麦当劳掌门人的更迭变故

（文 / 马丽萍）

( 2004年2月，坎塔卢波（左）宣布赞助2008年北京奥运会 )

华伦·本尼斯和詹姆斯·奥图尔两位美国学者在《哈佛商业评论》曾经发表过《不要聘错了CEO》的文章。“2001年以来，美国公司的CEO出现了前所未有的、频繁的大换班现象，这就是所谓的CEO大动荡。”美国芝加哥一家职业介绍所统计，在2002年2月，就有119位美国大公司的公司老总离开他们的职位，比2001年同期增加了37%。

与大势相比，今年50周年的麦当劳的情况更糟，两年多的时间中，分别有4位CEO轮番执政，第一位被董事会炒掉，第二位和第三位在一年之内相继患病逝去，而最新上任的斯金纳也被看作是“临时替换者”，不会在CEO的位子上坐得太久。

聘错了人，还是入错了行？

2002年最后一季度，麦当劳出现了历史上第一次亏损。经营不起色，屡屡出现失误的首席执行官杰克·格林博格遭受巨大压力，股东甚至直接向他叫板:“麦当劳需要大换血，要寻找一个能够掌握全新经营理念的领导人。”于是格林博格被炒鱿鱼，已经退休的吉姆·坎塔卢波被推上了前台。

此前，这位正宗“麦当劳制造”的首席执行官，已经在公司效力28年了。上任后一年，一向精力充沛的吉姆·坎塔卢波在2004年4月的工作中，心脏病猝发死亡。麦当劳换上了年富力强的查理·贝尔做首席执行官。同样的不幸，三周后，只有43岁的贝尔就被确诊为直肠癌，送回澳大利亚老家治疗，今年1月17日，查理·贝尔病逝于家中。

( 查理·贝尔 )

麦当劳高层在两年内发生的变故，让股东和麦当劳的批评者们各怀心事。没有医生证明这两位CEO的死与食品有直接的关系，但麦当劳公司在坎塔卢波死后也承认，坎塔卢波生前的确大量食用了快餐食品。15岁就在麦当劳参加工作的查理·贝尔也在很多时候把麦当劳当作了工作餐。多年来备受诟病的快餐问题又一次被推上风口浪尖:“是汉堡包杀死了他们！”

其实不仅是麦当劳，总裁的身体健康已经成为整个“西式快餐”业的心病。2002年1月，美国第三大汉堡快餐连锁店温迪汉堡的总裁大卫·托马斯患肝癌逝世;在这之前，温迪汉堡的另一位总裁高登·迪特也是因心脏病突发逝世。

( 雅典奥运会期间，麦当劳生意十分红火 )

作为快餐业界的引领人，麦当劳享受了这个行业持续多年的利润，也承担了“肥胖症元凶”的罪名，尤其是对它在儿童中的影响，屡屡让麦当劳成为批评者的靶子。在《快餐共和国——快餐的黑暗面》一书中，作者写道:“1970年，肥胖症开始在美国盛行。随后，肥胖风潮跟着快餐风潮散播到世界各地。在1984～1993年间，英国的快餐餐厅数目增加一倍，成人肥胖症也大约增加一倍。在西欧国家中，英国人吃最多快餐，肥胖症比例也最高。”

日本人吃米、鱼类、蔬菜和大豆制品，并没有肥胖的传统，被认为是全球最健康的饮食之一。“1971年，麦当劳在日本设立分店后，加速了日本饮食习惯的改变。80年代，日本的快餐销售额成长两倍多，很快地，儿童肥胖症的比例也成长两倍。吃麦当劳快乐儿童餐和汉堡包长大的三十几岁日本男性，体重过重者占1/3。”而“肥胖症一直与心脏病、直肠癌、胃癌、乳癌、糖尿病、关节炎、高血压、不孕和中风有关”。

( 儿童一直是麦当劳的忠实顾客 )

类似这样的归咎和批评一直在美国本土盛行。2004年，美国纪录片导演在他的作品《超码的我》（Super Size Me）中，用三个月的时间，把自己作为拍摄记录的实验品。这一举动被医师痛斥为“你想自杀吗”的自体实验。拍摄期间，导演只吃麦当劳菜单上所出现的饮食，并且保证每样饮食都必须至少吃过一次，每天吃足三餐，当柜台建议餐点“要不要加大”时，都必须说“是”。电影在美国放映后，反应的话题迅速延烧全美。美国麦当劳全面停售他们菜单上的超大尺寸套餐。澳大利亚公司则斥资百万美元拍摄广告还击，并在官方的网站首页表示已对餐点做出调整，并强调影片中与事实不合的部分。

当记者就有关健康理念采访中国麦当劳时，不论是北京公司还是上海总部，全都采取了推诿做法。业界一位资深人士表示，麦当劳的中国公关一向如此。中国连锁经营协会的秘书长裴亮在接受记者采访时提到了一个细节，麦当劳曾表示，快餐食品对人体健康的危害在高频率、长时间食用中，才能显现，而这与人的消费常理和生命周期有悖。

( 裴亮 )

中国商业经济学会副会长黄国雄的看法符合一般人的理解:“麦当劳在美国非常大众化，也被认为是‘垃圾食品’。身为CEO，他们不大可能自己生产什么，就吃什么。”不管如何，两位首席执行官在任职内去世，对麦当劳的大股东是一件十分不利的事情。

除却痛失两个卓越的领导人外，用快餐业内一位公关人员的话说，“这将会是多大的公关危机啊！”“麦当劳无法说明这两位CEO的去世是巧合，反对者也不能证明这与麦当劳的食品有关，可这一系列变故加重了人们对麦当劳的消极印象，可能要过很久，负面记忆才会淡出。”

在过去的几年中，麦当劳业绩一直不好，直到2004年才有好转。如同华伦·本尼斯和詹姆斯·奥图尔所言，聘到一个好的掌舵人对走过了高速发展期的跨国企业来说，生死攸关。

麦氏狂热

在美国本土，曾经有一段时间，获得麦当劳的特许经营许可，如同得到印钞票的许可一样，让人兴奋。工作在麦当劳的人和加盟商们也保持着旺盛的热情。詹姆·科林斯在他的畅销书《基业长青》（Build to Last）一书中说，那些在本土管理成功并有能力向世界输出“宗教般”崇拜情绪的卓越企业，仅仅“做到好”是不够的，也不能把公司的目标单单设定为利润。麦当劳无疑在这一行列中，而麦当劳的创始人克罗克也是有着狂热目标和创业激情的CEO。麦当劳的创立，也得益于这种超乎热情的工作精神。

“那些人的工作速度越来越快，到后来就像一群野餐的蚂蚁一样忙作一团。”1954年，当雷·克罗克拜访理查德和莫理斯·麦当劳兄弟店铺时所见的情景，当时的他只是好奇为什么一个快餐店会一下买走自己8个奶昔搅拌机，因为一台这样机器可以同时制作5个奶昔，一个小店怎么会经营得这么火？

克罗克非常喜欢他所看到的一切。1955年，在伊利诺伊州开了第一家现代意义上的麦当劳店，并盘算着和麦当劳兄弟把店开向全国，这样他就可以卖给每个店8个奶昔搅拌机。1961年，美国已经有228个麦当劳店了，克罗克知道他们的生意已经滚动起来了。可麦当劳兄弟并不像克罗克那样激动，他们对自己豪奢富裕的生活非常满意，最终以2700万美元的价格将麦当劳卖给了克罗克。1965年，这个美国快餐业的引领者以每股22.50美元的价格公开上市，商业增长和产品革新不断涌现。1967年，麦当劳第一次在美国之外开店，1968年引进了Big Mac，这是最基本的肉饼之外的第一个产品。1973年出现了Egg McMuffin和早餐菜单。

到1974年，克罗克已经远离了CEO的职位，可遭受着包括糖尿病、关节炎和甲状腺等病痛折磨的这位创始人，依然活跃。即便在他最后的几年内，他一周要拜访两到三个麦当劳店，视察工作。到1984年的时候，麦当劳已经达到了7500个店。

克罗克是个伟大的企业家，在麦当劳发展的前期，这至关重要。当公司在一个严格的、精力旺盛的CEO操纵下快速增长时，接下来的问题，就是人们不知道这种增长的能量何时会逐渐消失。

克罗克相信，有4件事情对麦当劳最重要:质量，服务，干净和价值，英文缩写为QSCV（Quality,Service,Cleanliness和Value）。只要这4种东西存在，麦当劳的利润就会滚滚而来。克罗克一直在严守这些原则，并确保从波特兰到俄勒冈到缅因州的麦当劳店的食品口味一致，洗手间一样干净。

克罗克在1984年去世后，麦当劳的动力依旧存在，可一切变得不那么尽如人意。麦当劳的服务质量出现了问题，抱怨也逐渐增多。不过，事情看起来并不是那么糟糕，麦当劳一直在扩张，不管美国国内的公司内部存在什么样的问题，都被其在国外发展带来的利润掩盖了。

疯狂扩张

麦当劳的增长还在进行之中，快餐店开遍了全世界。1990年，麦当劳在俄罗斯开了第一家店，这曾被看作是西方赢得了冷战的最后证据，美国的公司在俄罗斯完全可以复制。也是在同一年，麦当劳在中国开了第一家店面，整整比它的竞争对手晚了4年。这4年的时间，以及麦当劳在中国地区的战略布局，使得麦当劳的店铺数一直没有机会赶超肯德基，成为了在全球市场上输给肯德基不多的大市场。

特别是格林博格1998年上台后，一改麦当劳强调本部监控的作风，开始致力于与特许经营商们建立比较松散自由的关系。在他的努力下，特许经营店数量迅速增加，占到整个麦当劳快餐连锁店数量的3/4，全球平均每17个小时就有一家麦当劳分店开张，按照速度，清洁度和服务评级的制度也被摈弃。

《财富》杂志2004年报道说，快餐业竞争加剧后，麦当劳的几个主要对手开始设法摆脱回报低、维持费用高的业务。比如，大磨坊（General Mills）在1995年甩掉了便利餐饮企业──达顿餐馆经营公司，百事可乐在1997年剥离了Tricon公司，Diageo公司也步其后尘，在2002年将旗下的汉堡王脱手。然而，麦当劳却继续把钱花在开新店上，其中有许多在销售额上严重地拖了老店的后腿。

麦当劳的革新也遇到了问题，在快餐店最基本的产品供应上，麦当劳的食物被认为不鲜美，并且口味变少。在上世纪90年代，麦当劳也试图销售更健康的快餐，其中最有名的一次失败当属含有海苔、肉饼脂肪含量只有9%的豪华瘦身汉堡（McLean Deluxe）。消费者认为麦当劳自1983年推出麦辣鸡翅以后，还没有出现过十分成功的产品。美国的一位股评家在当地传媒上公开表示，消费者称赞的是麦当劳的薯条，而不是汉堡。

麦当劳也开始尝试价格策略。1997年，公司发起了55分运动。大Big Mac削减为55分一个，可这没有成功，公司的销售额在4个月内直线下降。接着麦当劳开始在自己饭店系统上做文章。1998年，公司首席执行官引进了新的烹饪技术“为你定做”，想在这上面同汉堡王和温迪快餐比拼，结果适得其反，这一做法不但提高麦当劳店的成本，还增加了人们排队等候的时间。

2001年，Subway Sandwiches超过麦当劳，成为开店最多的品牌。“经营麦当劳”像印钞票的日子一去不复返。经营商们不满意麦当劳要他们革新和削价的要求。2002年的时候，有126个经销商关门大吉，离开了麦当劳。也在同一年，麦当劳出现了历史上第一个季度的亏损，首席执行官格林博格被迫辞职。对这一决定，没有任何人表示过抱怨。在格林博格时期，麦当劳输给了它的竞争对手，并疏远了与加盟商的关系，股票价格应声下落，下降了30%。

更生计划

麦当劳该怎么做，似乎每个人都有主意。2002年10月的时候，《纽约时报》有一篇文章采访了7个饭店管理专家。这些专家提出的建议包括:改进产品，增加新品牌;关掉一些店面。2003年，吉姆·坎塔卢波执行了减薪和裁员的政策，关店潮袭击麦当劳公司。随后麦当劳撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，停止在4个国家的“圈地”项目。吉姆和麦当劳的管理层们推出“麦当劳更生”计划。核心概念是扭转麦当劳在消费者心中的“垃圾食品”概念，成为“卫生、健康、生机勃勃的生活方式”的同义词。吉姆心脏病猝死后，这一系列改革措施的效果开始显现。

“吉姆·坎塔卢波，查理·贝尔和接任的吉姆·斯金纳的战略方向是一致的。”在查理·贝尔查出直肠癌后，董事会选择了斯金纳继任公司CEO，并旋即发表声明安抚投资者。麦当劳的新战略是“通过提高现有麦当劳店的收入来寻找公司的增长点，而不是通过无限制开店铺来刺激增长”。克罗克的QSCV也将被重新强调。

无论麦当劳存在怎样的经营危机:在欧洲市场上一蹶不振，日本也传来经营不善的消息;反对肥胖的呼声还未削弱，动物保护主义者的声音又响起:麦当劳杀鸡方式太不“人道”;有一点可以肯定，不论是在美国领土之内，还是领土之外，父母们都喜欢领着孩子去麦当劳。除掉别的一切，人们至少在某些方面信赖麦当劳。这不仅是孩子们吃而且是他们爱吃的食品之一，而且在这个地方，孩子们可以疯玩疯闹，释放他们的能量，干净舒适的位子无处不在。

不管你是一天吃两次快餐，还是尽量不吃快餐，或者根本就没吃过快餐，都无法避免这种快餐文化带来的影响。每天有几亿人购买速食，并视这种购买经验为理所当然。经营好或搞垮麦当劳？那是CEO们的事情。■

开家麦当劳，还是肯德基？

——专访中国连锁协会秘书长裴亮

三联生活周刊:麦当劳的创始人克罗克发明的特许经营权制度，是麦当劳的主要经营方式，为什么麦当劳在进入中国10多年后首次放开特许经营的业务？

裴亮:这是因为中国一直没有明确的商业特许经营方面的法律，麦当劳对这一直持谨慎的态度，另外，它对加盟商控制也比较严。从麦当劳来说，它从直营店上获得的利润要大于加盟店，所以并不着急开加盟店。在中国，无论是麦当劳还是肯德基都是合资公司以直营方式开的，而在国际上，知名连锁餐饮企业的加盟店比例要远远高于直营店的比例，麦当劳和肯德基在美国本土上的加盟店都占到了60%以上。

根据中国入世承诺，3年内对特许经营取消市场准入和国民待遇限制。目前，外商在中国进行特许经营有两种方式，一是外国公司从境外向中国企业授予特许权，这叫做“跨境交付”方式，这一种方式，早已开放。从今年2月1日起，特许经营不再局限于“跨境交付”，中国境内外资企业也可向其他中国企业授予特许权，这属于特许经营的第二种方式。比如麦当劳、肯德基在中国已经有了合资企业，要想在中国发展特许经营，就要通过第二种方式。

三联生活周刊:可在这之前，天津有个叫孙蒙蒙的人已经开了一家麦当劳加盟店了。据说她非常低调，行踪神秘，是因为这家麦当劳加盟店是先于法律生效前开的吗？

裴亮:实际上就麦当劳、肯德基加盟店的问题，各方面的人做了很多的政策咨询，但官方从来没有明确表过态，说可以开，或绝对不能开。在这样的背景下，麦当劳、肯德基就先行了一步。麦当劳开的加盟店不多，肯德基已经开了50多家这样的加盟店了。

三联生活周刊:有了法律以后，麦当劳和肯德基怎么在内地实行特许经营呢？

裴亮:每个企业都不一样。以麦当劳为例，在特许经营体系里，麦当劳将在土地和建筑物方面投资400万元人民币左右。麦当劳通过收取租金、服务费和专利权费获利，而特许经营人则拥有全部经营利润，同时支付员工薪水和餐厅经营费用。个人资金达到250万～320万元即可申请加盟。在合作期间，特许经营人可以获得麦当劳供应商提供的同样价格和质量的牛肉、马铃薯和面包等产品。对经营不善者，麦当劳将适时进行回购。

肯德基则不同，它所要求的加盟费需要达到800万元人民币，算得上是顶级加盟了。之所以贵是因为，肯德基实行的是“不从零开始”的特许经营，这与一般的特许经营之间存在着本质的区别，是由肯德基将一家成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者。如此一来,加盟者直接避免了自行选址开店等大量的基础工作。

肯德基在中国不做只转让品牌的特许经营，而在美国和其他国家推行的特许经营,也是做授权加盟，这种模式向加盟者提供了开店地点等方面的更多选择，但选址不当几乎直接将全部的经营风险留给加盟者去承担。

特许加盟是一种“复制成功”的商业模式，加盟费买的是知识产权、专利技术以及成功的管理模式和经验，但事实上，成功的商业模式并不是能够完全克隆的，它取决于当地的市场环境。

三联生活周刊:除了充裕的资金，加盟这些店是不是还要有其他别的高要求？

裴亮:目前很多国外的特许企业考虑得很远，他们不仅对加盟者有严格的控制，甚至把加盟者的后代也算上，比如他们会考虑如果加盟者有3个儿子，他去世或者退休了，3个儿子谁来继续经营，会不会影响到品牌的经营。另外，企业本身对加盟店的数量有限制。比如，按照麦当劳的计划，到2006年6月，在中国内地也只会开出10家左右特许加盟连锁店。

三联生活周刊:根据您的经验和观察，已有的加盟商产生的回报如何？

裴亮:我没有具体的利润分析。从肯德基两个加盟商来看，他们非常满意自己的业绩。一个是广西柳州的罗军，一个是江苏的顾闳，都开了两到三家的店，如果回报不好的话，他们不会扩张。面对较高的门槛和漫长的投资回报期，投资者必须谨慎考虑。几年前，曾经雄心勃勃的艾德熊品牌便在京城败北。

三联生活周刊:除了最常见的麦当劳和肯德基外，加盟西式快餐店，还有其他什么选择？

裴亮:这多了。有乐杰士、星期五餐厅、棒约翰、Popyes、斯乐司基;另外还有法国的宝莱纳、福楼和Fancon，日本的吉野家，台湾地区的顶新、仙踪林等。

三联生活周刊:作为一个新的商业业态，中国加盟商应该在特许经营上注意哪些事项呢？

裴亮:现在许多小企业发现特许经营是个不错的营销方式，就借用知名品牌的旗号，起个洋名字混淆视听，比如麦肯基等等。这些企业没有加盟店的资料，不能向咨询者提供加盟店的电话、负责人、经营的业绩，而这些都是被特许者的基本权利。另外他们在招募书上把投资回报率写得很高，像麦肯基就写到简式的A类店一年的利润可达到77万多元，稍有从商经验的人就能辨别真伪。

在加盟过程中并不是说加盟金便宜甚至不收就是好的投资项目，恰恰相反，加盟总部只有在得到加盟商足够的资金投入才能保证对加盟商的服务与支持。这是控制风险很重要的一个方面。 肯德基特许经营麦当劳变故西式快餐掌门人更迭快餐加盟快餐行业麦当劳菜单