记忆中的电视品牌

（文 / 刘蓁 金星）

20世纪80年代初，在广东东莞的一个乡村，为了能收看更多的频道，“鱼骨天线”看上去很“壮观”  

金星

金星牌彩电是原上海电视机厂(现上海广电集团有限公司，上广电)的名牌产品。曾经有相当高的好评和知名度。

1978年，国家批准上海电视机厂引进全国第一条彩电生产线，1982年10月份正式竣工投产金星牌彩电。此后，金星作为上海市标志性产品，先后荣获国家商业部“全国最畅销国产名牌产品金桥奖”、“中华名牌大屏幕彩电”、“全国大商场推荐市场名优商品”、中国质量协会“用户最满意产品”、国家技术监督局“国家方圆标志”、“中国五大畅销品牌”及ISO-9002质量体系认证合格证书等各种荣誉和奖项。

金星彩电选择的发展思路是“适度规模，适当份额”，“高科技含量，高品质质量”。其市场定位主要针对上海本地，提出金星精品彩电要同上海作为全国经济、金融、贸易中心的地位相适应。也先后推出过图文电视、数码系列产品等高新技术功能和16：9宽屏彩电、等离子彩电、全平彩电、43英寸背投彩电等。

直到2000年，金星彩电在上海的市场占有率还占据绝对优势，金星彩电的产销量在国内约排在第五、第六位，但在上海本地市场则排名第一。但是，面对愈演愈烈的价格战，金星虽然一直坚持“精品”路线，也不得加入到降价的行列中。

然而，规模不够大的金星彩电，在行业利润的日渐微薄的情况下，生存也日渐艰难。金星彩电的销售额在其母公司上广电的销售收入中的比重不断变小，占广电股份年销售额的5％～6％，重要性也日渐下滑。

2003年上广电正式停止了“金星”牌彩电的生产，不久，同样是金星彩电的总经销商上广电也停止了该品牌彩电的销售。这样，这个历史悠久的品牌就此退出了中国彩电市场。

牡丹

牡丹曾经是北京产家电的一面旗帜。

牡丹电视的制造商北京牡丹电子集团是中国电子工业的大型骨干企业，在国内电视工业刚起步的1982、1983年时，牡丹就从日本引进了技术领先的生产线，在凭票供应的时代，取得了50％以上的惊人市场占有率，成为绝对的业内龙头。在20世纪80年代，拥有一台牡丹牌彩电曾是中国普通家庭的梦想。直到90年代初，牡丹的市场占有率仍维持在20％左右的一个高水平上，1993年产量达到了70万台，在1992年到1995年间连续4年获得“全国最畅销国产名牌商品金桥奖”，并获得“中华名牌彩电”殊荣。

然而，从1996年开始，彩电市场竞争日趋激烈，特别是在长虹等厂家相继推出的价格攻势面前，牡丹电视却迟迟没有反应，市场销售直线下滑。牡丹浓厚的国企色彩造成了冗员过多，资金不足，无力在市场上做出反击，决策失误更进一步加速了牡丹的衰落。到了2000年，牡丹牌彩电已经基本停产，电视机厂靠生产“贴牌机”维持运转。

2002年9月，北京牡丹电子集团公司将自有设备资产连同“牡丹”商标投入到江苏赛博电子有限公司，成立了江苏赛博牡丹电子有限公司。

昔日的国内电视机第一品牌牡丹电视正式下嫁江苏镇江。2003年7月，牡丹彩电终于又悄然重现，主要目标以出口为主，而在国内市场以1500元以下的低端产品起步。但是业界对这样的低端定位并不看好，在北京等主要市场上，还是难觅“牡丹”踪影。

飞跃、凯歌

上海的老牌轻工产品在国内一度曾经风光无限，除了“金星”之外，还有“凯歌”、“飞跃”等电视机名牌。飞跃、凯歌早在1984年就提出了上门服务，调换等售后服务的概念，这在当时是革命性的举动。这些品牌以优良的产品质量，雄厚的技术力量和完善的服务赢得了市场和口碑，供不应求。

生产“飞跃”牌电视机的是上海无线电十八厂，“凯歌”是则上海无线电四厂的黑白电视机品牌。后来“飞跃”也并入无线电四厂名下。当彩电开始风行之后，只出产黑白电视机的无线电四厂没有迈过这道坎，在90年代初停止了生产。

1996年，上海无线电四厂宣布倒闭，现在只剩下了维修部。无线电四厂倒闭后就没有再生产任何“飞跃”、“凯歌”牌电视机，而且至今也没有转让“飞跃”、“凯歌”的商标。凯歌、飞跃电视机也从此销声匿迹，只有偶尔在报道中，看某地又查处了一批假冒的“凯歌”、“飞跃”彩电，作为一种怀旧来看待了。

福日

福建福日电视机有限公司创建于1981年，是中国电子行业第一家中外合资企业，也是国内首批彩电生产厂家之一。

福日的合资双方是福建省和日本国株式会社日立制作所，福日曾经荣膺全国电子百强企业，1994年，福日彩电产销量突破百万台，跻身国内彩电业五强之列。

1998年后，面对国内日趋白热化的彩电价格战，福日公司选择避开锋芒，将战略发展重点转向海外市场，国内市场销售的彩电改为“日立”品牌，福日彩电在国内市场消失了4年之久。

2002年，福日经过改制重组，重新面对国内市场，2003年，由于彩电升级换代开始，传统彩电领域的价格战渐趋平静，日立公司也不再生产经营普通彩电，福日公司决定在国内市场重新启用“福日”品牌。恢复原来停产的生产线，并且全线推出液晶、背投、等离子彩电等高端产品。

胡立宪 张铸

速度致胜

相比于TCL的电视与手机，TCL空调并不那么引人注意。与康佳电视的海外攻略不同，TCL空调更主体的目标是如何迅速挤进国内市场。他们今年的计划是销量翻一番，“用最快的速度进入中国空调的前列”。在已经非常拥挤的国内空调市场上，如何完成这种跳跃式发展?TCL空调选择的策略是：速度

记者：TCL品牌给人最直接的产品形象，是电视与手机，这个品牌对空调进入国内市场能够提供什么样的帮助呢?

胡立宪(TCL空调公司总经理)：当初上这个项目，因为电视做的不错，所以跟着这个销售网络走。结果开始进入国内市场，发现效果还不错。但是随后问题便出来了，电视的营销渠道与空调有很大的不同。空调的特征是，淡旺季非常明显，安装服务工作量特别大。而这又是电视的渠道难以适应的。所以我们必须调整。这些是国内市场上空调所特有的问题，而在海外市场上，TCL品牌对我们的推进力作用就很大了，特别是并购汤姆逊之后，很多采购商很快就注意到了我们，定单也跟着就来了。

张铸(TCL空调内销中心总经理)：对空调而言，在国内市场上，地区差异非常大，这导致全国市场的协调难度大；同时，价格下降的速度又非常快。

记者：显然，国内空调市场竞争已经相当激烈，要挤进这个市场已经不容易，还要迅速进入这一行业的前列，用什么办法才得获得超过行业的平均发展速度呢?

胡立宪：我们下定决心把销售从电视的渠道里剥离出来，建立公司销售中心、大区销售与省级销售部的三级结构。后来又与国美、苏宁等大型零售商合作，他们针对的是中心市场，在与他们合作的同时，我们考虑到他们不太可能顾及二三级市场，所以适当压缩我们三级结构的渠道结构，将触角延伸到市县市场，建立小区域代理。这样缩短了供应链，利润分配减少了中间环节，使终端上能够体现价格优势。

张铸：用什么方式来实施超常规发展，其实是对核心优势的寻找，我们决定在速度上做文章，建立对市场最快速的反应速度，也就是建立终端的反应速度。如果有了快速的反应机制，那么我们可以以最快的速度调整不同市场的价格结构，使我们的产品能够迅速适应不同区域的消费变化，始终能够成为当地最活跃的品牌之一。

记者：所有消费品的制造商都知道终端的价值，甚至有宣称终端决定论的，你们如何从制度上建构终端的反应速度呢?

张铸：两年前，大品牌被小品牌挤得很被动。但经过去年的价格战，今年大品牌又开始发力。同时，在材料上涨的同时，却要降低价格，也给企业带来了压力，在这种情况下，我们必须做积极活跃的品牌才可以生存与发展。终端的反应速度就成为最关键的环节。我们建立了三套反应系统，其一是客户关系管理系统，它直接针对客户，对各销售商的出货价格非常清楚；其二是零售监测系统，通过100个左右的样本，针对三四个品牌进行监测，包括价格、产品结构、促销手段等情况的变化。其三是流通库存的数据分析系统，一旦我们发现库存增加，会马上通过促销和调整产品结构，来保持对终端最敏感的反应速度。这三套对产品的结构、价格策略、产品的研发，都有极大的便利。

记者：终端的价值，很多营销理论都将其与产品的研发联系到一起，在实际的操作中，它们是一种什么样的关系?

张铸：从做市场的角度看，新品研发，相对核心的要素仍为销售力。同样的产品，不同的销售力，结果可能就不一样。对于空调而言，高端机的销售就特别能显示销售力大小所带来的不同结果。

记者：除了速度，这是提升销售力最关键的地方，TCL空调还有什么其他的核心竞争力吗?

胡立宪：还有就是我们的团队，这个团队始终有进取的激情。而且我们TCL空调的团队，来自不同的企业，他们有原先企业所积累的优势，又融入TCL企业文化，可以说是最优秀的经营团队之一。所以，我们的销售能够建立虚拟经营模式，下面的销售员工由过去的打工者，变为现在的虚拟经营负责人，成为对经营活动负责任的角色。

把中国品牌推广到全世界是国内企业的梦想  

组合是战略的核心词

把中国品牌推广到全世界，这现在仍然是我们的梦想，需要一步步去实现，我们必须一步步走

4月9日，康佳公司接待前台。服务小姐漾溢着快乐地问来宾，“送你们一个苹果，好吗?”这天，康佳今年一季度的电视机出口成绩单出来了，比去年同期增长了2．7倍，“所以公司奖励我们所有员工——每个人三个苹果”。在那被一个个挡板隔开的硕大办公室里，因为有了这些苹果，变得温暖起来，不像一家公司而像一个家庭。

4天后，美国商务部反倾销的终裁结果出来了，康佳彩电的倾销幅度被认定为：11．36％。而那天与康佳多媒体部总经理匡宇斌面对面，我的第一个问题就是康佳如何面对即将终裁的美国反倾销案，“我们并不太在意”，匡宇斌的答案多少出人意料，他的解释是。“如果等到终裁结果出来再作计划，企业早就玩完了”。海外扩张是康佳今年的战略选择。在与记者接近三个小时的交流里。匡宇斌话题的核心始终是：企业战略。有一个事实是，康佳的高清战略策划，去年10月获得了美国市场营销协会颁发的艾菲奖银奖。去年这个奖的金奖是大众帕萨特的企业战略。所以，“任何市场上的成功，不是一个碰运气的事情”

记者：一般人印象中康佳进军海外市场，基本是你们努力做自有品牌的出口，但现在我们注意到，你们似乎也开始选择OEM的贴牌方式，这种转变意味着什么?

匡宇斌：去年3月份开始，康佳在国内市场的占有率连续五个月都在18％以上，这一成功使我们有条件将战略重点转移到海外市场上。这是一个意义重大的转移。企业的成长一般说来可以在三个方面着力，一是在国内继续扩大市场占有率；二是在国内市场扩大新品种的占有率；三是寻找新的市场空间，就是海外市场。如果更仔细地分析，目前国内市场这种竞争态势，在前两方面努力，并不如寻找新的市场空间得到的回报更高。所以我们期待经过三五年努力，能使海外的销量达到国内的2～3倍，今年的目标是国外销售300万台。过去康佳是与香港公司合资的公司，我们生产的电视机开始是为了出口的，因为国内供不应求，你要知道，八九十年代，中国电视市场太好了，所以我们转向了国内市场。我们在国内市场一直做得很好，太顺了，所以有段时间，我们坚持的出口策略是只推自有品牌。当时我们相信，凭我们的努力，康佳在全球也会像国内一样成功。

记者：显然，你们力推自有品牌的结果未必有你们自己期待的那样成功，这是为什么呢?

匡宇斌：把中国品牌推广到全世界，这现在仍然是我们的梦想。我曾让我们的市场部经理把全世界最有名的广告牌资源收集好，我们梦想那些广告牌上有中国品牌的名字，有我们康佳。这是我骨头里的情绪，这也是成功企业的标志。但是，梦想需要一步步去实现，如果现在就想一步登天，那一定是个灾难。2001年我们认识到我们必须一步步走(向海外)。

记者：重新定位自己，看起来也是一个艰难的过程。

匡宇斌：所以，企业要从战略的角度分析全球产业发展的趋势，也要分析自己的优势和劣势，在这个过程中重新来制定自己的战略计划。现在大家都注意到了一个基本事实，那就是国内市场每年彩电的销量在3000万台左右，而全球市场有1．5亿台的销量。这个简单的数字对比就可以发现整个全球的格局。但是，仅仅分析销量仍然是初级的。从产业发展的趋势看，未来取代传统CRT模拟电视的新技术究竟是什么?在2002年时，行业各个企业对此各有说法，有主背投的，也有主PDP(等离子)的，在这个时候要真正知道什么是未来的主流，可能是困难的。从目前

市场的趋势看，背投的容量最大，但液晶的增速最快，因为液晶是惟一可以取代CRT的品种。在这个技术升级，但又无法清晰判断未来将以什么为主流产品形态的时刻，我们的决策是，下决心将CRT、PDP、液晶、背投四大类产品的技术做上来，有扎实的技术储备，消费者需要什么我们就力推什么品种。

记者：把精力放在技术储备上面，这是针对国内市场，还是海外市场?

匡宇斌：海外市场说起来就相应要复杂一些。目前中国企业进入海外市场有四种方式，其一、并购，像TCL与汤姆逊；其二、战略合作；其三、做贴牌OEM，这是相对容易也很直接的方式；其四、做自有品牌出口，这更难了。比较而言，前两种模式更高级，需要更高的管理水平，当然也需要后两种模式的支持。综合起来看，目前后两种模式采用的要多一些。康佳选择的战略是组合模式。组合，是康佳战略的核心词。对于澳大利亚、伊拉克、伊朗等国家我们采取自有品牌的模式。去年我们自有品牌出口占到60％，而今年我们希望OEM模式的比重能上升到70％，让自有品牌占到30％左右。这样我们的量就上去了。先前我们只盯着一种模式做，100％只做自有品牌，排斥别的方式，这种方式有问题。现在进

入海外的四种模式我们都做，选择什么，取决不同的市场与时间安排。对于企业而言，最终的目标是满足市场的需求，与消费者建立良性的互动关系。消费者是多重的，企业要有能力应对不同的消费者，什么时候什么市场，用什么样的策略，就需要具体分析了。但是，能够针对不同市场，组合不同的市场策略，关键是企业有了这个能力。而前提又是我们有扎实的技术储备与整合产业价值链的能力。

记者：有了技术储备，有了整合产业价值链的条件，这说明康佳有了能力，这个能力如何转化成市场的优势与销售的业绩呢?

匡宇斌：对于企业而言，做得好不好，两个条件：能力与能力运用。当然还包括市场机会。对于企业家而言，核心是发现市场，顺应市场，而不是对抗市场。市场总有潮起潮落，在潮起时你能不能更高一些，潮落时，你能不能下降得小一点。都关乎你的能力与能力的运用。两年前，我们发现，我们擅长的领域比如模拟电视CRT正像地平线那样开始消失，而不擅长的领域却正在崛起，比如数字、平板等等。这个时候必须做出战略选择，而这种选择的实质是个资源转移的问题，你必须做资源结构的调整。我们用了两年时间来调整，今年我们可以把重点放在海外市场了。

记者：我们现在看到康佳的海外攻略是以OEM与自有品牌组合方式出击，其问的战术考虑是什么呢?

匡宇斌：欧美与东南亚、中东是不同的市场，但是如果不进入欧美市场，很难说得上是真正全球市场。如果单从市场的角度看，有两种力量，一是品牌的拉力，一是营销的推力。以康佳为例，在国内这一品牌人人知道，它有拉力。因为品牌声誉高，所以营销推力要求会降低。但，进入海外市场，特别是欧美市场，显然康佳的品牌知名度低，这个时候，我们是选择卖电视机，还是选择卖康佳的品牌?相信理性的选择是与强势品牌合作，因为它们有拉力，可以用自己的品牌帮助你顺利导入销售渠道，这个时候选择OEM模式，就是相对合理的方式。这很公平，你花的钱少，自然赚得也少。当品牌的拉力弱时，必须借助渠道的推力，而将这种推力逐渐转变为推出自己的品牌，必须要让渠道看到自己的利润点，这又有两种方式，第一、短期内，用降价的方式；其二、与渠道共同研究消费者的偏好，早一点做出来，做到市场上的创新。这是更好的一种方式。

记者：我们注意到，目前中国电视进入美国市场，主要采用OEM方式，现在又面临反倾销指控，如何解决这个问题呢?

匡宇斌：康佳集团此前曾多次声明，无论终裁结果如何，康佳都不会改变自己国际化的发展道路，也不会放弃美国市场。即使美国商务部终裁结果对于整个中国彩电行业将构成重大影响，康佳仍然将采取各种渠道和方式继续巩固和拓展自身在美国业已取得的竞争优势。因此，我们采取的是两条腿走路的策略，一方面积极应诉，另一方面通过战略合作等形式解决国外出货问题。

高端彩电走向普及尚需等待时机