公司报道：佳能的中国之舞

（文 / 张峰 田芸）

佳能在中国市场将有怎样的作为？(佳能公司 供图)

“中国引力”

佳能选择3月15日召开本年度打印机中国特约经销商会议，地点选在北京饭店一层大宴会厅。佳能为会议设定了一个特殊的主题“China Magic-中国引力”。大红色彩、民族舞、日本人的中国话，佳能努力包装着即将在今年9月正式宣布成立的中国有限公司。

佳能当天发布了最新的打印机和扫描仪新品，包括专业照片打印的超照片打印机S900、为商业用户量身定做的极速新彩喷S750和S520，以及面向专业图形图像用户的A3+宽幅照片打印机。扫描仪新品则是两款新型D系列扫描仪D1250U2和D1250U2F。佳能总公司iPrinter事业本部本部长高桥辉臣对记者说：“未来的打印机将不再是简单依附于计算机的外设产品，它可以作为一个独立的办公设备，并可以通过互联网与其他设备进行信息互换。”佳能(中国)信息消费产品部总经理山崎学则表示：“中国市场是未来全球信息化发展的中心市场，其庞大的用户需求将为各种信息化设备制造和销售厂商带来前所未有的机遇。”

佳能总公司CEO御手洗·富士夫在2月11日阐述佳能下一个五年计划时说：“我一直到现在都在努力提高质量。佳能的看家本领有两个，一是多样化，一是全球化。日本是我们全球商品的生产基地。但当日本迅速成熟起来以后，就很难再开创新的业务。我的想法是要利用美国的组织和产出的现金发展我们的新业务。”

专访佳能(中国)有限公司总裁足达洋六

三联生活周刊：佳能怎样阐释自己的“共生”理念？“共生”哲学与中国市场应怎么结合？

足达洋六：“共生”是佳能的宗旨。佳能将竭力消除有碍于共生的贸易、所得和环境的不均衡，与客户、地区社会、国家、地球、大自然建立良好关系，承担起应负的社会责任。在中国，就是首先整体成为一个很好的企业公民，采取各种可能方式回报社会，保护整体社会利益等。中国有一个巨大的市场，无论在中国的哪一个佳能可以存在的角落，佳能都将与他们“共生”。我们在中国提供优质的产品、服务，开发新技术。还有公益事业，比如大连的三所佳能希望小学、北京大学的佳能奖学金等。

三联生活周刊：佳能在中国的核心业务是什么？

足达洋六：我想你在展示厅一定看了我们的全系列产品展示，这是佳能各种产品的相互协作组合，是真正的影像系统解决方案。

三联生活周刊：佳能(中国)与佳能香港有什么关系？佳能(中国)成立的意义是什么？

足达洋六：佳能公司自上世纪70年代末便以各种各样的形式开始在中国展开事业。为了扩大对中国投资并提高投资效益，1997年3月在北京设立了佳能(中国)有限公司，注册资金3000万美元，负责对中国事业的各项工作及投资业务。但那时候佳能(中国)只是投资性的公司，不具备销售职能。在中国的销售职能由佳能香港公司承担。

但今年1月1日佳能(中国)终于获得了在中国的销售权，这将对于我们今后在中国开发市场，扩大事业起到很大作用。御手洗曾说过：“随着改革开放的深化，当今中国的发展如龙腾虎跃。佳能与中国的关系也随着中国的发展而日益密切起来。”我认为这是佳能对中国的一致看法。

三联生活周刊：佳能(中国)获得在中国的销售权后，如何与佳能香港协调其中的一些关节？佳能会不会在中国采取佳能最具竞争力的直销？

足达洋六：根据中国现有的关于直销的法律，我们只能在中国销售在华生产的产品，今年这个比例是全部产品的10%左右，其余90%产品都需要进口。佳能(中国)与佳能香港的协调是在不断的磨合和调整中的，我相信我们的经销商也会跟着自我调整。我们今年会在组织、产品、渠道、客服等几个方面加快调整。直销是佳能享誉全球的销售方法，我们会在合法的前提下在中国施行。

三联生活周刊：佳能现在的投资、生产情况怎样？人力资源安排会不会有调整？

足达洋六：截至2001年年底，佳能在华投资近3382万美元。主要投资在复印机、照相机、传真机、激光打印机等方面。少部分投资在研发领域，有近60万美元。生产方面，佳能上世纪80年代开始在天津、湛江开展复印机组装生产，在天津开始生产CDS感光鼓及墨粉。80年代后期开始在湛江生产复印材料。90年代初开始在大连生产办公设备。1990年设立佳能珠海公司，1993年追加了传真机、激光打印机项目，1999年追加了扫描仪项目。

去年佳能在中国苏州开办了自己的工厂，主要生产复印机和软件，包括佳能苏州工厂、佳能光学、佳能COPIER，我们预计今年年底就可投产，佳能苏州工厂建成后将是佳能在各地最大的一个工厂，现在计划主要生产复印机，届时工厂将有4000名员工。并且与软件工厂结合，佳能在中国第一次提出做软件。

目前我们在中国的销售权力很有限，佳能(中国)实际上只有160人，这也是由于我们目前还没有采取直销的方式。因而市场行为非常有限，很难培训自己员工。但目前已经进入第二阶段，开始逐渐培训自己的员工，未来几年里也会培训中级管理层。但这会是一个非常漫长的过程。我们会在未来培训当地管理者，甚至于总裁，我对和中国年轻人工作很有信心。

三联生活周刊：佳能在中国怎样与惠普、爱普生及联想、方正等对手竞争？

足达洋六：在全世界其他国家和地区，佳能都是与惠普、爱普生等短兵相接的，而且我们也取得了不俗的业绩。我们在那些地方采用的都是直销，但我们在中国没有直销。我想我们在中国的竞争还会一直进行下去。惠普、爱普生，还有富士施乐，还会是佳能在中国的老对手。而对联想、方正等中国的本土企业，我想，以后的合作会多于竞争。

在价格方面，虽然现在中国很多厂商都在打降价牌，但佳能更注重的是产品独特优质的性能，我们会在质量、服务上多下功夫，当然，对不同档次的产品会采取不同的价格策略。

就是佳能

《商业周刊》最近评论说：“在日本技术经济的庞然大物里，佳能永远是那种更全球化，更受关注，更盈利重重的公司。在1995年开始担任CEO的御手洗的指导下，日本的公司似乎更需要向世界那些领导潮流的复印机和打印机生产商学习。佳能2001年取得了破纪录的利润，而此时其他的一些艰苦创出几百条生产线的日本公司，像东芝、富士，却都坠入赤字之中。”

1月31日，佳能宣布，受到其数码相机销售强劲的推动及日元疲软和成本削减方案的实施，2001年集团销售额和盈余双双创下纪录。公司集团净盈余攀升25%，达1676亿日元(12.6亿美元)，符合市场预期。集团销售额上扬7.8%，达29080亿日元。而与此同时，富士公司和东芝公司在直到3月30日为止的上一财年中，分别被预测有28亿美元和20亿美元的损失。

《商业周刊》分析御手洗在美国度过了23年，建立起了佳能北美公司，任佳能CEO后，引进现金流管理及其他一些美国商业经验增加佳能的盈利，迅速扭转了公司的僵局。

问：在美国工作了那么多年以后，1989年你回到日本后是什么感觉？

答：在运营佳能美国这些年中，我自己发生了改变。我觉得日本太缺乏理性，尤其是在商业运作和人们对待薪酬的态度上(于是认为自己必须对佳能进行彻底的改革)。

问：接管佳能后，你最大的成就是什么？

答：日本人习惯把销售和市场占有放在第一位。他们制造很多产品都是为了增加销售额，但一旦利润下降，公司就会发现自己债务缠身……我通过帮助人们认识到利润是第一位的来对佳能进行观念上的变革。

问：你做过怎样一些特别的事情？

答：我从关闭亏损部门开始改革，比如PC部、打字机、LCD、光学存储卡。这四个部门的产出为300亿日元，却亏损了100亿日元。我这样改变了公司的根本理念。

我引入现金流经营模式，摒弃了一直依赖贷款和公债的传统做法，而以增加我们的现金方式来进行投资。通过增加纯利润、减少库存之类的调整从而减少运作费用，达到增加现款的目的。我对成本进行了彻底削减，改变了生产系统，将生产传送带转变成单元生产系统(使工人们联系成为一个单元以便得到更高的生产效率)。结果是不但能够减少劳动力使用和厂房占地，而且将仓库从34个减少到了14个。

1995年的时候，我们的贷款依赖率达到近35%，但现在已经控制在10%左右。股东持有净资产从33%达到51%。