宝洁换股收购吉列

（文 / 马丽萍）

( 吉列公司CEO兼总裁Jim Kilts与宝洁公司CEO兼总裁Alan G.Lafley于纽约记者招待会后握手言欢 )

1月28日，美国宝洁公司表示，将以570亿美元收购具有100多年历史的吉列公司，交易一旦通过，宝洁公司将组成全球最大的消费品公司，拥有太渍，乐洁士，金霸王电池、吉列剃须刀、欧乐B牙刷、博朗小家电等21个品牌。这项协议已被双方董事会批准，只等监管机构的审批。据协议，宝洁将以每0.975股宝洁股票换1股吉列已发行股票。《华尔街日报》报道，合并后，公司将裁员6000人，占员工总数的4%。

国际品牌走上“资本并购”的变革路，收购意图或者是扼杀对手于摇篮之中，或增加与零售商讨价还价的筹码。这项收购似乎更有利于后者。分析员也称，在与电视、杂志、报纸等媒体打交道时，合并后的宝洁会有更大的话语权，涉及金额庞大的广告额，将让媒体刮目相看。2004年，只宝洁一家就在广告上花费了55亿美元。

这项收购被大多数人看好，很多管理专家认为把存活于相似消费市场，技术互补的两家公司整合在一起，非常有前途。“它们久负盛名的品牌，完全利用同一销售渠道，合并后宝洁并不需要额外付出关心。”一直以来，华尔街的主要投资者们不但认为吉列值得投资，而且相信它完全有潜力为股东们赚更多的钱，巴菲特是吉列公司的大股东，持股约9.5%。

吉列，在刀口下生存

1901年创办吉列公司的金·C.吉列，一直念念不忘两件事:第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人类;第二项则比较切合实际:发财。

一向以“美国安全剃须刀公司”自居的吉列公司，“一战”期间，接受了美国政府陆海空三军350万把剃须刀和3600万个刀片的巨额订单，得以在世界扬名。

随后的吉列公司一直收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是除臭剂和各种洗发精;另一方面又收购其他电动刮胡刀公司以及厨房家具制造公司。到1980年以后，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元总营业额中所占比例，已经下降，还不到35%。

但是在1986年，吉列公司遭到露华浓集团的恶意收购，双方在法律和股市上展开殊死搏斗。直到1989年，著名的沃伦·巴菲特介入这场战争，最后以投资吉列公司成为公司董事结束。2002年巴菲特宣布在次年退出公司董事会，但他的投资公司Berkshire Hathaway Inc.并没有抛售吉列的股票，一直持有至今。

“每当我在入睡之前，想到明天会有25亿男士不得不剃须的时候，我的心头就会涌出一丝喜悦。吉列刀片已有100多年历史。每年全世界要用掉200亿～210亿片刀片，其中的30%是吉列生产的，而市场销售价的60%属于吉列公司。吉列公司刀片的市场份额在有些国家达到了90%。”巴菲特这样描述他购买吉列公司股份的理由。

在吉列最近的历史上，有两位首席执行官功劳卓越，他们是1975～1991年期间的科尔曼·默克勒和现任的詹姆斯·吉尔特。经过默克勒15年的努力，吉列成了令对手恐惧的大公司，其间曾经有4次险些被收购。令人遗憾的是，默克勒从来没有机会享受自己的丰硕成果。1991年1月，吉列公司收到《福布斯》杂志新一期封面，设计师将默克勒定位在山顶上，手拿巨大的吉列剃刀，摆出胜利者的姿势。默克勒回到办公室后没过几分钟，就因心脏病突发而身亡。

到了2001年2月，詹姆斯·吉尔特接手吉列公司的时候，这个曾经飞速增长，并拥有众多知名品牌的公司，已经经历了连续14个季度的亏损，销售和收入在过去的5年中没有得到任何增长。公司的股价从1997年到2000年下跌了30%，曾经十分抢手的股票变成了垃圾。“混乱的管理毁了吉列，”所罗门美邦证券的一位分析师说。

2002年10月，巴菲特要离开吉列董事会，业内人士纷纷猜测:他不满CEO吉尔特的工作表现。但是，巴菲特事后解释说，“过去我留在董事会，是因为他们需要我，但是现在吉尔特来了，我可以放心地离开了”。

针对吉列公司的高成本，吉尔特提出了“零费用增长”的政策，要求各部门将成本降到行业的基准水平。这一过程漫长而痛苦，但毕竟富有成效，截至目前，吉列的成本整体下降了4%。吉尔特还坚定地贯彻了他的评估体系，“铁腕政策”让很多吉列的老员工难以接受，但2002年，吉列的销售额增长了5%，达到84亿美元，较上个季度每股收益上升了18%。2002年11月所罗门美邦证券提高了吉列股票的等级。

投资者对吉尔特的信心从市场消息中，可以窥见。当媒体报道吉尔特可能会离开吉列前往可口可乐就职时，吉列的市值下降了15亿美元，而可口可乐的市值则上升了25亿美元。当吉尔特决定继续留在吉列时，这两家公司的股票则呈现了相反的跌涨趋势。

据《华尔街日报》报道，公司合并后，预计吉尔特将加入宝洁董事会，并出任主管吉列业务的副董事长，但他可能只会留任一年。

与沃尔玛讨价还价

在过去的时间里，吉列公司一直反对被收购，努力成为独立公司。早在5年前，位于辛辛那提的宝洁也曾试图买下在波士顿的吉列公司，但遭到董事会的回绝。而这一次，据接近谈判的人员称，2004年12月，吉尔特主动接近宝洁，并提议了这次收购。这场交易传出的一个讯息便是，在与零售商的较量中，权力的平衡已经从消费品制造商转向了大型折扣零售商，这些年来沃尔玛显得尤为出类拔萃。

《纽约时报》评论说:“这两家年代久远的消费品制造商站在一起，会提高与沃尔玛或欧洲的阿尔迪(Aldi)讨价还价的能力。因为，即便是它们最大的供应商，这些连锁零售商也要求把价格压得低些，低些，再低些。”

除了传统的定价压力外，这两家公司还受到沃尔玛公司在RFID（无线射频识别技术）指令上的逼迫，这一技术是条形码的接班人。根据科尔尼公司的计算，零售商采用RFID后，会降低库存水平约5%;每年减少店内和仓库人工成本约7.5%;提高周转，减少缺货，在每年每10亿美元的销售额中，增加周转额70万美元。

包括吉列、宝洁、雀巢和惠普等公司在内的8家供应商是沃尔玛RFID的首批试验者。在沃尔玛看来，宝洁的牙膏、吉列的剃须刀和惠普的打印机没有什么区别，每件货物在售出的时候都必须贴有电子标签。“从成本核算的角度考虑，RFID对于小商品供应商来讲还是太昂贵了，电子标签对供应商销售成本的影响不可忽视。”美国调研公司AMR的罗曼诺（Romanow）认为。

按照目前的情况，提供一个贴有RFID标签的集装箱，供应商大约要为此花去50美分（部分资料表明，每枚标签成本20～30美分，粘贴标签的成本20～30美分）。据估计，如果供应商每年向沃尔玛供应价值120亿美元的货物，他在15.6万美元的集装箱和托盘上要额外多支出7.6万美元的标签成本（假定每个标签40美分），而商品供应商要享受这项科技的所有利益，至少要花上10倍的现金支出。

沃尔玛充当这一技术的拥护者，本无可厚非。但在RFID技术不成熟的情况下，“沃尔玛为宝洁等供应商制定的不到两年内实现这一供应链系统的目标，是把实施的负担转移给了供应商。”分析人士说。

《华尔街日报》指出，宝洁和吉列收购协议的达成，可能会给消费品行业的格局带来一些改变。供货商们需要达成这样一些具有变革意义的协议，在零售业整合的环境下增加自身与零售商的谈判实力。 换股公司收购收购宝洁华尔街日报吉列吉列博朗