顾雏军的“技术决定论”

（文 / 朱文轶）

顾雏军  

重组后的科龙要从“营销导向型”转向“技术导向型”  

三联生活周刊：格林柯尔入主科龙已经整整一年。当时你重组科龙，很多人都认为又是一个老套故事，因为民营企业玩报表游戏的重组太多了。

顾雏军：其实想炒作的人也不敢收购科龙，因为科龙10亿股的盘子太大了，不是一个好的炒作题材。打个比方，一个玩车的人，他玩自行车，玩摩托车，顶多是玩汽车，但没听说过有玩火车的。科龙至少是一列火车，你要想玩，那太危险了。

三联生活周刊：应该说，从德勤的审计结果出来之后，你和科龙已经走过了困难时期，但毕竟你当时面对的是这样一个摊子：15亿的亏损和来自各方面的质疑。相信这个压力对你来说很大，另外，家用电器在世界上来说也已被称为夕阳产业。

顾雏军：我们总喜欢在没有思考之前人去亦云。从世界上来看，家电行业也许是个夕阳行业，但在中国它恰好是个朝阳行业。为什么呢？全世界都不做了，而这个行业总得有人做，我相信，今后全世界的冰箱和空调肯定会非常多地搬到中国来生产，中国会成为继日本之后的一个最大生产国。拿科龙来说，2001年我们出口在8000万美元，去年我进科龙以后要求出口任何一单都必须赢利，当年订单突破了1亿。到目前为止，我们拿到的2003年国外订单已经有2.5亿美元，再加上5000万美元的来料加工，加起来有3亿美元的进账。势头很好。我有信心。

三联生活周刊：一个民营企业对一个国企改制重组，你有哪些经验之谈？

顾雏军：最主要是成本问题。市场生产不足并且激烈竞争的时代，利润空间如果不经过精打细算，企业就很难生存。去年上半年，科龙的空调价格降了25.4%，冰箱降了14.6%；到了下半年冰箱再降15个百分点，空调又降了20个百分点，空调差不多降了一半。有这么大的降幅，说明以前里面水份太大。我去科龙的时候，给我装修一个办公室大概100多平方米，这个办公室装修25万元，给我的感觉5万块钱就可以装修出来。

三联生活周刊：成本问题其实说到底是一个人员思想观念问题，而科龙从一个国企到一个民企的身份转变，经历最深刻的一个变化也应该是企业文化和观念上的。你好像有句名言：“企业每花一分钱就有我的两毛钱。”

顾雏军：这是大实话。去年9月，公司内部思想整顿，有1000多个中高级职员参与，我跟大家说，要把一个扭曲的观点重新扭曲过来：是科龙给了你机会，而不是你给了科龙机会。科龙培养了很多50万年薪的人，二三十万年薪的恐怕不下几百人，每个人都要反思自己为企业做了些什么？以前，如果有个任务下去，紧接着就要一些奖励措施，我认为不应该这样，科龙已经给你太多了。我改组科龙以后，承诺工资不降，对一个亏损15个亿的企业来说，这已经是最大的奖励。日本和韩国企业成功的原因在于他们把企业看得比个人更重要，这个理念是我们要认真学习的。在西方国家我呆了十年，美国GE公司也是同样的情况，没有人鼓励说你比企业更重要。这的确是一个企业的文化和思想观念问题。

三联生活周刊：记得以前业界称老科龙是一个“生产财务导向和生产导向型企业”，你认为这个评价是否客观？科龙未来的方向会是什么？

顾雏军：我觉得以前科龙是一个营销导向型企业，广东很多企业都如此。我们现在和今后都不会这样，营销是为高科技化产品和精品化运动服务的。以前科龙研发什么新产品，是营销做预测市场上会流行什么。我来了以后要求，研发部门要研发最好最新的产品，营销是要把产品介绍给消费者。我认为，不能让消费者来当消费的动力，而要由我们来教导消费者如何去消费更高科技含量的产品，以及什么样的价格买什么样的产品。片面迎合消费者的企业，在我看来，是小企业、是三流企业。因为消费者不是这个行业的专家。中国很多消费者还不习惯去考虑产品价格以外的更多因素，举个例子，我们科龙“双效王”的价格要比同类产品高，但它的制冷效率提高30%、制热效率提高40%。你如果算一个十年的耗电量，一个柜机，你用得宽裕一点，一年七八千电费是很正常的，十年下来，你会花去多少？有人不算这个账。我们就是要让消费者理解科技化产品然后接受它。在引导消费者上面，科龙也花了大精力，比如我们聘大学生做卖场经理，他们的义务就是去向消费者介绍新产品。这一项一年就要将近1个亿的费用，这是一个很大的成本，但我觉得必须这么去做。

三联生活周刊：对一个企业来说，什么样禀赋的企业家才是一个卓越的领军人物？另外，从世界范围看，家电行业高手如云，你怎么看待科龙和它的竞争对手？

顾雏军：运行一个大企业和运行一个小企业是不一样的，我也做过小企业，我是做高科技产品，环保产品，我们做得很辛苦，成长得也很慢，从来没有过一夜之间从天上掉下一笔钱的经历。对我来说，艰难的做企业是个前提，十年磨一剑。

我打过一个比方，说科龙是下山了，一袭长衫一把长剑，要在江湖上挑战，而且WTO让我们闯的这个江湖是世界舞台，会有成功的傲然和喜悦，当然也会有闯荡的孤独和无助。科龙现在是一个私营企业，我们自身的发展要靠自身管理的提升，特别是技术含量的提升。我们会走得比较谨慎，打扎实根基。我之所以刚才说自信科龙会以后一年比一年好，惟一的原因，就是我们在技术上已经做到世界领先了，像我们的儿童冰箱的外销单价在世界上是第一的，而且这是没人跟你砍价的。

三联生活周刊：我注意到你对一个企业“技术”内涵的偏爱和看重，“技术”是你十年一剑的那个“剑”吗？在科龙重组后建立的整体战略体系中，好像有六大战略：高科技战略、全程无忧服务品牌战略、双品牌营销战略、国际化战略、人才战略、成本战略，1比5还要重要吗？

顾雏军：GE公司不是爱迪生创办的吗？它应该是最富有科技底蕴的企业。技术对于一个企业的生命力而言，比管理重要。可能很多人不同意我这个观点，但我坚持这么看。

企业的管理总是在进步，你想靠管理来提升自己，这个优势是脆弱的。就说冰箱企业的管理，不客气地说，与东莞的台资和韩资企业相比，我们最终没有管理上的优势。所以我认为，行业竞争发展到现在这样的地步，肯定要靠这个行业的专家来做。一个大企业光靠管理是不够的，企业最根本的东西是它的科技含量。我见过很多在美国现在生存的企业，它活得很好，原因是它有一项专门的技术，靠这个产品我就是比你强，即便这是个小企业，它也有生存的空间。同样，我也见过很多大企业一夜之间死亡的，因为越是没有技术成就的企业，就会越依靠管理，那么你管理层的工资和费用就可能越高，企业生存也会很危险。

今年我们用于研发增加招聘的博士人数是以前的3倍，明年我们可能还要翻一番，对科龙来说，它的技术含量就是和以前不一样的。我觉得有几十个人来收购科龙，都能够完成制度上的变化，都能够很好地完成成本控制，但不一定能支撑科龙的未来。我进来以后，除了和其他人一样做了一个企业家应该做的东西之外，还带来一个科龙明天最重要的东西，就是世界领先的技术。这是让科龙真正能够生存得更好的东西。

顾雏军的革命技术

空调双效王技术：采用国际专利空调双优化技术，配合R411高效环保制冷剂，1.制冷高效：EER(制冷效率)高达3.8，比国家合格标准高出65%，比国家节能标准高出40%；2.制热高效：突破传统冷暖空调效率极限，COP(制热效率)高达4.2，比国家合格标准高出83%，比国家节能标准高出56%；3.长久高效：R411回油性极佳，有效防止长期使用后油脂附着换热器铜管，保持空调持续高效。

冰箱四温四控技术：四个独立温区，可充分利用和集中冷量，提高制冷效率并节省能源。

顾雏军 毕业于天津大学，获工程硕士学位，格林柯尔制冷剂的发明者和专利拥有人，格林柯尔集团的创办人，董事局主席。顾雏军在制冷工程及制冷剂行业有16年多的专业经验，在创立格林柯尔集团前曾任教于天津大学，并致力于热力学及制冷工程研究。格林柯尔所发明的新型环保制冷剂被国际制冷行业的权威机构美国供暖、制冷及空调工程师协会(ASHRAE)正式列入ASHRAE标准，成为至今为止亚洲国家获得的惟一ASHRAE标准编号，被多国权威机构推荐为CFC替代品，1998年国家环保局将其推荐为A类环保推广项目。现任广东科龙电器股份有限公司董事局主席。