂，并把生产基地搬到巴西。新布伦瑞克是强生公司的成长之地。1886年，罗伯特·琼森与他在纽约的生意合作伙伴闹翻了。罗伯特的弟弟詹姆斯坐车路过新泽西的新布伦克，当火车缓慢地驶过拉瑞坦河时，詹姆斯看到一家墙纸工厂写着“转让”字样，便决定把这个地方租下来。此后的118年中，强生的总部便一直留在这条河边。

没有人怀疑“强生”人对这个地区的感情，何况公司曾经有过投资的承诺，但公司不会因此作出错误的商业决策。1973年，这个公司有2800名美国工人，当它关闭时，只剩下了490名工人。这是一个痛苦的选择，新兴市场廉价的劳动力和广阔的潜力吸引着无数包括强生在内的美国公司。

美联社在7月底的一篇报道中说，强生正在中国和东欧寻求增长，这也是它成为眼下两届奥运会赞助商的主要原因。在中国，强生大约有3000名员工，是健康护理方面最大的跨国公司。在意大利，强生已经有数十年的知名度，并且有好几个工厂和办公室。强生对都灵奥运会的赞助还把营销的目标延展到了俄国和东欧的发展中国家。这些市场上，强生的表现很是让公司欢欣鼓舞。在2005年刚刚过去的一个季度中，强生海外收入的增长是13.4%，美国本土的增长率却只有6%。

奥运赞助模式，从上到下，依次可分为国际奥委会TOP赞助商、奥运会赞助商、国家奥委会赞助商等，不同层次，要价不一样，回报也不一样。最令人瞩目的TOP赞助商大约有十几个，个别公司退出后，才逐渐有新的国际巨头加入。考虑到TOP昂贵的入门费以及国际奥委会的各种清规戒律，一向低调的强生，从北京和都灵奥运做起，心思自然锁定在这些新兴市场上。■

“下一轮的竞争，

就是比谁的渗透力最强”

——专访强生公司奥运中国项目总经理徐文成(Mike Hsu)

三联生活周刊:这是强生第一次成为奥运的官方合作伙伴吗？您能谈一下强生投入的初衷吗？

徐文成:这样大规模的动作是第一次。强生以前赞助过美国国家代表队，但都是很短的经验。我们发现，大众对强生品牌的认识主要停留在一些耳熟能详的日常消费品上，比如健康护肤品。对我们的药品和医疗器械，大家都还很陌生。很多人不知道杨森是我们的子公司，我们也生产很多处方和非处方药。这种认知偏差既存在于美国消费者中，也存在于中国消费者中。这和公司投入的广告量不足有关。事实上，我们一直在寻找这样一个机会，能提升强生的品牌。利用这次奥运，我们将突出强生的科学和技术基础，提高大众对这个品牌的信任度。

三联生活周刊:如您所讲，奥运是一个非常好的平台，但这个平台并不能自动担保公司最大程度地获得好处。我想知道，强生会以什么形式充分利用这次机会，确保钱花得值？

徐文成:我们的目标是要在精神层面激发消费者对品牌的情感诉求。奥运期间，我们提供运动员需要的所有健康护理产品，但这并不是重点，我们希望在中国推出并强化强生护理教育。从现在开始到2008年12月，强生每一个产品在包装上都要打上北京奥运的Logo。在沟通材料上，我们也要突出奥运精神。

我们研究过奥运和通过奥运提升品牌价值的公司。可口可乐是和我们比较接近的日常消费品公司，也是运用奥运最好的例子。从80年代开始，可口可乐对奥运的极大投入，对它的供应商、客户、员工和政府关系等都起到了强化的作用。我们赞助2008年奥运会只是开端，将来希望像可口可乐一样，向奥运的顶级赞助商靠拢。功能性的产品比较容易模仿，无形的品牌效应却无法拷贝。这是我们希望达到的。

三联生活周刊:选在从北京奥运开始，一定是很看好中国市场？

徐文成:对于中国市场，我们一直是非常乐观的。从强生护肤品来说，中国目前是仅次于美国的第二大市场，每年的成长速度在7%以上，而其他地方都不过是百分之三四的样子。中国市场有巨大的潜力，这种潜力没有排山倒海地 市场营销强生奥运营销空间奥运